[pt] O presente trabalho tem como objetivo identificar e propor alternativas para que os princípios e práticas da economia circular (EC) possam ser implementados nas MPMEs brasileiras. Uma revisão sistemática da literatura e entrevistas com startups brasileiras foi realizada para levantamento dos dados. Foram identificadas 65 startups, nas quais 7 foram entrevistadas. Existe uma lacuna entre a teoria e a prática que se traduz numa falta de entendimento sobre a implementação nas empresas dos princípios de EC. As entrevistas mostram que a formatação do negócio está relacionada, geralmente, com experiências profissionais anteriores dos sócios e não possui, inicialmente, foco nos princípios de circularidade. Um framework de implementação foi elaborado. As principais conclusões são: o processo de implementação é progressivo e avança com o ganho de conhecimento e, consequentemente, maturidade das empresas em relação ao tema; que as experiências com das startups podem inspirar as MPMEs no avanço da circularidade. / [en] This paper aims to not only identify, but also propose circular economy (CE) principles and practices that can be useful to Brazilian MSMEs. The methodology included a systematic literature review and interviews with Brazilian startups. A total of 65 startups were identified, from which 7 were interviewed. One finding is clear: the current gap between theory and practice that translates into a lack of understanding on how to implement CE principles in corporations. The interviews also showed that the business circular strategy is usually related to partners previous professional experiences and, at first, has no focus on the principles of circularity. To assist businesses through these first steps, an implementation framework was developed. The research main conclusions are: the process of implementation progresses as companies invest in knowledge, improving their perceptions and level of maturity; the experiences with startups can inspire MSMEs in the advancement of circularity.

Övergången från en linjär till en cirkulär affärsmodell inom textilindustrin är av yttersta vikt för att göra branschen mer hållbar. År 2023 initierade EU-kommissionen därför ett förslag om att tillämpa Extended Producer Responsibility även på textilindustrin. Förslaget innebär att företaget som tillverkar de textila produkterna enligt lag ska vara ansvarigt för vad som händer med produkterna efter att de lämnat företaget. Flera företag har därför initierat en take-backstrategi och med denna en resell-plattform, med målet att förlänga livslängden på produkterna. Som en del av denna övergång finns också ett förslag om att implementera ett digitalt produktpass. Produktpasset är tänkt att fungera som en informationsbärare och möjliggöra för kunden att fatta ett välgrundat beslut och förhoppningsvis ett mer hållbart val. Förhoppningen är också att detta ska pressa företagen att bli mer transparenta och skapa en mer hållbar försörjningskedja. Denna studie syftar till att undersöka svenska modeföretags syn på en resell-plattform, vilka möjligheter och utmaningar de ser i denna samt vilka effekter det digitala produktpasset kan ha på resell-processen. Representanter från fem svenska klädföretag med fokus på olika produktkategorier har intervjuats angående resell-plattformarna och deras tankar kring det digitala produktpasset. Studien visar att utmaningar relaterade till resell-plattformen är kopplade till såväl lönsamhet som resurskrav gällande personal, kunskap och digitalisering. Den visar också att företagen är mycket beroende av kunden för att få en framgångsrik resell-plattform. Samtidigt skapar plattformen möjligheter för företagen att utveckla starkare relationer med kunderna samt skapa nya relationer med nya kundgrupper. Företagen upplever också att varumärket stärks genom att företaget tar mer ansvar och utvecklar sitt hållbarhetsarbete ytterligare. Vidare finner studien att det finns en generell osäkerhet kring de digitala produktpassen kopplat till utformning och praktisk användning och hur de kommer att påverka företagen, samt resell-plattformarna. Det finns också en allmän försiktighet där inget företag känner behov av att vara först ut med ett produktpass. Samtliga företag ställer sig dock positiva till produktpasset på branschnivå och vilka positiva effekter det kan ha på till exempel produktens livscykel och värdet på resell-produkter. Uppsatsen är skriven på svenska. / The transition from a linear to a circular business model in the textile industry is of utmost