Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial / El objetivo del presente proyecto es diseñar un Balanced Scorecard que controle el cumplimiento de la línea estratégica planteada por la Administradora General de Fondos. De esta manera se generaría una alineación de los trabajadores, haciéndolos más eficientes en el logro de los fines propuestos, debido a que se mide el avance en todos los aspectos necesarios para lograr la estrategia. Para lograr el diseño del Balanced Scorecard se utiliza un marco conceptual acorde, el cual contempla la dirección y formulación estratégica (que ayuda a definir el objetivo principal de la empresa), así como también el control de gestión (el cual permite el control y seguimiento de lo propuesto) que se plasma a través de la metodología Balanced Scorecard. Ésta, se sustenta con un mapa estratégico e indicadores que respaldan el marco conceptual propuesto. El marco conceptual se lleva a la práctica a través de 6 etapas: descripción del sector industrial y antecedentes de la empresa; análisis del entorno interno y externo de la misma; análisis de la línea estratégica; determinación de los objetivos estratégicos; especificación de los indicadores y sus respectivas metas; y finalmente, la etapa de establecimiento de iniciativas estratégicas. Durante estas etapas se ha considerado material público acerca del mercado y sus actores, así como también información privada e interna de la empresa, la cual se complementa con entrevistas a directivos que conocen el bosquejo de la estrategia que se planteó con anterioridad al requerimiento de este trabajo. El diseño del Balanced Scorecard para la Administradora General de Fondos contiene siete objetivos estratégicos a través de las cuatro perspectivas clásicas (éstas son: financiera; de clientes; de procesos internos; y de aprendizaje y crecimiento), así como también trece indicadores que evalúan su cumplimiento. Considera, además, ocho iniciativas que buscan respaldar los objetivos estratégicos, excluyendo el de aumento de utilidades.

Ingeniera Civil Industrial / El tema propuesto se enmarca en la Vicepresidencia de Proyectos de CODELCO, en específico en la Gerencia de Administración y Servicios a Proyectos, en su Dirección de Contratos. Esta Vicepresidencia se ocupa, a grandes rasgos, de gestionar y ejecutar la cartera de proyectos de la corporación. Cada uno de los proyectos involucra la participación de variados actores, cuyas tareas y responsabilidades se definen a través de una estructura específica dependiendo del monto de inversión involucrado, a su vez, a cada proyecto se vinculan variados documentos asociados a las distintas etapas y procedimientos que regulan el desarrollo del proyecto. La Dirección de Contratos se ocupa de gestionar y coordinar estos documentos y procedimientos que regulan las 3 etapas de la "vida" de los contratos: Formación, Administración y Cierre. Actualmente se generan descoordinaciones y atrasos en los subprocesos asociados a cada una de las etapas mencionadas. Se utilizan documentos físicos que se someten a largos procesos de aprobación, a causa de lo cual surgen variados problemas, como enlentecimiento de los procedimientos, pérdida de documentos, incumplimientos de plazos, además de que los actores involucrados no cuentan con información actualizada acerca de la real situación en que se encuentra cada documento o cada procedimiento. Los problemas mencionados tienen importantes repercusiones de distinta índole en la organización, como pérdida de clientes y grandes sumas de dinero. El proyecto consiste entonces en proponer un rediseño en el sistema de gestión de los contratos de la Vicepresidencia de Proyectos. El objetivo es proponer un cambio que genere mayor eficiencia en los procedimientos que actualmente se desarrollan. Se analizaron distintas posibilidades, y la solución propuesta consiste en una combinación de Sistemas de Gestión Documental, la utilización de documentos electrónicos en un formato XML y la incorporación de documentos tributarios electrónicos en el sistema de gestión documental.

