１．研究目的：本研究的目的在探討產業發展歷程的各階段，企業所面臨的產業形態 與企業競爭策略間的互動關係，一方面印證現有的理論，另方面經由不同產業的比較 ，歸納出一般性的命題，並希望提出有價值的結論，供實務界參考。 ２．文獻：包括五大部份。一為有關產業分析的理論；二為有關產業生命週期研究的 文獻；三為有關企業競爭策略的研究；四為有關政府產業政策方面的研究；五為九關 汽車、機車產業的研究。 ３．研究方法：本論文採用個案研究方法。透過與產業專家的深入訪談，各種產業相 關資料的蒐集，個案撰寫、分析與比較，瓜「經史合參」的方式，整合學理與實務。 ４．研究內容：分為四大部份。一為產業環境與產業發展，包括產業發展階段的劃分 ，各階段的環境因素與產業特色，產業演進的動力與結果，各階段的策略重點與關鍵 因素的確認等；二為競爭策略分析，包括各階段的策略組群，策略組群的移動及進入 障礙、移動障礙等；三為產業環境因素與企業競爭策略的關係，包括環境因素對企業 策略選擇的涵意，競爭優勢分析等；四為政府政策之檢討，包括政府政策與產業發展 ，產業政策對各別企業影響的比較，產業政策的時機與成效。 ５．研究結果：一、產業環境影響產業形態，產業形態影企業策略形態；二、寡佔廠 商常以大量的閑置產能做為進入障礙，阻止新競爭者加入，以確保其利益；三、客觀 的環境變化，對個別企業有不同的主觀感受；四、國際分工，是我國汽車，機車產業 將來發展的趨勢。

本文係以個案研究的方式，針對我國營建業之發展歷程，進行有關產業環境中之各項 因素對產業內企業競爭策略影響的研究。由於企業競爭策略的決定，必須考慮該企業 所身處的產業環境，以及該企業本身的條件，經過所謂「衡外情」、「量己力」的功 夫，而做出正確而有助於企業生存發展並可以指導企業功能性政策執行的策略；因此 如何掌握產業環境的各項有利（機會）、不利（威脅）的因素，並從而制定競爭策略 ，就成為企業主管所關切的課題。本文即嚐試經由個案的分析，了解產業環境諸項因 素對企業制定策略的影響過程及涵意，並發展出足以提供企業主管參考的原則。本文 之理論架構係參考有關產業組織、產業經濟、競爭策略、企政策等文獻，並參考有關 產業政策的理論，綜合而成。 我國營建業自民國３４年台灣光復後始逐漸出現有規模、有組織的團體，並在民國５ ６年太平洋公司成立後至民國６２年第一次能源危機民國６９年，第二次石油危機止 ，是一段相當快速的成長，建設公司一夜之間暴增，並且多人因而一屋致富，但經政 府連串壓抑房價措施，便銷售銳減，一時間許多財務不健全的公司因而倒閉，房地產 景氣低迷，並持續至民國７４年；７５年，７６年是一次空前的房價漲升，並且出現 仲介公司、建築經理公司以及海外投資房地產的多化功能，營建業一片欣欣向榮。 經個案分析，吾人得知營建業依賴資金極重，若一公司財務槓桿優良自可渡過難關， 但許多財務不健全的公司，追求營業上的風險，因而倒閉，是足警惕；此外，政府政 策對營建之影響應十分驚人，值得施政者注意。

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由於金融業競爭激烈，使人壽保險業在產業中所扮演的角色越趨重要，為對該產業的前景有更清楚的了解，本研究以人壽保險業的策略轉型與未來發展為題，對其作深入的探討。 本研究先分析整個大環境為人壽保險產業所帶來的機會與威脅，發現近來全球景氣低迷，使金融業的業績深受影響。所幸大陸市場逐漸開放，內需市場逐漸浮現，使整個金融業的未來綻露曙光。再從內在分析來看，由於人壽保險產業競爭者眾，使金融集團的建構成為提升競爭力的不二途徑；此外，為求與同業形成差異化，擁有專精的產品研發能力與全面性的服務已不可或缺。 研究結果發現國內壽險業的關鍵成功因素為: 完善的金融產業整合策略、提供多樣化的產品、優良的服務品質、培養具專業素養的人員、專業行銷能力、投資研發產品與結合資訊科技等。 本研究從公司使命與目標著手，設定公司未來發展方向，並訂定根本策略、競爭策略和營運策略： 1. 個案公司根本策略最適合採取成長策略，才能發揮個案公司的核心能力，尤其是應該在短期對國內市場採行產品擴張策略，在中長期對國外市場採取地理擴張策略。 2. 個案公司的競爭策略為差異化集中，運用良好的行銷服務體系、高階專業經理人的經營管理能力、創新能力等競爭優勢，透過這些優勢，可以建立產品差異化。 3. 對個案公司內外在分析、擬定根本策略及競爭策略之後，進而對個案公司擬定相關的營運策略包括行銷策略、財務策略、人力資源策略、組織策略以及控制策略等。