importance in order to make the industry more sustainable. In 2023 the European Commission therefore initiated a proposal to apply the Extended Producer Responsibility on the textile industry as well. This would mean that the companies producing the textile products are responsible, by law, for what happens with the products after they leave the company´s hands. Several companies have therefore initiated a Take Back Strategy and with this a resell platform, with the goal to prolong the life of the textile products. As a part of this transition there is also a suggestion from the EU to implement the Digital Product Passport. The passport is supposed to act as an information carrier and enabler for the customer to make an informed decision and hopefully a more sustainable choice. The hope is that this will pressure the companies to be more transparent and create a more sustainable supply chain. This study aims to investigate Swedish fashion companies ´ view on their resell-platform, what possibilities and challenges they see in this, and what possible effects the Digital Product Passport could have on the resell process. Representatives from four Swedish companies focused on different product categories have been interviewed regarding the resell platforms and their thoughts on the Digital Product Passport. The study finds that challenges related to the resell platform are connected to profitability as well as resource demanding in terms of personnel, knowledge, and digitalization. It also shows that the companies are very dependent on the customer in order to have a successful resell-platform. At the same time, the platform creates opportunities for the companies to develop stronger relationships with the customers as well as creating new relationships with new customer groups. The companies also find that the brand is strengthened by taking more responsibility and developing their sustainability work further. Further, the study finds that there is an insecurity regarding the Digital Product Passports and how they will affect the companies, and there is a general caution where no company feels the need to be the first one with a passport. However, all companies are positive about the passport and what positive effects it can have on e.g. the product life cycle and the value on resell products. This essay is written in Swedish.

Avec l’émergence des ONG dans nos économies globalisées, les grandes entreprises développent divers types de partenariats ONG-entreprise (POE). Les chercheurs s’interrogent sur leurs enjeux stratégiques. Dans notre thèse, nous étudions la contribution spécifique des POE à l’évolution du business model (BM) de la grande entreprise.Une étude de cas longitudinale processuelle chez Suez-Environnement met en lumière trois grands apports des POE : les POE, selon leur type, influencent la stratégie de l’entreprise par leur concours à la segmentation des activités ; ils contribuent à la conception et au déploiement des BM issus de la nouvelle segmentation ; et ils jouent un rôle moteur dans l’évolution du portefeuille de BM de l’entreprise.À partir de ces résultats, nous proposons : une conception élargie de la finalité du BM intégrant la performance sociétale ; une représentation enrichie du concept de BM, baptisée modèle RCOV-EPs, articulant quatre dimensions en interactions ; et le concept de métabusiness model que nous définissons comme : une métalogique de création de valeur socioéconomique émergeant de relations inter-BM. / With the emergence of the NGOs in our globalized economies, large companies developdiverse types of corporate-NGO partnerships (CNPs). Some researchers raised interrogations on their strategic issues. In our thesis, we study the CNPs specific contribution to the evolution of large companies’ business model (BM).Drawing on a longitudinal processual case study at Suez-Environnement, we highlight three main contributions of CNPs: first, some types of CNPs influence company’s strategy by taking part in the activities’ segmentation; second, they contribute to design and to implement the BMs resulting from the new segmentation; third, they play a driving role in the company’s BMs portfolio evolution.From these results, we suggest: an extended approach of BM’s purpose including societalperformance; an enhanced representation of the BM concept, called RCOV-PsE model,structuring four interacting components; and the meta business-model concept that we define as: a socio-economic value creation logic appearing from inter-BM relations.

