Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / A través de este proyecto de tesis se busca diseñar una propuesta de un sistema de control de gestión para la empresa de transporte de carga por carretera Train Ltda., seleccionada como la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) para llevar a cabo el presente estudio. La empresa no presenta un proceso de planificación estratégica formalmente definido, aun cuando posee implementado una serie de elementos que le permiten medir y evaluar su desempeño a nivel de mercado, financiero y operacional. En virtud de lo anterior, el proyecto se centra en el desarrollo de una serie de objetivos, tendientes a integrar los distintos elementos que constituyen el proceso de planificación estratégica, y llevar a cabo una propuesta que lo sistematice, e integre herramientas de control de gestión estratégico que hagan esta propuesta aplicable y sustentable en el tiempo. Definidos el alcance del proyecto y los objetivos a desarrollar, se elabora un marco teórico que sustentará las distintas propuestas que se llevarán a cabo. Posteriormente, se plantea una formulación estratégica para la UEN, sobre la base de su contexto organizacional y normativo, se analiza la misión de la empresa, y se propone una nueva definición de la misma, así como también una visión y valores. A continuación se lleva a cabo un análisis estratégico, lo cual permite identificar las líneas estratégicas en que debería concentrarse la UEN para alcanzar su misión y visión. Una vez identificadas las líneas estratégicas, se distinguen los atributos que valoran los clientes de la UEN, constituidos principalmente por empresas mineras de la segunda región de Antofagasta y empresas proveedoras de la industria minera, estableciendo una propuesta de valor. Posteriormente, se desarrolla la estrategia a través de la generación de un Modelo de Negocio para la UEN, un Cuadro de Mando Integral integrado por un Mapa Estratégico con sus respectivos objetivos estratégicos y relaciones de causa-efecto, la definición de indicadores para medir el desempeño de dichos objetivos, metas e iniciativas que permiten operativizar la estrategia y definir a los responsables de cada uno de sus principales objetivos. Para la comunicación e implementación de la estrategia, se propone la aplicación de un proceso de cascada, a través de la formulación de tableros de gestión y control para las áreas identificadas como claves en el desarrollo y cumplimiento de los objetivos estratégicos. Finalmente, se propone un esquema de incentivos, el cual, tiene por objetivo alinear a los responsables claves del desarrollo y cumplimiento de la estrategia diseñada en este estudio para la empresa Train Ltda.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / La evaluación de desempeño es un proceso importante, ya que busca alinear los objetivos de los empleados a los de la organización, evitando comportamientos indeseados (Merchant, 1998; Feltham y Xie 1994). También, es un mecanismo fundamental para consolidar la motivación y el desarrollo de los empleados (Ilgen et al., 1979). Sin embargo, es una fuente constante de frustración e insatisfacción, ya que el proceso puede ser considerado como imparcial, político o irrelevante (Skarlicki y Folger, 1997). La necesidad de mejorar el proceso de evaluación de desempeño creó el espacio para la inclusión de la subjetivad, la que depende exclusivamente del juicio del evaluador. Ésta se manifiesta, tanto en la atribución de importancias relativas a las variables evaluadas, como también en la calificación otorgada a las medidas definidas. La subjetividad en la evaluación de desempeño crea la flexibilidad necesaria para que la organización se adapte a cambios tanto internos como también externos (Kolehmainen, 2010), no obstante, amplia el espacio de aparición de sesgos que afectan el juicio del supervisor, pudiendo generar calificaciones inadecuadas, en relación con el trabajo real del trabajador. Lo anterior, en desmedro de la su motivación. Los sesgos son el resultado de la “racionalidad limitada”, es decir, la tendencia a no utilizar toda la información disponible para emitir un juicio óptimo (Simon, 1979; Kahneman, 2003). El sesgo de Escalada del Compromiso, puede estar presente en la evaluación de desempeño cuando el encargado de la decisión de contratación de un trabajador, es el mismo que debe evaluar su desempeño. En esta situación, aumenta la probabilidad de que este supervisor evalúe con una mejor calificación a los subordinados que él contrató, en comparación con los que no contrató (Bazeman et al. 1982). Por lo anterior, es