Memoria para optar al título de Ingeniera Civil Industrial / Construyendo Mis Sueños es una organización sin fines de lucro que diseña, desarrolla y transfiriere herramientas que apoyan el desarrollo del sector de la microempresa en Chile, con especial énfasis en aquellas personas y comunidades que viven en condiciones de vulnerabilidad social y económica. El principal objetivo que tiene CMS es potenciar el microemprendimiento empoderando a las personas y cerrando las brechas de desigualdad que existen. La organización tiene cuatro tipos de actividades que permiten avanzar hacia el objetivo principal. En primer lugar, CMS implementa programas de formación, capacitación, diagnóstico y asesoría a ciertos grupos de emprendedores con características similares. Además, opera cuatro de los 51 Centros de Desarrollo de Negocios de SERCOTEC, cuya función es brindar apoyo a pequeños empresarios. En tercer lugar, dicta varios cursos en la Universidad de Chile, en los cuales los alumnos aprenden de la microempresa y trabajan con microemprendedores de los CDN. Finalmente, CMS desarrolla material educativo de gestión de emprendimiento, que facilita la capacitación y asistencia técnica que se les brinda a los emprendedores. En la actualidad, el sector de la microempresa en Chile está creciendo a una tasa de más del 6% anual, cada año hay más y más personas que requieren capacitarse para poder desenvolverse óptimamente en el ecosistema. Para poder hacerse cargo de lo anterior, CMS necesita tener clara su estrategia y las metas que permitirán alcanzarla, de lo contrario no podrá responder a los requerimientos de la situación actual en el país ni tampoco lograr un real impacto económico y social en los microemprendedores que lo necesiten. La solución propuesta para hacerse cargo de lo expuesto es diseñar un sistema de control de gestión a nivel estratégico que permitirá mejorar la gestión de la organización y aumentar los estándares de calidad. Este SCG se diseñó en base a los principios del Balanced Scorecard que propusieron David Norton y Robert Kaplan el año 1992. Para lograr lo anterior, se realiza un análisis exhaustivo del entorno en que se encuentra CMS y del ambiente interno de la organización, utilizando los principios del análisis FODA. Gracias a ello, es posible redefinir la estrategia de la organización y los objetivos específicos para alcanzarla. Teniendo los objetivos claros, se procede a la definición de los indicadores que medirán el nivel de avance del cumplimiento de éstos, utilizando metas claras y concretas. Además, se proponen formas de alcanzar estas metas correcta y óptimamente. Finalmente, se considera que el resultado de este trabajo cumple con los objetivos planteados y permitirá a la organización gestionarse de mejor forma y entregar el mejor servicio posible a sus clientes, por lo que se realizan recomendaciones para poder implementar adecuadamente el sistema propuesto.

El presente trabajo, consiste en la realización de un sistema de control de gestión, mediante la metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton, para el área de Tesorería del Banco Santander Chile. Para la realización de esto, se desarrollaron, en una primera instancia, reuniones individuales con todos los integrantes del área. De manera, de entender los procesos y el funcionamiento actual de las distintas unidades laborales que la componen. Con esto, se identificaron los procesos principales y los cargos estratégicos. Consecutivamente, se desarrolló un análisis del medio externo, mediante un estudio PEST y las Cinco Fuerzas de Porter. El primero de éstos, permitió entender el contexto externo en el que se desenvuelve el Banco, y en especial, cómo este influye con el área en estudio; el segundo análisis mencionado, permitió entender el medio externo en el cual está inserto Tesorería. Finalmente, se identificaron las Oportunidades y Amenazas existentes, tanto para el Banco, como para el área. Finalizado este proceso, se desarrolló un análisis interno, mediante la metodología creada por los autores Hitt, Ireland y Hoskisson. Con esto, se pudieron detectar las capacidades, recursos y características del área. El resultado final de este análisis, fue el identificar las Fortalezas y Debilidades del área. Una vez caracterizado tanto el medio interno, como el externo del área, se desarrolló un análisis de la Misión, Visión y Estrategia del Banco, de manera de entender la forma en que estas interactúan con el área. Con toda la información que se obtuvo de los análisis antes mencionados, se elaboró una estrategia para el área, ésta recoge todos los factores que se obtuvieron de estos análisis. Posteriormente, se elaboraron de manera alineada los objetivos e indicadores estratégicos asociados a cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Para entender la relación entre los objetivos, se elaboró un mapa estratégico. El resultado final de este proyecto, consistió en la elaboración de un CMI para el área, en el cual se identificaron los niveles actuales de los indicadores y se establecieron las metas para los mismos. Al final de esta memoria, se presentan iniciativas de acción, que tienen por finalidad entregar los primeros lineamientos de las acciones que debiesen seguirse para la óptima implementación del CMI en el área de Tesorería.