本研究依循Web 2.0內容平台的研究成果，探討在科技快速變遷之下，網路新創事業如何尋找創意靈感的源頭活水？如何以精實創業模式，節省時間與資源的浪費，透過社群經營找到商業模式創新的可能性，在競爭激烈的網路產業紅海中，快速搶占市場先機脫穎而出？ 首先，本研究針對過去許多學者在網路企業、虛擬社群、商業模式及精實創業等各理論的發展進行探討說明，接著以Eric Ries（2011）的精實創業理論與Steve Blank（2013）的精實創業三原則為研究主軸，融合Wheelwright and Clark（1994）的Design-build-test Cycle之Design Phase、Hagel Ш and Arthur G. Armstrong（1997）建立臨界數量會員的三大挑戰、Gary Hamel（2000）的事業經營模式，成為本研究分析架構的基礎。本研究採取探索性個案研究法，選取iCook愛料理及iPeen愛評網兩個企業個案，進行半結構式訪談，深入了解網路新創事業的起源、理念、發展與作法。 透過分析比較企業個案與文獻理論探討，本研究之發現如下： 一、新創事業的創意靈感來源，來自於對使用者的深入觀察及國外成功案例的啟發。創新商業模式的作法須以「企業價值主張」及「目標客群鎖定」為中心，透過「減法」方式建構最小可行方案，並融合國外創新成功因子及台灣在地文化，提升創新事業的新穎性及適地性。 二、建構虛擬社群的方式，須回歸於「產品功能介面」與「顧客使用經驗」的不斷優化，輔以知名品牌或關鍵人物的口碑宣傳，加速擴散行銷，並善用內容資產及消費者心理分析，加強產品的功能服務及客製化使用程度，以提升顧客對企業品牌的忠誠度。 三、以敏捷開發法創新商業模式，須由草根模式發展核心策略，適時參考顧客的回饋意見，不斷輸入外部知識以避免團隊核心僵化，進而加速產品開發週期循環，並藉由價值網絡的策略聯盟，累積企業的知名度與顧客流量，最後能以自身品牌資產主動創造合作網絡的價值。 最後依據結論提出網路新創事業在經營管理方面的建議，如下所述： 一、深度經營垂直性社群，輔以口碑行銷擴散社群廣度。 二、跨領域整合硬體、軟體、內容、服務各方優勢，創新商業模式的應用。 三、精實創業的過程，講求階段性開發的速度而非精準度，因此團隊成員的專業核心能力為成功的關鍵要素所在，配合顧客回饋意見及創新審核法的檢視，以薄創新的開發方式搶占市場先機。 / Based on the study results of Web2.0, this research attempted to explore how internet new businesses seek for inspiration in the era of rapid advancement of technologies? How can they discover the possibilities of inventing a new business model by taking community as the business center and seize the market in such a competitive network industries by employing the lean startup model to make good use of time and avoid wasting resources? First of all, this research aims at discussing the development of theories of internet enterprises, virtual communities, business models and the lean startup models put forward by scholars. Next, the basic structure of this research is formed by centering on The Lean Startup Model Theory (Eric Ries, 2011) and Three Principles of The Learn Startup Model (Steve Blank, 2013), and further integrates Design-build-test Cycle(Wheelwright and Clark, 1994), Three Challenges of Developing Critical Mass(Hagel Ш and Arthur G. Armstrong, 199) and Business Model Theory(Gary Hamel, 2000). This research adopted an exploratory case study method, where data was collected through semi-structured interviews with two enterprises—iCook and iPeen, to analyze and understand the origin, concepts, development and measures of innovative business network. After this study compared the analysis of the case study of the enterprises and reviewed literatures, the findings of this research are as follows. First, the inspiration of innovative businesses stem from closely studying targeted users and successful cases from overseas. Innovative business models should be “value-proposition-oriented” and “targeting-customer-oriented”, employ “subtraction” to develop a feasible plan and fuse successful elements of abroad cases and Taiwan culture into innovative business models to enhance the novelty and localization of innovative businesses. Second, the methods of establishing virtual communities should put emphasis on ceaselessly optimizing “product function interface” and “customer’s using experience”, cooperate with well-known brands or key men to promote products and marketing, make good use of content assets and customer psychology analyses, and intensify product function services and customization utilities to increase customer loyalty in business brands. Third, agile-development-based innovation business models should center A Grass Roots Model of Strategy Formation to develop core strategies, take customers’ feedback into consideration, and constantly instill external knowledge to avoid core rigidities to further accelerate product development cycle; through value network of strategic alliance, the enterprises accumulate corporate recognition and customer flow. Eventually ebterprises can establish their own brands to actively create the value of cooperative network. Finally, based on the conclusions, this research proposed three suggestions of management for the internet new business as below. First, deeply engage with vertical community and cooperate with word of mouth marketing to extent the span of community. Second, to integrate hardware, software, content and service interdisciplinarily in order to innovate the application of business model. Third, the process of The Lean Startup emphasized on the speed of phased development rather than accuracy. Therefore, the key success element is the professional skills of the entrepreneurial team members, with customer’s feedback and innovation accounting method of viewing the business in order to accelerate the development of innovation to seize market opportunities.