necesario identificar los factores que perjudican una evaluación correcta. En esta línea, el principal objetivo de esta investigación fue evidenciar la existencia del sesgo de Escalada del Compromiso, el que se estudió utilizando datos de una organización real, con el fin de comprobar sus efectos positivos en la evaluación de desempeño, además de evidenciar el impacto en el sesgo provocado por la experiencia del evaluador en las tareas de sus empleado. En primera instancia, se expondrá la revisión de la literatura contextualizando la necesidad de investigar los procesos de evaluación de desempeño. A continuación se presentan investigaciones relacionadas con el sesgo de Escalada del Compromiso, con el fin de plantear las hipótesis del estudio. En seguida, se explicita su metodología, identificándose la situación en la que se manifiesta el sesgo, ya que en el caso analizado se encuentran evaluadores que participaron en la decisión de contratación, concordando o no con la incorporación del trabajador. Además, incluyen la existencia de supervisores con experiencia en las tareas de su subordinado. Los resultados proveen evidencia que soporta la existencia de sesgo de Escalada del Compromiso en la evaluación de desempeño y sus efectos positivos en la evaluación de desempeño. No obstante, los efectos del sesgo son encontrados únicamente cuando el supervisor posee conocimientos de las tareas de sus subordinados. De esta manera, no se halló evidencia significativa en los empleados cuyo jefe no posee experiencia en sus tareas. Finalmente, el presente trabajo no estudió el efecto negativo en empleados con evaluadores que participaron en la decisión de contratación y que no estuvieron de acuerdo con su incorporación, ya que la muestra no contempla a estos trabajadores.

El objetivo del presente trabajo es “Diseñar un sistema de control de Gestión para la subgerencia de Comercio Exterior del Banco Santander Chile”, basado en la herramienta Cuadro de Mando Integral, que reemplace al actual, y se constituya con indicadores que vayan más allá de volúmenes, montos, dotación y horas extras. Para lograr dicho objetivo, se utiliza una metodología que consta de cuatro etapas: declarativa, analítica, ejecución y control y compromisos. En la primera se realiza una recopilación de antecedentes relevantes referidos al Banco, especialmente de la subgerencia de Comercio Exterior (COMEX), los cuales permiten identificar la industria, productos, clientes y la estructura y funcionalidad de la unidad de negocio en estudio. El conocimiento de la etapa anterior, facilita la siguiente, la cual corresponde a un análisis externo e interno de COMEX; los resultados obtenidos del primero, determinan que, independiente de las altas barreras de entradas y normas regulatorias, los actuales participantes del mercado financiero enfocado a comercio exterior, están interesados en aumentar su participación en el rubro; en cuanto a los resultados del análisis interno, se determina que el grupo humano responsable es bastante completo, salvo por la ausencia de orientación al negocio y al cliente. La etapa de ejecución, caracterizada por entrevistas y visitas a la subgerencia de Comercio Exterior, comienza con un análisis de la situación actual, la que, aparte de corroborar la principal debilidad de COMEX, deja al descubierto las flaquezas del sistema de control actualmente vigente. Luego se procede a definir una estrategia clara, que incorpora elementos críticos tales como: procesos, negocio, clientes, recurso humano, productividad, eficiencia, tecnología, riesgos y normativa. Esta estrategia se descompone en doce objetivos estratégicos, relacionados entre ellos como causaefecto y distribuidos en cuatro perspectivas: Financiera, del Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Para cada objetivo se diseñan indicadores que hacen posible la gestión e iniciativas estratégicas que faciliten lograrlos. Estas últimas corresponden a una parte de la etapa de control y compromisos, que además, incorpora una medición preliminar no muy favorable para COMEX. Finalmente, sobre la base de los resultados generados en esta propuesta, se determina que el sistema de control sugerido, basado en los indicadores definidos, mejora la gestión de la subgerencia de Comercio Exterior. Sin embargo, su construcción no está exenta de limitaciones, siendo las principales, el acceso a la información, debido a que no es posible consultar a los sistemas, debiendo hacerse en base a información administrada manualmente, y la falta de recursos para la implementación de ciertas iniciativas que permitan llevarlo a cabo.