La presente tesis busca rediseñar la gestión de una PYME del rubro de la construcción para otorgarle una manera de operar que le permita aumentar sus ventas y mejorar su desempeño operacional, e implementar estos cambios de manera efectiva, siendo esto último el tema que se reconoce como el principal desafío. Lo anterior cobra sentido ya que la empresa en cuestión tiene la posibilidad de aumentar sus clientes, sin embargo, una historia de conflictos al interior de ésta que ha provocado perder a personal valioso o reclamos de los clientes pusieron en alerta a sus dueños que escogieron la opción de “ordenarse antes de saltar”. No tener nociones de las causas de estas dificultades que trataron, infructíferamente, de solucionarse sustituyendo a algunas personas, es el escenario de desarrollo de la tesis. Para lo anterior, se realizó un diagnóstico organizacional, mediante entrevistas abiertas, cuestionarios y observación, que revelara los principales problemas y sus causas, para posteriormente, desarrollar las mejoras que se consideraran como prioritarias. Se elaboró un diseño de mejoras en el ámbito estratégico y operacional (procesos), a través de reuniones periódicas con los involucrados y utilizando una metodología cíclica, en donde cada propuesta de solución fue discutida, revisada y rediseñada hasta alcanzar un consenso en los actores relevantes de la misma. En particular, en el diagnóstico estratégico se detectó una dirección empresarial con muchas iniciativas de cambio que perseguían diferentes objetivos y cuyo impacto agregado no era relevante en la organización. Para hacerse cargo de lo anterior, la primera acción llevada a cabo luego del diagnóstico fue el diseño de un plan estratégico que permitió develar cuáles acciones de mejora eran las más urgentes y se alineaban con los objetivos que el mismo plan permitió definir. Por ejemplo, existía un problema de estructura, por lo cual fue necesario rediseñar el organigrama y reconfigurar las responsabilidades y funciones. También se detectaron muchas actividades de carácter informal cuyo modo de hacer fue creado por las mismas personas y que tenían impactos negativos en otras actividades. Se rediseñaron los procesos más críticos, abordando la definición de las responsabilidades y funciones de los involucrados. Finalmente se preparó la organización para el cambio, dotándola de distinciones y un trabajo que buscó afianzar una coalición guía que es la que liderará finalmente la implementación. Para lo anterior se hicieron reuniones periódicas, que buscaron entregar las distinciones al equipo y luego convenir las acciones que el mismo realizaría en aras de implementar. Se concluye que en la empresa se creó un contexto favorable para el inicio del cambio que cuenta con un plan estratégico en un ambiente de sentido de urgencia y el inicio de un plan de acción concreto, gestado por la misma coalición.