Der e/mCommerce Markt ist einer der am stärksten wachsenden Märkte für den Absatz von Waren und Dienstleistungen in Deutschland. Bis 2020 wird erwartet, dass 20% des Umsatzes aus dem Einzelhandel (Non-Food) über elektronische Medien abgewickelt werden. Um erfolgreich in diesen Markt eindringen und bestehen zu können, sind genaue Kenntnisse über den Kunden und die relevanten Marktstrukturen sowie die Beherrschung der notwendigen Technologien notwendig. Die Entwicklungen des Internet und dessen Möglichkeiten (Web 1.0 → Web 3.0) sowie des Nutzerverhaltens zeigen auf, dass über die Technologie, die Produkte oder über den Preis alleine keine Wettbewerbsvorteile mehr generiert werden können. Marken- und Multi-Channel-Management, Serviceleistungen, die Interaktion mit dem Kunden sowie die Interaktion der Kunden untereinander (z.B. User Driven Innovation, Social Media bzw. Social Commerce) und die Beachtung relevanter Erfolgsfaktoren rücken damit verstärkt in den Fokus, um Raum und Potenziale für geeignete Strategien zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu schaffen. Auf lange Sicht werden sich daher nur die Anbieter behaupten können, deren Business Models genau auf den Zielmarkt und die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind bzw. neue Märkte durch das Wecken neuer Bedürfnisse erschließen oder durch eine geschickte Gestaltung ihrer Business Models Effizienzvorteile und damit auch Kostenvorteile gegenüber dem Wettbewerb realisieren. Unternehmen wie Amazon, Dell, Ryan Air, 3M, Xerox, Virgin, Nintendo, Würth, Nokia, Lego, facebook, Google, etc. stellen eindrucksvoll dar, wie die (teils revolutionäre) Neuentwicklung bzw. Transformation ganzer Business Models oder Teile davon, häufig auch als Business Model Innovation bezeichnet, zu neuen Erlösquellen, Kundenzuwachs oder Wettbewerbsvorteilen führen kann. Business Modeling kann dabei zusammenfassend als der Vorgang zur Erstellung eines Business Models bezeichnet werden, wobei Business Modeling nicht gleich Business Modeling ist. Diese Arbeit unterscheidet zwischen Entrepreneurial Business Modeling und Formal Business Modeling und befasst sich in ihrer Zielsetzung primär mit der Herleitung des Begriffs Entrepreneurial Business Modeling sowie damit verbundener Methoden und Werkzeuge. Dabei wird eine Einordnung in das Requirements-Engineering vorgenommen sowie ein Vorgehensmodell für Entrepreneurial Business Modeling und ein Business Model-Framework, zur Darstellung und Beschreibung von Business Models, entwickelt. Sowohl das Vorgehensmodell als auch das Business Model-Framework sollen dabei den Anspruch der Allgemeingültigkeit erfüllen. Zusätzlich werden zwei Prototypen vorgestellt, die Entrepreneurial Business Modeling-Aktivitäten unterstützen sollen. Vier Fallbeispiele aus dem studentischen und wirtschaftlichen Umfeld stellen die Praxistauglichkeit der im Rahmen dieser Niederschrift erarbeiteten Artefakte unter Beweis und deuten auch auf eine bestimmte Allgemeingültigkeit hin. Diese praxisorientierte Arbeit ermöglicht einen grundlegenden Einblick in ein junges Forschungsgebiet, stellt damit eine solide Ausgangsbasis für weitere Forschungen dar und schließt mit entsprechenden Empfehlungen dahingehend.