Ingeniero Civil Industrial / La Empresa de los Ferrocarriles del Estado (EFE), es una empresa estatal chilena, dedicada al transporte de pasajeros, carga y servicios relacionados a la explotación de vías férreas y bienes inmobiliarios asociados. En la definición y desarrollo de objetivos estratégicos, EFE elabora dos tipos de planes, un Plan Estratégico, y un Plan Trienal, cuyo cumplimiento al año 2016 alcanzó el 57% de las metas establecidas, debido a un bajo nivel de alineamiento en la movilización de iniciativas, y la falta de mecanismos de control de gestión del desarrollo de las inversiones. El proyecto de memoria, busca rediseñar el proceso de formulación y control de gestión del plan trienal de inversiones del grupo. Para lograr este objetivo, se plantearon específicamente, la conceptualización de los procesos actuales relacionados a la formulación y control de gestión del Plan Trienal y el Plan Estratégico, un análisis cualitativo de los actores involucrados en los procesos estudiados, el estudio de indicadores clave para medir su efectividad, y la elaboración de la planificación de la implementación del resultado del rediseño. Dentro de los principales hallazgos del proceso, se observa que actualmente EFE, pese a que cuenta con suficiente capacidad para tenerlas, no cuenta con herramientas clave para la gestión estratégica, como un mapa estratégico propio de las empresas del grupo, y estructuras de indicadores y seguimiento visual del avance de iniciativas. Se observa adicionalmente, una gran oportunidad de mejora en cuanto a la definición de responsables del control de gestión del grupo, el seguimiento de las inversiones, y la medición de avance físico de sus proyectos e iniciativas. Acerca del proceso de formulación, se aprecia una falta de instancias de participación y comunicación de los planes, además de un desequilibrio en la fuerza e impacto de eventuales intervenciones de diversos actores. Los principales resultados del proceso son, por consiguiente, un análisis de la relación entre los planes de la empresa, un nuevo mapa estratégico para EFE, considerando al dueño como un actor fundamental, indicadores para el seguimiento estratégico desde el punto de vista directivo, ejecutivo, y del control de gestión. Adicionalmente, se propone un mapa de los actores, ilustrando la participación actual de cada agente relevante en el sistema, junto a acciones para reducir el riesgo dado por las potenciales intervenciones de cada uno. Se construye también, un nuevo proceso para la formulación y control de gestión del plan trienal, junto a su plan de implementación, considerando una mayor participación del directorio desde la propuesta de iniciativas, hasta instancias de control y seguimiento específicas. Del trabajo se concluye que EFE cuenta con la capacidad para formular procesos de planificación más acabados, rediseñando procesos actuales, integrando variables financieras, operacionales y políticas. De igual forma, que la complejidad de la implementación conlleva el compromiso de liderar un cambio organizacional, de la mano de procedimientos específicos ligados a la gestión del cambio y la movilización de proyectos para difundir adecuadamente las decisiones en cada nivel de la organización. / 18/12/2022

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente proyecto de grado, fue generado sobre la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) División Política Financiera del Banco Central de Chile, organismo autónomo, y sin fines de lucro, que principalmente está orientado a velar por la estabilidad de la moneda y el normal funcionamiento de los sistemas de pagos internos y externos. La División Política Financiera, es la encargada principal de desarrollar las propuestas de políticas, regulaciones y estudios en esta materia, y es clave para los agentes económicos en la toma de decisiones. La primera parte del proyecto muestra la formulación de la estrategia, donde fueron definidas las declaraciones estratégicas de misión, visión y valores de la UEN. Posteriormente, se realizó un análisis estratégico, para investigar sobre el entorno de negocios y estudio interno de la propia UEN. Finalmente se determinó la propuesta de valor ofrecida a los diferentes clientes de la UEN, considerando si las fortalezas y/o oportunidades existentes favorecen el cumplimiento de los objetivos o en su defecto, si las amenazas y/o debilidades existentes obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos. Posteriormente y como segunda etapa se presenta el desarrollo de la estrategia, correspondiente al modelo de