Ingeniero Civil Industrial / El presente informe final corresponde al Trabajo de Título Diseño de un Sistema de Control de Gestión para una fundación de Educación Inclusiva . Fundación Mis Talentos (organización donde se desarrolló el presente trabajo), es una organización sin fin de lucro la cual ayuda a contribuir a la igualdad de oportunidades educativas de niños y niñas con necesidades educativas especiales (NEE) mediante el aumento en cobertura y calidad de inclusión como modelo educativo. La fundación entrega servicios de consultoría especializadas, capacitaciones y asesorías a establecimientos educacionales que los ayuda a migrar su realidad actual a las recomendaciones que el modelo de educación inclusiva entrega. La propuesta de trabajo de la Fundación ha sido diseñada en base a las buenas prácticas en educación y gestión que instituciones como la OECD, la UNESCO, el Banco Mundial. La justificación para la realización de este trabajo surge a partir del interés de la dirección general de la fundación en contar con una herramienta ingenieril que le ayude a concretizar la misión en elementos tangibles con indicadores y metas definidas que ayuden a la gestión de sus servicios. La solución propuesta para hacerse cargo de esta necesidad de la dirección general, fue el diseño de un Sistema de Control de Gestión, el cual sigue la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), propuesto por Norton y Kaplan en el año 1992. En la primera parte de este trabajo, se presentan los antecedentes del modelo de inclusión y de los servicios que ofrece la fundación. Luego se realiza un análisis estratégico de la fundación que contempla análisis interno y del entorno (FODA y PEST). Luego se plantea el enfoque estratégico, en donde se valida y formula la misión y la visión de la fundación, para posteriormente, y en conjunto con las opiniones de la dirección general, se reúnen todos estos análisis para formular una estrategia viable para la fundación. La etapa final del trabajo contempla la elaboración del Balanced Scorecard para la fundación, en el que se formulan 14 objetivos estratégicos y 27 indicadores de control de gestión. Luego se establecen metas asociadas a cada indicador, como también las iniciativas para el cumplimiento de éstas en base a enfoques estratégicos a abordar por la fundación en el tiempo para la una posterior implementación de la herramienta. Se establece que es necesario realizar ciertas actividades previas para la implementación correcta de ciertos indicadores, tanto por parte de la dirección general como de las personas involucradas en el equipo central de la fundación. La mayoría de estas tareas son un grado bajo de dificultad, pero que requieren de un estricto control, por lo que la dirección general de la fundación debe hacerse cargo de esta problemática. Sin embargo en etapas futuras, es necesario establecer políticas de desligue de funciones de la dirección general, y con esto entregar flexibilidad en la gestión integral de la fundación.

Ingeniero Civil Industrial / DOSA Chile Limitada distribuye y comercializa productos del mar a nivel nacional, principalmente entre Centrales de Alimentación y Supermercados. La empresa pertenece al Holding Pesquero Friosur, que es uno de los más importantes del país y ha ganado una buena reputación entre clientes y competidores. Las ventas en el año 2011 superaron los $ 8.000 millones; en los últimos cuatro años la empresa ha tenido un crecimiento de ventas cercano al 40% anual. Este crecimiento ha traído dinamismo, pero a la vez desafíos a la organización, que posee un estilo de administración más bien centralizado y no formal. La empresa requiere hoy mejorar su control de gestión, partiendo por hacer más explícita y compartida su estrategia, de modo de sacarle mejor partido a las oportunidades que se le presentan. Para llevar a cabo el diseño de un Sistema de Control de Gestión se utilizó el Balanced Scorecard como metodología, partiendo por la revisión y ajuste de los objetivos estratégicos de la empresa; para definir indicadores y líneas de acción, en los ámbitos financiero, de clientes, procesos y personas que componen la organización. Se buscó, además, que estos objetivos e indicadores, tuvieran una relación lógica de causa-efecto, contribuyendo juntos al logro de la estrategia definida. Como parte del trabajo, se realizó un análisis de factores internos y externos a la organización, para identificar sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del mercado. Este análisis destacó lo poco competitivo que es el mercado nacional, a nivel de distribuidores mayoristas; y la escasa orientación general de la industria pesquera nacional, una de las más importantes del mundo, a surtir de productos del mar al país. También se destacaron los bajos márgenes brutos con que se maneja el negocio (del orden del 20 al 25%), lo cual podría constituir una barrera a la entrada de competidores que no sean capaces de integrarse verticalmente en el negocio, como lo hace DOSA Chile. Se replanteó la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa, para aprovechar mejor las oportunidades detectadas; los ejes estratégicos identificados por DOSA Chile son: (a) el crecimiento rentable sostenido, (b) la eficiencia operacional, y (c) el desarrollo de las capacidades organizacionales.