縱觀我國資訊軟體產業發展至現在存在著規模偏小、資金不足、市場受限等問題。在這種情況之下，如何司法國際，合作或是策略聯盟來解決諸多問題。 本研究以國內資訊軟體產業發展為主要研究對象，期望探討我國資訊軟體產業的發展策略與方向。研究目標為探討我國資訊軟體產業的現階段現象、關鍵優勢及未來的發展利基。 首先透過全球重要國家的資訊軟體產業現況分析與競爭策略做分析，在分析後發現我國資訊軟體產業的發展要素可能會受到政府策略、人才培育計劃、市場需求三個要素所影響。之後本研究根據五大重要國家愛爾蘭、以色列、印度、南韓及大陸的發展模式進行分析推論，發現不同國家的資訊軟體策略與發展重點均不相同，並佐以IDC全球資料分析建構出三個重點，分別是我國軟體產業發展策略、資訊教育系統人才培育計劃、政府整體資訊政策。 希望由這些國家過去及現在的經驗中分析出對我國資訊軟體產業有幫助的方向。本研究希望能夠參考這些國家的經驗，將該國家的相關資訊基本資料及資訊軟體業現況做一分析及探討，並研究其資訊策略的形成運用現況及效果。 / In Taiwan, the software industry is facing problems like scalability, insufficient funding and restricted markets for the past years. To solve such problems, we need cooperation or strategic alley from global experiences. Our research is target at the software industry development in Taiwan. We hope to find out the development strategies and directions for the software industry. Our objectives are to analyze the current status of the software industry and to find out the critical advantages and inches for future development. We choose five countries well-known for their software industry as our analysis base. These countries are Ireland, Israel, India, South Korea and Mainland China. From their experiences, we find out three critical factors for the software industry including the government strategies, human resource incubation plans and market needs. Based on IDC global data and our analysis, we conclude that different countries have different software development strategies. Moreover, we recommend three key points for the software industry development in Taiwan. The three key points are software industry development strategy, information-related education and national wide software policy. In this research, we analyze some well-known countries for their past and current software experiences. We investigate their software industry polices and strategies. Then, we conclude some critical factors for the software industry in Taiwan. We hope that our conclusion points out some useful directions for the software industry in Taiwan.