本研究依據實際的經驗，與學術研究的探討分析整理，建構出一個符合實際 B2C 電子商務企業經營的「反饋循環電子商務模型」。此模型用以提供給電子商 務企業進行策略規劃，計劃執行時的決策依據，由於透過了整合企業核心競爭力 與成功的電子商務企業的關鍵成功因素，因此具備有良好的實際可行性。 模型的關鍵成功因素，係以整理學術界，業界實際經驗所得到的「完整版電 子商務成功因素表」做為基礎。「反饋循環電子商務模型」提供兩種提案評估方 式，第一種是透過「完整版電子商務成功因素表」的權重與分數協助企業進行提 案的評比選擇，第二種則是從核心競爭力與「完整版電子商務成功因素表」關鍵 成功因素契合度而得到的評比選擇。企業選擇的提案，如果能同時符合此兩種選 擇，則可以產生較強的正面績效。 第一種方式的權重配比，則可以透過對企業高層以德菲法方式獲得。最高分 數的提案被執行之後，也可以透過企業本身對於執行結果的檢討，調整權重配 比，進而反饋修正決策與計劃。因此本模型的另外一個特點是具有反饋循環的特 性，因應企業本身的狀況而調整，如此可以讓模型具有更大的彈性以因應經營環 境的快速變化。 然而，B2C 電子商務企業的成長是必須要在不同時間點投入不同的決策才能 獲得突破性的發展，第二種方式使用德菲法將企業核心競爭力與本表的關鍵成功 因素進行契合度的分配之後，也可以獲得單純從企業核心競爭力出發的決策結 果。此決策結果可以與透過權重評分的方式相印證，以確認透過模型所選擇的提案，與企業競爭力是契合的。 本研究透過實際的案例，將 Amazon 與PChome online 分別以歷史轉折點與 專案決策兩個角度來分析，透過大量的實際狀況來證明利用模型也可以得到與這 兩個成功企業的決策者的決策相同或接近的結果。同時在Amazon 分析中，也可 以看出決策者過度違反模型所羅列的電子商務關鍵成功因素時，企業將會暴露於 重大的經營風險之中。 / The goal of this research is to build a practically useful B2C e-commerce business model for decision making and project evaluation. The business model we proposed is “Cyclic B2C business model with feedback”, this new business model comes with lots of empirical and practical advantages to firms running B2C e-commerce. In this paper, the researcher integrates core competence and key success factors into decision making loop, and use a simple weighting method to calculate each proposal’s score for decision making. The author use Delphi method to enumerate B2C firm’s core competence as one input of the model. The other input of the model is a complete KSF (Key Success Factors) table which is sifted from previous researches and empirical KSF from success B2C firms. In the model, two simple methods are introduced to evaluate proposals developed by firm’s decision makers. After the evaluation process, we get score of each proposal, then we can choose the proposal with highest score as our final decision. Those two methods which are used to evaluate proposals are “sum of weighting” and “core competence & KSF matching”. Decision makers can examine top score proposals come from different evaluation methods and find out which can meet the criteria: “getting high scores in both method”, that is the answer. For KSF matching, a “Complete Success Factors Table” was developed by way of integrating research survey and empirical KSF from success e-commerce business. Combining this table with the proposed model, two cases, Amazon and PChome online are chosen to prove the accuracy of “Cyclic B2C business model with feedback”. After examined historical events and key strategy developed, we claim that the business model we developed in this paper is a practical and useful model for B2C firms.

The aim of this thesis is the proposal of a framework for creation of a business plan for IT related projects. Emphasis is targeted on proposing usable framework evolved from theoretical findings. The first part describes the term business plan on theoretical level. Moreover, the first part includes the development of IT investments in start-up projects. The second part relates to a new proposed framework for creation of a business plan for IT related projects, based on the outcomes from the first part. The third part describes practical example of the proposed framework. It includes the Executive Summary and the complete business plan for the IT start-up project (specifically area of hardware installation, configuration and sales), based on the new framework.

The diploma thesis focuses on build a real business plan for a newly established company MARTart, s.r.o. The business plan is a result of analysis based on a environment business as well as the primary method for a data acquisition market analysis. Also included is a detailed financial plan for the next years of business, giving an important information about the financial development of this company.