Ingeniero Civil Industrial / La realidad sísmica de Chile obliga a las autoridades a contar con un plan de alerta y emergencia en caso de terremotos y tsunamis. El revuelo que provocó el terremoto del 27/F y las cientos de vidas que dejó llevaron al Gobierno a repensar las cosas y pactar un plan de mejoramiento con el Servicio Sismológico Nacional de la Universidad de Chile (SSN) con el fin de contar con una mirada técnica y científica que promueva el buen funcionamiento del plan de alarma nacional en estos casos. De esta manera nace el Centro Sismológico Nacional (CSN). El año 2013 comienza a operar el nuevo CSN con la misión de ser una entidad clave en la alerta sísmica nacional, que entregue oportunamente y con exactitud los parámetros sísmicos a las entidades nacionales de emergencia. Esto implica una definición estratégica, que se traduzca en su estructura organizacional y en la rigurosidad de sus procesos. Bajo este contexto se desarrolla una memoria que imprime una propuesta a las bases del nuevo Centro para profesionalizarse, estandarizar y mejorar sus procesos. Capturando lo mejor del antiguo SSN y mediante un análisis de los servicios sismológicos de calidad mundial se genera una propuesta que imprime eficacia en la operatividad y estructura del Centro. Mediante una metodología analítica y de diseño se elaboran las bases del CSN, permitiendo identificar las tareas que debe desarrollar, los procesos críticos y la estructura que posibilita su cumplimiento. El trabajo incluye una definición de las áreas del Centro, los cargos y sus especificaciones. Abarca toda la cadena operativa desde recepción de señales sísmicas por parte de las estaciones sismológicas de su red, hasta el procesamiento de los datos, análisis y posterior comunicación con los organismos de emergencia, tanto ONEMI como SHOA, definiendo protocolos y procedimientos que aseguren la robustez del sistema. Se realiza un diagnóstico y propuesta desde la Ingeniería Civil Industrial, que aporta herramientas de estructura y gestión. También se considera la visión de directivos y técnicos del CSN de manera que todos los puntos de vista alimenten el trabajo, permitiendo generar una base sólida para el funcionamiento del Centro. Los principales resultados del diseño contemplan la formalización de procesos y una estructura organizacional con nuevas áreas pensando en una visión estratégica. El análisis presupuestario permite desarrollar un plan de implementación satisfactorio, acorde con la realidad de este organismo, identificando los requerimientos mínimos para la operación. Se estima que dentro de 4 años es posible operar con el diseño propuesto y así cumplir con su rol de alerta.

Ingeniero Civil Industrial / ECOPSA S.A. es una empresa constructora familiar chilena con 25 años de vida. Dentro de su negocio de fabricación de Señalización Vial Vertical (SVV) tiene un problema de demanda insatisfecha que se hizo notar con fuerza desde fines del 2011 con un 40% sobre la capacidad productiva de la compañía. La compañía requiere aumentar la capacidad para satisfacer la demanda desde fines del año 2013 hasta mediados del 2017, la cual aumenta al 5% anual correlacionada con el IMACEC del país. El aumento requerido se estimó en 77% sobre la capacidad actual y la solución al problema es abordada desde las brechas con los conceptos referidos en la Excelencia Operacional, análisis que determinó enfocar la intervención en la Productividad y lo que llevó a plantear soluciones específicas para aumentar la continuidad del paso del material en proceso a través de las actividades productivas y para mejorar los criterios de secuenciación de los trabajos a través de la aplicación metodológica para Secuenciación de Trabajos dentro de un Taller. La metodología planteada guió la evaluación de oportunidades de mejora hacia el punto más crítico en ECOPSA, el cual es: la falta de continuidad de las actividades productivas. De esta manera es que las soluciones se centraron principalmente en: la implementación de infraestructura para facilitar el desarrollo de las tareas dentro de la planta, el aporte de una metodología formal para la secuenciación de trabajos junto con el aumento del personal de apoyo con funciones genéricas múltiples. Lo anterior permitió implementar mejoras que en su conjunto lograron alcanzar la meta, tanto para la capacidad buscada de 2.125 metros (+77%) como para todos los parámetros de Eficiencia Operacional asociados a la solución, los cuales son: Tiempos de Respuesta (-43,5%), Costo Productivo Medio (-24,7%) y Tiempos Muertos Medios (-22,4 puntos porcentuales). Lo anterior se traduce económicamente en una inversión en infraestructura de 1.375.500 pesos y una ganancia mensual extra de 14.488.400 pesos, considerando una leve reducción del margen en las utilidades (desde 20,0% a 19,1%). La propuesta permite solucionar el problema mientras las cantidades de SVV tengan una distribución en que las señales con bastidor no sean muy superiores a la de la producción de control establecida en el proyecto (30% de señales con bastidor). Para el futuro, se plantea avanzar en la Excelencia Operacional con el desafío de abordar los aprovechar el potencial de la organización con metodologías modernas de producción y la automatización de los procesos.