隨著高齡化社會的來臨，慢性病及長期照護已成為主要的醫療型態，無線科技的進步，為居家照護個人提供一個新的服務與商業模式。本研究目的在分析遠距居家照護產業的產業結構以及產業環境，針對國外目前已實行的遠距居家照護計畫及個案作探討、比較，以了解遠距居家照護產業的發展現況，並找出此產業的競爭模式及發展趨勢之策略。研究的資料來源包括期刊、論文、專書，以及網路資料，利用文獻分析之次級資料分析法，以輔助遠距居家照護產業分析。研究採用Michael Porter的產業結構分析作為理論依據。分析結果發現遠距居家照護產業客戶的議價力高，同業競爭尚不激烈，供應商的議價力高，新進者的威脅中高，替代品的威脅中高。遠距居家照護新興產業特性包含技術、策略及政策上的不確定性，成本及經費補助上面臨困難，早期發展的限制與風險，尚未標準化的產品和技術等。遠距居家照護市場需求及產業規模大，有相當大的成長空間。目前台灣遠距居家照護產業有很好的發展機會及優勢，但也遭遇相當多困難包括產業發展起步晚、產品及技術吸引力不足等。因應策略包括降低客戶及供應商的議價力以提高產業進入障礙，採取低成本領導策略，尋求產品及服務內容差異化提高競爭優勢。政府應積極鼓勵遠距居家照護產業發展並儘早設立認證制度，以保障照護服務品質。本研究結果可供產業競爭策略及發展之參考。 / As the elderly population increased in the 21 century, chronic diseases and home health care have become the focus of medical care. With the rapid advancement in information technologies (IT) in Taiwan, home telecare provides a new service and business model for the care of patients at home. The purpose of this study was to analyze the developmental trends of home telecare industry and its competitive strategies. The structure of the industry, industry environment, and competitive strategies were analyzed. The home telecare project and business model of the industry was also compared. Data collected from literature including journal, theses, books and internet were used for secondary data analysis. Michael Porter’s conceptual model was used as a framework to analyze the home telecare industry. The analysis showed that there were high bargaining power of buyers and suppliers, moderately high threat of new entrants and substitute products or services, and low rivalry among existing firms. Characteristics of the emerging home telecare industry included high uncertainty of the technology, strategy and policy, financial difficulties in cost and funding support, limitation and risk in early development stage, non-standardized products and technique, etc. There were high needs, industry scale, and space of growth in the industry, as well as good advantages and opportunities for the development of the home telecare industry in Taiwan. Difficulties encountered included delayed development of the industry in Taiwan, inadequate attraction of product and technique etc. Competitive strategies involved decreasing bargaining power in clients and suppliers, lowering cost strategies, differentiation in product and service content to increase competitive advantage. Government should actively involved in the development of home telecare industry and set up legal regulations to insure service quality. The findings of this study can be used as a reference for the competitive strategy and development of home telecare industry.