Der e/mCommerce Markt ist einer der am stärksten wachsenden Märkte für den Absatz von Waren und Dienstleistungen in Deutschland. Bis 2020 wird erwartet, dass 20% des Umsatzes aus dem Einzelhandel (Non-Food) über elektronische Medien abgewickelt werden. Um erfolgreich in diesen Markt eindringen und bestehen zu können, sind genaue Kenntnisse über den Kunden und die relevanten Marktstrukturen sowie die Beherrschung der notwendigen Technologien notwendig. Die Entwicklungen des Internet und dessen Möglichkeiten (Web 1.0 → Web 3.0) sowie des Nutzerverhaltens zeigen auf, dass über die Technologie, die Produkte oder über den Preis alleine keine Wettbewerbsvorteile mehr generiert werden können. Marken- und Multi-Channel-Management, Serviceleistungen, die Interaktion mit dem Kunden sowie die Interaktion der Kunden untereinander (z.B. User Driven Innovation, Social Media bzw. Social Commerce) und die Beachtung relevanter Erfolgsfaktoren rücken damit verstärkt in den Fokus, um Raum und Potenziale für geeignete Strategien zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu schaffen. Auf lange Sicht werden sich daher nur die Anbieter behaupten können, deren Business Models genau auf den Zielmarkt und die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind bzw. neue Märkte durch das Wecken neuer Bedürfnisse erschließen oder durch eine geschickte Gestaltung ihrer Business Models Effizienzvorteile und damit auch Kostenvorteile gegenüber dem Wettbewerb realisieren. Unternehmen wie Amazon, Dell, Ryan Air, 3M, Xerox, Virgin, Nintendo, Würth, Nokia, Lego, facebook, Google, etc. stellen eindrucksvoll dar, wie die (teils revolutionäre) Neuentwicklung bzw. Transformation ganzer Business Models oder Teile davon, häufig auch als Business Model Innovation bezeichnet, zu neuen Erlösquellen, Kundenzuwachs oder Wettbewerbsvorteilen führen kann. Business Modeling kann dabei zusammenfassend als der Vorgang zur Erstellung eines Business Models bezeichnet werden, wobei Business Modeling nicht gleich Business Modeling ist. Diese Arbeit unterscheidet zwischen Entrepreneurial Business Modeling und Formal Business Modeling und befasst sich in ihrer Zielsetzung primär mit der Herleitung des Begriffs Entrepreneurial Business Modeling sowie damit verbundener Methoden und Werkzeuge. Dabei wird eine Einordnung in das Requirements-Engineering vorgenommen sowie ein Vorgehensmodell für Entrepreneurial Business Modeling und ein Business Model-Framework, zur Darstellung und Beschreibung von Business Models, entwickelt. Sowohl das Vorgehensmodell als auch das Business Model-Framework sollen dabei den Anspruch der Allgemeingültigkeit erfüllen. Zusätzlich werden zwei Prototypen vorgestellt, die Entrepreneurial Business Modeling-Aktivitäten unterstützen sollen. Vier Fallbeispiele aus dem studentischen und wirtschaftlichen Umfeld stellen die Praxistauglichkeit der im Rahmen dieser Niederschrift erarbeiteten Artefakte unter Beweis und deuten auch auf eine bestimmte Allgemeingültigkeit hin. Diese praxisorientierte Arbeit ermöglicht einen grundlegenden Einblick in ein junges Forschungsgebiet, stellt damit eine solide Ausgangsbasis für weitere Forschungen dar und schließt mit entsprechenden Empfehlungen dahingehend.:Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis IX Tabellenverzeichnis XII Abkürzungsverzeichnis XIII Zusammenfassung 1 1 Einleitung 2 1.1 Ausgangssituation 2 1.2 Problemstellung 4 1.3 Zielsetzung 5 1.4 Aufbau der Arbeit 8 1.5 Wissenschaftliche Einordnung 9 2 Grundlagen 13 2.1 Business Modeling 13 2.1.1 Begriffsbestimmung \"Business Model\" und \"Business Modeling\" 13 2.1.2 Abgrenzung zum Business Engineering 22 2.1.3 Business Model-Management-Modi 25 2.1.4 Business Model-Ansätze 26 2.1.5 