Ingeniero Civil Industrial / La Corporación de Deportes de La Reina es una organización dependiente de la Municipalidad, que tiene como fin el ofrecer actividades deportivas gratuitas (o a costo muy bajo) para la mayor cantidad de habitantes de la comuna. En la actualidad se imparten una gran variedad de talleres gratuitos en los distintos recintos habilitados para estos efectos, tales como juntas vecinales, complejos deportivos, estadios, entre otros. El principal problema que existe en la organización es que no se ha realizado una evaluación minuciosa de los ingresos y egresos de estas actividades. En este informe se establecen los precedentes del trabajo a realizar a través de la definición de la problemática, el marco conceptual, metodología, plan de trabajo y alcances esperados. Este trabajo de título tiene como objetivo general diseñar un plan de control gestión para la administración óptima de los recursos de la Corporación, definido a través del trabajo previo. El proyecto se basa en un plan de trabajo que consiste en: realizar un levantamiento de la situación actual, donde se identificaron todos los aspectos relevantes en el aspecto administrativo y financiero de los talleres deportivos; analizar lo anterior e identificar las variables principales que afectan a los ingresos y costos clave dentro de la Corporación; definir los indicadores clave, que permitan controlar la gestión tanto administrativa como directiva de la organización; desarrollo del plan de control de gestión y definición de recomendaciones en base al trabajo descrito anteriormente. Dentro de las conclusiones de este proyecto es que se logra cumplir con las expectativas de la administración de la Corporación, al facilitarles una mirada externa de su situación actual. También se resalta que siempre existen tópicos donde poder realizar mejoras, sin que ello presuponga un aumento del presupuesto. Además, se hacen recomendaciones para mejorar la eficiencia a partir de acciones inmediatas en dos recintos ligados a la Corporación

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Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo primordial de este estudio de caso, es diseñar la estrategia que diferenciará a Frigoríficos Ideal S.A. en el mercado que participa, esto debido a que hoy día en un ambiente tan competitivo pretender ser exitoso, sin una estrategia explícita y consistente, es una apuesta muy arriesgada y con bajísimas posibilidades de éxito. Lo anterior permitirá a la compañía competir de una manera distinta, de lo contrario se termina ofreciendo lo mismo que la competencia lo cual redunda en una guerra de precios y aumento en los costos, hipotecando la rentabilidad futura de la compañía. Un importante porcentaje de las estrategias diseñadas para lograr una posición competitiva fracasaban, es así que para no ser uno de estos fracasos con la estrategia diseñada, es que además se desarrollo un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, el cual nos ayudará a gestionar la estrategia, midiendo en forma eficaz el cumplimiento de los resultados esperados, confirmando que se avanza hacia los objetivos marcados en la estrategia y comunicando a la organización como conseguir los objetivos estratégicos. Para el desarrollo de la primera parte, la determinación de la ventaja competitiva, comenzamos con la formulación del concepto estratégico en donde es fundamental la definición de los siguientes conceptos: Misión, Valores, Visión y los Objetivos Estratégicos. Luego procedemos a aplicar el Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, como un elemento analítico clave en este proceso, junto a lo anterior, utilizamos otra herramienta que es clave para la determinación de la estrategia que es el análisis FODA para ver la situación en que se encuentra la compañía. Dado todo lo antes mencionado es que se procedió a determinar la estrategia y esta es la de una Compañía que intima con sus Clientes o de Diferenciación. La metodología utilizada para desarrollar un Cuadro de Mando Integral está basada en el concepto de Norton y Kaplan, el cual será nuestra principal herramienta de control de gestión, que utiliza elementos ya definidos en la estrategia como son Misión, Visión