negocios de la División Política Financiera, que radica en una representación de la lógica de negocio y proyecta las partes principales que se deben conocer para captar como la UEN puede entregar valor a sus clientes de manera exitosa. A su vez elaboró el mapa estratégico de la UEN, que integra las estrategias y actividades de todas las unidades que integran la organización. A continuación, se elaboró el Cuadro de Mando Integral de la UEN, el que permite evaluar la ejecución de la estrategia, atreves de indicadores financieros y no financieros. Finalmente en esta etapa, se desarrollaron tableros de control para las unidades que integran la División Política Financiera con el propósito de integrar la estrategia estas unidades y con la finalidad que la implementación de la estrategia sea exitosa Finalmente y como tercera etapa de este proyecto, se propuso un esquema de incentivos, para influir en el comportamiento de los empleados, asociados a los tableros de control generados para las gerencias que forman parte de UEN seleccionada, con el propósito de alinear a éstos en el logro de los objetivos de la propuesta de valor. / 2020-06-30

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / En el presente proyecto de grado se presenta el análisis de la SEREMI de Salud Bio Bio, institución pública de salud perteneciente al Ministerio de Salud y que presenta desafíos en cuanto a la modernización de sus procesos a través de la incorporación de un sistema de mejoramiento continuo, así como también la implementación de procesos de planificación que han permitido incorporar nuevos conceptos y estrategias que permiten y aportan al mejoramiento de la salud de la población de la región del Bio Bio. El objetivo principal es elaborar una propuesta de un sistema de control de gestión que permita alinear a los integrantes de la institución para el logro de los objetivos y metas propuestas por la dirección regional y nacional. Las interrogantes planteadas para el desarrollo de un sistema de control de gestión, se refieren al análisis de los procesos desarrollados por la institución y el aporte y responsabilidad que esta tiene en el mejoramiento de la salud de la población y en la incorporación de los estilos de vida saludable. La constante mejora impulsada por las demandas de la población, crea la necesidad de revisar los procesos actuales y formalizar un sistema de control de gestión que permita medir el desempeño de sus procesos y objetivos para conseguir el alineamiento de los trabajadores para el cumplimiento de la estrategia de la institución. Para lograr lo antes descrito, se recopiló información a nivel de la institución como también apoyo bibliográfico para el desarrollo fundamentado de dicha propuesta, es así como el proyecto de grado consta de diez capítulos, en los que se realizó un análisis de la institución desde las definiciones estratégicas y la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia y hasta la definición de un sistema de incentivos que permita el alineamiento de la estrategia para el logro de los objetivos estratégicos, dado que cuando los trabajadores tienen claridad de cuáles son los objetivos de la organización, aportan de manera más fácil a su ejecución y cumplimiento.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor autoriza el acceso a texto completo de su tesis en el Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile. / El presente proyecto trata de un análisis y el desarrollo de una propuesta para la aplicación de una herramienta de gestión que permita mejorar la actual administración del organismo público, del Municipio de Santiago, considerando la relevancia que posee este en la entrega de un mejor servicio para la comunidad. Se plantea para esto, una guía que permita implementar un Sistema de Control de Gestión con la aplicación de una estrategia que busca llegar a la entrega de un servicio con calidad y eficacia, alejando la imagen peyorativa del servicio público, burocrático y con bajo interés en resolver los problemas de la ciudadanía. Para esto, se analizan los diferentes componentes que afectan directamente e indirectamente al Organismo, aquellos recursos que podría potenciar y administrar de tal modo que permita generar cambios internos reflejados en beneficios directos para la ciudadanía donde el foco sea entregar soluciones agiles y concretas en el desarrollo de sus actividades diarias, laborales o habitacionales que involucran la intervención u orientación del municipio. Bajo esta premisa, se formulan valores que den sustentación a la propuesta de valor que entregara el