Business Model-Komponenten 30 2.1.6 Erfolgsrelevanz 36 2.2 Strategie 37 2.2.1 Begriffsbestimmung 37 2.2.2 Strategieentwicklung 39 2.2.3 Marktorientierter Ansatz 41 2.2.4 Ressourcenorientierter Ansatz 42 2.2.5 Einordnung beider Ansätze in den Strategieentwicklungsprozess 43 2.3 Kritische Erfolgsfaktoren 45 2.3.1 Traditionelle Erfolgsfaktoren 45 2.3.2 Erfolgsfaktoren im eBusiness/ eCommerce 47 2.3.3 Erfolgsfaktoren im mBusiness/ mCommerce 49 2.4 Early Requirements Engineering 53 2.4.1 Begriffsbestimmung und Entwicklung des Requirements Engineerings 53 2.4.2 Early und Late Requirements 56 2.4.3 Zielorientierte Requirements Engineering Ansätze 59 3 Entrepreneurial Business Modeling 68 3.1 Business Model oder Strategie - Was kommt zuerst? 68 3.2 Business Modeling im Kontext der Evolution einer Organisation 71 3.2.1 Early Stage 72 3.2.2 Expansion Stage 74 3.2.3 Later Stage 76 3.3 Komponenten des Entrepreneurial Business Modeling 79 3.4 Gestaltungsfaktoren 88 4 Vorgehensmodell: EBM2Loop 94 4.1 Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess 94 4.2 Loop 1: Design-Loop 96 4.3 Bridge-Phase 100 4.4 Loop 2: Administration-Loop 103 4.5 Einordnung in die Business Model-Management-Modi 106 5 Framework: Business Model-Poster 111 5.1 Vision 112 5.2 Value Proposition 113 5.3 Value Configuration 115 5.3.1 Key Resources 116 5.3.2 Key Activities 116 5.3.3 Customer Relationships 117 5.3.4 Channels 118 5.4 Customers 119 5.5 Key Partners 120 5.6 Revenue Model 122 5.7 Cost Structure 123 5.8 Critical Success Factors 123 5.9 Strategies 126 5.10 Anwendungsbeispiel: Apple 126 6 Softwarelösung: i*-basierter Business Modeler (ibBM) 130 6.1 Kombiniertes Erfolgsfaktorenmodell 130 6.2 Erweiterung der vorhandenen i*-Notation 131 6.3 ibBM-Prototyp: ePOINT.EC 134 6.4 ibBM-Prototyp: ePOINT.SL 140 7 Validierung 145 7.1 Studierende: Business Modeling 145 7.1.1 Curricular 145 7.1.2 Außercurricular 149 7.2 Startup: Business Modeling 153 7.3 Konzern: Business Case Modeling 160 7.4 Vergleich der Prototypen ePOINT.EC und ePOINT.SL 168 8 Fazit und Ausblick 173 8.1 Zusammenfassung und Erkenntnisse 173 8.2 Kritische Würdigung 176 8.3 Weitere Forschungsthemen und Entwicklungsmöglichkeiten 178 Stichwortverzeichnis A Literaturverzeichnis D Eidesstattliche Erklärung R Referenzen S Anlagen T Lebenslauf VV

West Africa’s textile and clothing (T&C) industries have persevered through the decline following the economic liberalization policies in the 1980s. This thesis seeks to explore the sustainable and circular business models which exist in the West African region. It also explores the ways that businesses relate to the social conditions of poverty, a small T&C industry, strong competition from imports, and the concentrated levels of imported textile waste. Through a qualitative methodology, secondary data is collected on thirty T&C businesses in West Africa. These businesses are analyzed through the framework of the eleven sustainable business model (SBM) pattern groups by Lüdeke-Freund, et al. (2018). In the results, five main SBM pattern groups emerge: Supply Chain, Social Mission, Closing-the-Loop, Eco-design, and Cooperative pattern groups. Most of the businesses do not fall neatly into one pattern, but rather embody various hybrid sustainable business models. West Africa is unusual in facing both high poverty rates and textile waste landfills, which may influence the multi-dimensional approach to sustainability. By working with the local textile value chain and artisan communities, the thirty businesses contribute to poverty alleviation. They also pave the way for ‘artisan futurism,’ where handicraft is combined with circularity and eco-design initiatives, leading the West African T&C industry into the future.