y Valores. Este C.M.I tiene como aporte conceptual más importante el mapa estratégico el cual entrega una disposición lógica y nos permitirá visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la empresa. Partiendo de la Misión, Visión y Valores, procedemos a definir las cuatro perspectivas del CMI y sus respectivos objetivos estratégicos, de estos los más relevantes o como indoctores de valor son: Mejorar las competencias de los vendedores para conocer a los clientes, el estudio constante de las Necesidades de los Clientes y El desarrollo de la Imagen de la marca. Luego definimos los indicadores, que son el medio para visualizar si estamos cumpliendo o no con los objetivos estratégicos. Finalmente, podemos decir que para la empresa ha sido de vital importancia la definición explícita de la estrategia a seguir y la construcción de su CMI para poder comunicar, aplicar e implementar eficientemente la estrategia antes definida.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 1/7/2020. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Esta tesis se refiere al sistema de gestión de maquinarias y equipos al interior Astaldi Chile, la sucursal de una empresa constructora multinacional dedicada al desarrollo y ejecución de contratos tipo EPC para Obras Civiles y grandes proyectos de Ingeniería. Una de las características de este tipo de proyectos, es que son intensivos en el uso de maquinaria y equipos, siendo estos un elemento fundamental para que la ejecución de los proyectos se materialice de forma rentable. En la actualidad, para Astaldi, la inversión en adquisición, arriendo y mantenimiento de los equipos representa entre un 20% y un 25% del costo de los proyectos. Actualmente la gestión de estos activos en la compañía es desarrollada por cada proyecto, y no existe una figura transversal dedicada a buscar y/o generar oportunidades o sinergia entre los distintos proyectos, como por ejemplo, mejorar el poder de negociación frente a proveedores de equipos y prestadores de servicios, estandarizar marcas y modelos, manejar un stock adecuado de equipos stand by, etc., así como tampoco están definidas ni se controlan las variables críticas de los equipos. Lo anterior, gatilló la necesidad de revisar si la gestión y el manejo de los equipos dentro de los proyectos se está realizando de forma eficiente y para esto, se definieron algunas variables en términos del costo y la cantidad de recursos asociados a los equipos a revisar, las cuales se compararon con las mismas variables que maneja la compañía a nivel mundial (adaptadas a la realidad local). De este análisis, se verificó que la flota de equipos con que se dispone actualmente en Chile presenta, por un lado, un nivel de utilización muy bajo, lo que representa capital paralizado (y que se está depreciando) y por otro lado, que los costos de mantención asociados a los equipos superan con creces los parámetros que maneja la compañía a nivel mundial. Por último, se comprobó además que dentro de la estructura de dirección de los proyectos, los costos asociados a la mantención y disponibilidad de los equipos no son una variable que se analice porque los departamentos de maquinaria de cada proyecto se dedican básicamente a generar disponibilidad y dependen de los gerentes de producción, cuya gestión se evalúa en términos de avance físico. Actualmente el sobrecosto estimado por concepto de mantención de maquinaria y equipos supera 1.300.000 USD/año, por lo tanto se plantea la posibilidad de crear un departamento que se dedique exclusivamente a gestionar las máquinas y equipos y permita reducir sustancialmente esta cifra, e incluso llegar a mejorar las cifras que se manejan a nivel mundial. El costo estimado de esta estructura, sería del orden de los 350.000 USD/año, por lo tanto se concluye que el proyecto es viable. Al iniciar el análisis se tomó como base la cartera de proyectos vigente en ese momento, por un valor aprox. de 600MM USD, sin embargo al término de este estudio, la compañía se adjudicó otro proyecto en Chile cuya participación asciende a los 500MM USD, por lo tanto la continuidad y las posibilidades de crecimiento de la compañía en Chile se extenderán por al menos los próximos 5 años.