Municipio de Santiago a sus habitantes y principales clientes. Para llegar a reorientar y diseñar este tipo de estrategia organizacional se propone la creación de una Unidad Asesora de Control de Gestión, que guiará los pasos para aplicar la misión, visión y propuesta de valor en un marco en que los diferentes actores relevantes del organismo puedan aplicar y bajar a sus unidades dependientes. Posteriormente a la propuesta de éstos, se presentan los ejes estratégicos que alinearán los principales impulsores de cambio, desde los recursos hasta el logro de la misión. Lineamientos que deberán ser el sustento del Mapa Estratégico, que demuestra la relación causa-efecto para lograr la propuesta de valor y valorización hacía el ciudadano. El Mapa Estratégico, será la base para identificar aquellas unidades estratégicas con las que deberá contar el Municipio de Santiago, para desarrollar el plan estratégico, el que deberá ser alineado por medio del uso de herramientas de control de gestión, descritas en los tableros de gestión y control a continuación presentados. Las unidades estratégicas, deberán ser orientadas de tal modo que en el desarrollo de sus actividades críticas logren enmarcar al resto de las unidades en sus propias actividades, controlando y a su vez midiendo los resultados obtenidos. Las herramientas de control deberán aplicar los indicadores de control que llevan un esquema de incentivos, enfocando a modo de englobar un plan estratégico integral que no sólo implemente cambios, si no que motive y controle estos mismos. Finalmente, la propuesta del Cuadro de Mando Integral, será el mapa general que resumirá la estrategia en indicadores e incentivos para toda la organización, a modo de tener una lectura rápida y clara para los Directores y autoridades relevantes del organismo.

Ingeniero Civil Industrial / LAN es una aerolínea que nace en Chile en el año 1929 dedicada principalmente al transporte de correspondencia. Los años pasaron y su negocio cambió, hoy sus negocios son el transporte de pasajeros y/o carga, llegando a 23 países con rutas propias a todo el mundo gracias a la alianza one world . La empresa es la principal aerolínea del mercado local, con una participación del 80% y actualmente está experimentando un proceso muy fuerte de crecimiento tras el cambio a un modelo Low Cost en su negocio Doméstico y la fusión con TAM en el 2012. En la búsqueda de la eficiencia en el año 2009, se crea la Gerencia Lean para hacerse cargo de rediseñar los procesos de diversas áreas de la compañía y permitir llevar a cabo una fusión exitosa. En particular, Lean implementó en el 2012 en el aeropuerto de Santiago un proceso de gestión de desempeño de la operación del aeropuerto, el cual tiene como objetivo generar calidad total y una mejora continua en la operación. Este proceso consta de 5 reuniones periódicas, las cuales llegan a todos los niveles jerárquicos y áreas funcionales del aeropuerto, destacándose dos principales: Servicio al Pasajero y Control en Tierra. La gestión de desempeño ha mostrado buenos resultados durante el año que ha pasado (2013). Sin embargo, hoy toma mucho tiempo preparar las etapas que involucra, pues los procesos ocurren en su mayoría en forma manual. En torno a ello se identificaron dos principales ineficiencias en el proceso: Oportunidad y Confiabilidad de la información, para lo cual se proponen alternativas tecnológicas que las solucionen. La alternativa que mejor resuelve los problemas identificados son unas cámaras 3D, sin embargo, el rediseño propuesto involucra un proyecto piloto y una optimización de la situación actual que permitirían gestionar apropiadamente el riesgo. Los impactos teóricos del rediseño se encuentran principalmente en la creación de activos intangibles, que bien aprovechados reportarían ingresos importantes para la compañía. Si diariamente se satisface correctamente a 2 pasajeros antes insatisfechos, entonces el proyecto tendría un período de retorno de 1 año. Se concluye, entonces, que el rediseño propuesto es económicamente rentable, pero que principalmente impacta en activos intangibles, los cuales serán una ventaja solo si se logran llevar a la acción. El rediseño representa un cambio que en el largo plazo, que impacta a toda la organización y revoluciona la forma en que LAN ha operado hasta el día de hoy.