Issue d’un besoin présent dans la pratique de tous les jours des organisations, cette étude part d’une volonté d’aider l’organisation à s‘approprier le changement par une utilisation efficace de sa capacité d’apprentissage. Bien que la profession d’Agent de changement ne soit pas très répandue, nous pensons qu’elle revêt une importance capitale quant au développement de la capacité organisationnelle à évoluer. Cette étude est située dans le champ de la recherche en développement des pratiques professionnelles en milieu de travail et s’inscrit dans un cadre socioconstructiviste. Elle vise à comprendre le rôle de l’Agent de changement et à décrire ses compétences. Pour ce faire, nous utilisons une étude de cas auprès d’une population oeuvrant dans le domaine de l’industrie des services. Nos acteurs sont des gestionnaires ayant un rôle d’Agent de changement dans leur organisation. Nous interrogeons la portée de leur rôle dans l’organisation et les conditions nécessaires à leur développement professionnel. Notre conclusion avance l’idée que l’apprentissage continu en organisation soutient le développement d’un « savoir évoluer » de l’Agent de changement nécessaire dans l’appropriation du changement par l’organisation. À l’aide d’un répertoire des compétences ainsi que les conditions aptes à favoriser leur développement, nous proposons un modèle d’apprentissage continu qui prend en compte la notion de Responsabilité Sociétale des organisations.

Depuis les années 80, les chercheurs ont dépeint un portait plutôt sombre des cadres intermédiaires, soit comme victimes de vagues successives de rationalisation et peu enclins à mettre en oeuvre les changements décidés par la hiérarchie. Cette recherche apporte une nouvelle contribution en montrant comment ce groupe d’acteurs tire profit des zones d’ambiguïté stratégique lors de changements pour introduire des innovations. Prenant appui sur le contexte récent de réforme du réseau de la santé et des services sociaux, une recherche exploratoire de type qualitatif a été amorcée auprès de douze cadres intermédiaires de ce réseau. À la lumière des résultats d’entrevues menées en 2016 et 2017, il appert que : 1) les opportunités d’innovation mises de l’avant par les cadres intermédiaires viennent surtout de l’aval qu’ils exercent auprès des intervenants sous leur responsabilité immédiate; 2) une relation positive avec leur directeur hiérarchique constitue un levier favorable en termes de possibilités d’innovation; 3) des problèmes de communication liés aux nombreux paliers les séparant de la direction générale représentent un obstacle majeur pour initier des innovations de nature stratégique. Cette recherche pave la voie à de nouvelles avenues en changement organisationnel en introduisant la notion d’innovation dans des contextes organisationnels réglementés souvent vus comme peu innovants et en centrant l’attention sur des acteurs autres que les grands dirigeants comme acteurs innovants. / Since the 1980s, researchers have shown a rather dark portrayal of middle managers, either as victims of successive waves of rationalization and reluctant to implement the changes decided by the hierarchy. This research brings a new contribution by showing how this group of actors take advantage of areas of strategic ambiguity during changes to introduce innovations. Based on the recent context of reform of the health and social services network, a qualitative exploratory study was initiated among twelve middle managers of this network. In the light on the results of interviews conducted in 2016 and 2017, it appears that: (1) the innovation opportunities presented by middle managers mainly come from the endorsement they exercise with their employees under their direct responsibility; 2) a positive relationship with their supervisor is a favorable lever in terms of innovation opportunities; 3) communication problems linked to the many levels separating them from the general management represent a major obstacle to initiating strategic innovations. This research paves the way for new avenues of organizational change by introducing the notion of innovation in regulated organizational contexts often seen as not very innovative and focusing attention on actors other than leaders as innovative actors.