資訊科技不斷的日新月異，整個社會也已經邁入了資訊時代。網路科技帶來了「網路經濟」，在此階段裡有許多新興的企業產生，但在歷經了網路泡沫後，許多企業也因而消失。這整個帶給人們在策略上新的思維，藉由網路、資訊科技，企業似乎可以比以前更有競爭力，藉由網路，企業似乎可以跳脫以往疆界的觀念，而達到無遠弗屆的境界，藉由新的科技，小蝦米也可以創造一番大的事業。本研究主要是因應在資訊爆炸的時代及科技不斷進步下，以承接研究計畫的專案單位在面臨競爭的壓力時，如何藉由資訊策略來幫助提昇競爭力。 本研究的個案單位正面臨不斷競爭的壓力，不僅外在的競爭者的加入，而且因為預算不斷消減，相對以往的人事成本反而增加，在面對新的環境要如何持續保有競爭力？本研究主要是以企業競爭優勢、企業策略與資訊策略三個方向來探討分析。由研究得知以此類型個案單位的研究很少，研究資源相當有限，不過從個案單位的案例分析中，雖然個案單位對資訊化的投入一直不懈怠，然而資訊科技對個案單位的影響就格道分析來看還只是在「支援型」的階段，也就是IT對它們在作業和未來策略的制訂都影響不大。本研究的分析結果建議此類型的個案單位應從「流程改造」開始，重新開發新的整合的專案管理系統。當然除了「流程再造」及建立「專案管理系統」外，相對應的制度等也需一併配合。本研究建議資訊部門重新定位與正名是有必要的，為了激勵資訊部門的績效，其升遷制度也有必要做調整。藉由專案管理系統來改善個案單位的經營績效，然後將公司帶入「工廠型」的階段。而未來更可以透過此一階段所累積的知識資料庫，進而創造出「智庫」型的應用，再將企業轉型成「策略型」的組織。 雖然相關的研究資料難以找到，不過本研究的過程及對以承接研究專案的專案單位的資訊策略建議，希望能作為未來相關領域或相類似公司的參考。

配額制度在全球成衣產業運行超過五十年之久，深深影響整個產業生態與供應鍊的模式。WTO於1994年烏拉圭回合談判中決定分十年的時間逐步解除配額管制，並於2005年1月1 日起全面廢除配額。全球成衣產業在配額制度運作的數十年間原已形成穩定平衡的關係，但在配額制度取消之後，不管是受到配額限制或是配額保護的成衣生產國彼此之間的生產優勢均會回歸到最基本的全流程速度與成本的比較，全球成衣市場因此進入更開放、更全面的競爭，成衣生產業者也將面臨更為嚴酸的挑戰。 台灣成衣產業曾有過非常輝煌的歷史，迄今也一直是台灣最重要的創匯來源之一。在歷經1980年代末期至1990年代初期因為產業變遷所造成的淘汰與外移的困境之後，倖存的台灣成衣業者很早就開始進行全球佈局，以供應鍊管理深耕美歐市場，走出自己的一片天。 在配額制度取消前台灣業者已開始針對未來的變化做佈局上的調整，提升生產技術能力，並加強自身與客戶前端協同開發和供應鍊管理的能力，藉由與上下游垂直整合程度的提高，讓台灣業者在後配額時代來臨前已具備有成衣開發、生產至物流配送全流程中的競爭優勢。 本研究主要是以個案分析配合全球成衣主要消費市場的進口統計資訊，探討兩家傑出台灣成衣生產業者在面對後配額時代所採取的策略思維與行動方案，比對其在後配額時代所繳出的不錯成績，歸納出後配額時代全球成衣生產業者在面對降低成本、快速反應與提高服務價值等市場趨勢時所應考量的基本競爭策略。

照明產業現在正面臨前所未有的革命，發光二極體正慢慢地取代我們所稱的燈泡、燈管。當新科技取代舊科技的同時，產業也跟著洗牌，各國政府莫不傾政府之力來推動照明產業的革命，企圖在產業洗牌後能夠佔據一席之地。目前全球五大LED公司分別是日本的日亞化學、豐田合成、美國的Cree、歐洲的Philips Lumileds、與德國的Osram。本論文特別針對Cree公司的發展歷程與策略加以分析，期望藉由探討國外公司的優勢、劣勢，提供國內產業一借鏡。 策略是企業一連串搭配的活動組合。本論文以吳思華教授的策略三構面、競技場理論對Cree公司的各種活動組合進行分析。由產品範疇、核心能力、事業網路的分析可知，Cree公司善用事業網路的資源來建立自身的核心能力，並不斷地重新擬定產品範疇。於核心能力的部分，本論文引用周延鵬教授智慧資本理論，透過分析更能瞭解利用專利的商業策略，透過事業網路也能快速地建立智慧資本─核心能力。 本論文認為Cree公司發展分為三階段。第一階段1987～1998年，為產品範疇的定義時期，以DOE與Defense Department的美國政府計畫做為研發經費來源、NCSU的博士生帶入技術能力，並維持一定的合作，而以兩大客戶Osram與住友來支持整體公司的營收。第二階段1999年～2002年，Cree以智財與技術的授權 (Nitres與UCSB技術連結)、訴訟 (Lawsuit partners: NCSU、BU、Rohm與中村修二)、併購Nitres的策略佈局，將營收快速擴張到2億美元。第三階段2003年以後，Cree選擇封裝產品、LED燈具產品進行10億美元的營收目標，實際併購Cotco、LLF與Zumtobel策略合作，以LED city、LED University、Led workplace，再聯合照明系統伙伴提供光、電、熱的LED照明解決方案，推廣與教育更多的LED照明。 以策略競技場分析，可以很清楚比較出Cree所處的LED產業與其他競爭者的競爭態勢，第一個競爭比較層次是產品/服務的「價值/效率」競技場，Big 5與台廠分屬於價值與效率的兩端。第二層次競爭比較是企業總體的「結構/能耐」競技場，Big5廠商以專利交互授權形成結構障礙，而台廠處於能耐的一端。第三層次競爭是產業網路的資源比較，Osram、Philips Lumileds、TG、Nichia以母集團的自身能力而處實力一端，Cree積極的採用合縱策略串起自身的供應鏈體系，台廠則以台灣內需的上下游供應關係形成自己的體系。Cree不斷地利用體系的力量來建立競爭優勢，符合四競技場理論的架構。 台灣LED產業發展甚早，產業鏈分工完整、研發投入、研發成果、企業獲利、、、等等比起Cree公司毫不遜色。 （一）從價值─效率來看，Cree擁有產品性能(價值)後，於是Cree併購Cotco，增加規模降低成本，能繼續帶給客戶效率；LED台灣廠商如晶電，不斷藉著水平整合、增加規模、降低生產成本，達到了良好的效率。接著應當思考給客戶效率的同時，再給予更高的價值。 （二）從結構─能耐來看，五大廠商藉由專利與訴訟、較長的學習曲線和較大的經濟規模擴充，建立起相當的結構的競爭的進入障礙。台灣廠商如晶電，發展和專利的佈局較五大廠晚，但卻憑藉著工研院研發團隊建立起的技術，再透過自有研發與產業併購，累積起足夠的能耐。如能再學習Cree靈活運用專利與訴訟之策略，能使結構的競爭力更加強大。 （三）從體系─實力來看，台灣廠商與Cree相同，靠的是善用體系的力量來競爭。例如晶元光電、億光電子、光寶電子、、、等許多國內LED產業形成一完整、高效率的供應體系。然而台灣的體系實力，從電子業、IT產業發展歷史來看，多半侷限在製造體系，微笑曲線的最前的研發與最後的品牌通路一直都不發達。 從Cree的經驗來看，體系的競爭力可以擴展到製造之外，此時Cree正在進行的是建立一個以Cree為核心的照明體系，能不能成功是未知數，但對於善於運用體系、創造Win-Win的Cree來說無疑是一大機會。 因此善用體系競爭的台灣廠商，也可思考如何擴大體系力量的範疇，使體系的分工能夠結合前瞻研究、研發、專利、生產、標準、規範、物流、品牌、行銷等等。 / Lighting industry is confronted with an intense revolution that light emitted diode (LED) lighting is replacing traditional lighting. The change of technology results in the change of industry. Every government tries hard to promote the development of LED lighting industry to take over the share in the new market. The top five LED companies (Big 5) are Nichia from Japan, Osram for Germany, Philips Lumileds from Netherlands, Cree from America and Toyota Gosei from Japan. The thesis will analyze the history, management, business and competitive strategy of Cree to provide a good case model to Taiwanese LED companies. A strategy is performed with a series of actions in a company. The thesis will apply Dr. Se Hwa Wu’s Three Dimensions of Strategy and Strategy Arenas Theory to analyze every action in Cree. From the analysis of the three dimensions, it can be observed that Cree is good at employing their business networks to build up their core capabilities and continuously re-define their coverage of product line. The thesis will also apply Prof. Y. P. Jou’s Intellectual Property Theory to analyze Cree’s core capabilities and elaborate the patent strategies and how to rapidly create the core capability as intelligent capital through business networks of a company. Cree’s development can be divided to three stages. Stage I was the definition of product lines, from 1987 to 1998. Cree obtained their R&D funding from DOE and U.S. Defense Department and their R&D ability from North Carolina State University. Cree’s two major customers, Osram and Sumitomo, supported their revenue. From 1999 to 2002, Cree used their intelligent property and technology licensing (allied with Nitres and UCSB), lawsuit partners (NCSU, BU, Rohm and Shuji Nakamura) and merger and acquisition with Nitres to increase their revenue up to 200 million U.S. dollars in the end of stage II. After 2003, Cree used LED packages and LED lighting fixtures to increase their revenue to 1 billion U.S. dollar. Cree merged with Cotco and LLF while establishing strategic alliance with Zumtobel. Cree promoted LED with different projects, such as LED city, LED university and LED workplace. Cree also collaborated with their lighting partners who supported total solutions of optics, electron and heat dissipation, to achieve those promotions. Through analysis based on the Strategy Arenas Theory, the competitions between Cree and their competitors in the LED industry will become more obvious. The first arena of strategy is a competition of value and efficiency of product/ service. The Big 5 companies occupy the position closer to the extremity of value and Taiwan companies stay closer to the other side of efficiency in the value chain. The second arena is a competition of structure and capability. Big 5 take more advantages by structural block formed with cross licensing, while Taiwanese companies own greater capability of production. The third arena is an industrial networks level, a competition of networks and strength. Cree and Taiwanese companies both use