Ingeniero Civil Industrial / La unidad de Servicios de Mantenciones y Reparaciones (MARC) de Joy Global, una empresa especialista en la venta de equipos y servicios para la gran minería, enfrenta un contexto difícil: sus márgenes financieros han bajado considerablemente en los últimos años hasta ubicarse bajo los estándares esperados. Por otro lado la minería, en respuesta a la difícil situación económica mundial, ha redoblado su esfuerzo por lograr mejoras en productividad y costos, lo que amenaza con un mayor estrés financiero a esta unidad de servicios. Al respecto la empresa plantea que es necesario un mayor control sobre los procesos de los Servicios MARC con foco en su rendimiento financiero. La presente memoria se hace cargo de este desafío, con el diseño de una herramienta de control construida en base a un exhaustivo análisis de sus resultados financieros, de las actividades que se pueden considerar como los determinantes de dichos resultados, de los procesos internos del Servicio MARC y de lo que la industria establece como buenas prácticas en la gestión de contratos de servicio. Las conclusiones del análisis antes descrito se utilizaron para construir un panel de control para la gestión de los contratos de Servicios MARC, apoyándose en el marco conceptual del Balanced Scorecard, considerando las distinciones propias que esta unidad de servicios tiene. El panel de control establece 10 objetivos agrupados en cuatro perspectivas, incluyendo objetivos principalmente de mediano plazo asociados a una serie de indicadores monitoreables sobre los que se podrá hacer gestión oportunamente. Estos objetivos tratan de recoger los aspectos críticos de la gestión del servicio identificados en las etapas de análisis, y consideran desde el cumplimiento de los planes de capacitación, hasta el cumplimiento de los volúmenes financieros netos esperados. El panel de control fue concebido como un instrumento de control de gestión de cada contrato MARC, por lo que las metas asociadas a estos objetivos no se establecieron en la mayoría de los casos ya que dependerán principalmente de la realidad de cada contrato sobre el que se decida utilizar esta herramienta. Finalmente, se proponen recomendaciones de implementación y se recogen ciertos puntos de alto valor estratégico que se descubrieron durante la realización de esta memoria, pero que por su naturaleza escapan del marco de un panel de control orientado a mejorar la gestión de contratos. / 05/09/2021

Ingeniero Civil Industrial / En el rubro del trasporte marítimo, las empresas navieras ofrecen cada vez más un servicio logístico integral, incluyendo también el trasporte terrestre desde o hasta la puerta del cliente. En este contexto competitivo, la filial chilena de la empresa francesa CMA CGM quiso fortalecer su servicio de gestión logística de trasporte terrestre, creando en junio del 2014 un área especialmente dedicada. Desgraciadamente, en el último año la filial ha sufrido una rotación importante de sus proveedores de transporte terrestre, lo que no le permite enfrentar adecuadamente una futura expansión de los volúmenes transportados, sosteniendo la calidad del servicio. El estudio realizado de la situación revela que la principal causa de dicha rotación es el atraso en el pago de los servicios por parte de CMA CGM. El objetivo de esta memoria es proponer un rediseño del proceso administrativo de pago de los proveedores de transporte terrestre de los servicios intermodales actuales de la empresa CMA CGM, para asegurar el cumplimiento de los plazos comprometidos y, de esta manera, contribuir a disminuir la rotación y mantener un alto estándar de provisión del servicio. Para llevar a cabo este rediseño, se utilizó el marco conceptual y la metodología desarrollada por Oscar Barros, particularmente en su libro Rediseño de Procesos de Negocios Mediante el Uso de Patrones. El rediseño, realizado luego del levantamiento y análisis detallado de los procesos, propone cambios tanto en el flujo de actividades del proceso actual como de la tecnología informática que lo apoya, cuales permiten reducir el tiempo del proceso rediseñado en un 34%. Lo que permitiría cumplir con el objetivo de pagar la totalidad de las facturas en menos de 30 días, resultando en un aumento de la satisfacción de los proveedores de transporte terrestre y una diminución de la rotación de éstos, y deja lugar a un aumento del 6% de la actividad intermodal. Cabe señalar que, si bien el rediseño soluciona los problemas actuales de la empresa en el cumplimiento de los pagos dentro de plazo, no es suficiente para cumplir con las metas de expansión futuras de la empresa. Dentro de los factores que pueden contribuir en esta dirección deberá considerarse una revisión de los actuales niveles de dotación.