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no envía autorización para ingresar a Portal de Tesis Electrónicas de la Universidad de Chile / El presente proyecto de grado consiste en el diseño de un sistema de control de gestión para la unidad estratégica de negocio de exploración y producción internacional de ENAP, denominada Enap Sipe trol, lo anterior se realiza a través de la aplicación de un sistema de gestión para integrar la planificación de la estrategia con la ejecución operativa. La aplicación se centró en las tres primeras etapas de las seis que constituyen el modelo original, las cuales son: Desarrollar la Estrategia, Planificar la Estrategia, y Alinear a la Organización. La primera sección de este proyecto contiene un marco conceptual, el cual se c onstituye de una recopilación de diferentes autores para enriquecer el sistema de gestión que integra la estrategia y las operaciones. La segunda sección de este proyecto, se divide en tres etapas; en la primera, se realiza la formulación de la estrategia, haciendo una contextualización de ENAP y Enap Sipetrol, para luego analizar sus elementos base de la estrategia, como son la misión, visión y valores de estas; posteriormente, se construye un análisis FODA a partir del análisis estratégico. La segunda etapa, denominada desarrollo de la estrategia, consiste en la creación de una pr opuesta de valor para los clientes de ENAP Sipetrol, incorporando los grandes ejes estratégicos (existo exploratorio y reemplazo de reservas, maximización de la producción y el desarrollo sustentable). Considerando los resultados de esta propuesta, se el aborará un modelo de negocio que reúne el segmento de mercado, canales, relaciones con los clientes, fuentes de ingreso, recursos, actividades y sociedades claves y estructura de costos. A partir de lo anterior, el desarrollo de un mapa estratégico, incorp orando los ejes estratégicos ya mencionados, para luego la confección de tableros de gestión que complementan el proceso de cascada y un cuadro de mando integral para establecer el modelo en su conjunto. La tercera etapa, contiene el alineamiento organizac ional, en ella se describe el diseño de un esquema de incentivo, así como también, como este sirve para vincular la estrategia con los desempeños gerenciales y departamentales de la organización. La tercera y última sección de este proyecto, está dedicada a un análisis final y conclusiones respecto de la aplicación de un sistema de gestión para vincular las estrategias y las operaciones en ENAP Sipetrol.

No autorizado por el autor para ser publicada a texto completo / El presente trabajo de título tiene como objetivo el diseño de un sistema de control de gestión para el Club Aéreo de Santiago. Los problemas que presenta el Club Aéreo son problemas de control en sus procesos, elevados tiempos de reparación de aviones, mermas de combustible y un resultado financiero que presenta pérdidas de MM$144 y MM$35, en los años 2008 y 2009 respectivamente. Junto con los problemas operativos mencionados la institución no cuenta con una estrategia ni objetivos definidos. La realización del trabajo se enfoca en el diseño de un Cuadro de Mando Integral, donde se incluye la creación de una estrategia para el Club Aéreo de Santiago junto con una propuesta de cambios administrativos y organizacionales. Para ello se realiza un análisis de la situación actual y el levantamiento de los procesos relevantes, etapa que sirve para tener un conocimiento general del funcionamiento de la institución. Luego se procede a definir los temas estratégicos, lo que incluye la creación de la visión, misión y objetivos a largo plazo, y finalmente la propuesta de cambios en la administración del Club. En el análisis FODA se hizo visible la situación financiera en que se encuentra el Club, el poco control de los procesos y la deficiencia en algunas de sus actividades de apoyo. Tomando en consideración este análisis se estableció una misión y visión, y se creó una estrategia para el Club que consta de 15 objetivos estratégicos, los cuales persiguen cumplir básicamente con el aumento del número de socios, mantener una situación financiera estable, generar recursos de reinversión, optimizar costos y mejorar los procesos, entre otros. Estos objetivos están acompañados de distintos indicadores que buscan mostrar el estado de cada uno de los objetivos establecidos. El Cuadro de Mando Integral se complementa con una propuesta de reestructuración del Club, donde se propone una administración bajo la mirada de tres líneas de negocios. Junto con esto se plantea un nuevo organigrama que logra asignar responsabilidades y ordenar el funcionamiento del Club Aéreo de Santiago. El conjunto de estos elementos logra ser un buen primer paso para una institución que está buscando la profesionalización y una mirada a largo plazo.