industrial networks as their advantage, while Osram, Philips Lumileds, Nichia and TG use the strength of their own company to maintain their market share. Cree continuously collaborate with and allies outside resources from partners to establish their competition advantages. Taiwan has developed our LED industry for nearly 30 year manufacturing. The industrial chain, R&D investments, R&D achievement and company revenue are all well established. All these achievements make Taiwanese companies as well qualified as Cree in the LED market. 1. Value vs. efficiency: Cree merged with COTCO Luminant Device Limited, a Hong Kong company (Cotco), to achieve cost down by mass production and to increase production efficiency. A similar example can be seen in Taiwan LED companies, Epistar Corporation. Epistar continuously used horizontal merger and acquisition, to increase production scale, decrease cost and achieve better efficiency in production. Epistar have to perform higher value to their customers at the same time. 2. Structure vs. capability: Big 5 constructed strong entry barriers by patents, lawsuits, longer learning curve and larger finance scale. Taiwan LED companies, Epistar Corporation for example, take the strength of the R&D team of ITRI, in-house R&D, and merger and acquisition to try to catch up on the gap of belated developments and patents arrangement. If Epistar can well apply patents and lawsuit as their strategy, the company would gain more advantage in the competitions. 3. Networks vs. strength: Taiwan LED is similar with Cree to take strength of industrial network. Many LED industries in Taiwan, such as Epistar, Everlight, and Lite-On, have formed a complete and efficient industrial network. However, the network is limited within manufacturing. From the history of electrical industry and IT industry in Taiwan, it can be observed that R&D and marketing, both extremities of Smile Curve, are usually ill-performed. According to the case of Cree, the competition of networks can be expanded out of manufacture. Cree is developing a LED lighting industrial networks from the core of Cree. It is still unknown whether Cree can succeed, but there will be a big chance of Cree who know to well employ networks to create Win-Win strategies. In conclusion, Taiwan companies who well use networks can also think about broadened their networks to combine R&D, manufacture, standardization, SOP, logistics management, trademark and marketing.

本研究藉由研究單一的IC設計業者，蒐集、分析IC產業的生態環境與競合關係，藉以認識台灣IC半導體產業目前所處之全球戰略地位，並瞭解產業實際面臨的困境，進而探討關鍵要因，規劃並建構出將來中、長期，在全球化過程中可以努力的策略目標。 在研究架構方面，從宏觀面參照麥可•波特的「鑽石理論架構」，對整體IC產業在國家層次，進行全面性、比較利益型態的探討，並且以時間軸著眼，分析過去至目前的發展歷程，再預估未來可能遭遇的機會與挑戰。其次運用波特所提出的「五力分析」，解構台灣IC設計業的生態環境，瞭解產業內既有的競爭者、潛在進入者、可能替代品所分別擁有的競爭能力與相應策略，再從供應商、消費者的角度探討彼此之間的競爭與合作關係。 最后，以單一公司 (威盛公司)為案例，運用波特的「競爭策略」、布蘭登柏格與奈勒波的「競合策略」理論方法，進一步探討，發生在台灣業者本身的實際案例，進而歸納出未來值得努力的方向。希望能在眾多數本土產業逐漸西移的趨勢下，為台灣的IC設計產業找尋出一條與眾不同、可長可久的前進道路。