La presente memoria tuvo como objetivo el diseño de un sistema de control de gestión para la Dirección de Salud de San Bernardo, entidad encargada por la I. Municipalidad de la comuna de administrar los establecimientos del nivel primario de atención en salud pública. La Dirección de Salud no cuenta con una instancia de evaluación de su gestión a nivel general, más bien con instancias individuales y parceladas, que impiden tener una visión acerca del cumplimiento de las declaraciones estratégicas de la organización, conociendo sólo sobre los logros a nivel de programas individuales. Asociado a esto existe un incentivo a ocuparse sólo del quehacer de cada departamento, ahondando en la insularidad en desmedro de la integración y formación de capital organizacional. Para abordar este problema se desarrolló un sistema de control de gestión bajo la forma de un Cuadro de Mando Integral, el cual fue construido en base a la propuesta inicial de esta memoria a la que se integraron también las sugerencias, críticas y revisión de la propia Dirección de Salud, con el objeto de que la herramienta ganara en validez y representatividad. El resultado de la memoria fue un sistema de control de gestión compuesto de dos grandes herramientas: en primer lugar un mapa estratégico donde se ubicó como la perspectiva más importante a la Comunidad, representada tanto por los usuarios, el Municipio de San Bernardo y el Ministerio de Salud. En segundo lugar se construyó un Cuadro de Mando Integral que contempla la desagregación de los resultados deseados y la estrategia plasmada en el mapa hacia 11 objetivos específicos y 21 indicadores, cada uno con las metas consensuadas con la Dirección y las actividades que se consideraron relevantes para lograr dichas metas. Finalmente se sugiere un fuerte trabajo de alineación organizacional y de difusión de las declaraciones de misión y visión con todo el equipo de trabajo de la Administración Central de la Dirección de Salud, pues finalmente es el equipo humano quien ha de ejecutar todas las iniciativas de cambio y estrategias propuestas por esta memoria.

El presente trabajo nace como una iniciativa de la Gerencia de Operaciones Centralizadas del Banco Santander Chile, donde se buscaba tener nuevas herramientas para la gestión de sus departamentos, debido a que actualmente sólo existe un sistema centralizado donde sólo se considera el volumen de operaciones y horas extras. Esta memoria tuvo como objetivo principal diseñar un sistema de control de gestión estratégico para el Departamento de Operaciones Leasing del Banco Santander Chile, utilizando la metodología de Balanced Scorecard, propuesta por Kaplan y Norton. En primera instancia se realizó un análisis externo, para definir amenazas y oportunidades que presenta la industria del leasing. Con esto se determinó que la principal oportunidad es el crecimiento esperado para los próximos años; siendo la competitividad dentro de la industria, potenciada por la posibilidad de nuevos competidores, la principal amenaza. Luego, mediante el análisis interno se determinaron fortalezas y debilidades de la organización, entre las fortalezas destaca el alto conocimiento del producto y la experiencia en la industria del personal; y la poca orientación al cliente resultó ser la principal debilidad, lo que además es la principal crítica del área comercial hacia el Departamento de Operaciones Leasing. Tanto con los resultados de estos análisis y la información estratégica recopilada, se llegó a la conclusión de que el foco estratégico del Departamento es la excelencia operacional, pero sin tener a la vista el cliente final. Para solucionar esto se realizó una propuesta estratégica donde se mantiene el foco en la excelencia operacional, pero se busca aunar control, calidad y eficiencia. Para alcanzar el objetivo propuesto se propuso de un Cuadro de Mando Integral, contemplando objetivos estratégicos definidos en cada una de las perspectivas, con sus indicadores y metas asociadas. Además, se esquematizaron las relaciones causa efecto entre los objetivos mediante un mapa estratégico. Finalizando con un listado de iniciativas estratégicas, que ayuden a cumplir con las metas establecidas para cada objetivo propuesto. Entre estas iniciativas destacan determinar el valor actual de todos los indicadores, automatizar el control y seguimiento de las operaciones y el entrenamiento del personal para adquirir las competencias necesarias para su cargo.

Ingeniero Civil Industrial / La Vicepresidencia de Proyectos de Codelco es la organización encargada de diseñar, construir y poner en marcha todos los proyectos estructurales de la compañía. Ésta cuenta con Gerencias Funcionales que desempeñan tareas fundamentales para que las Gerencias de Proyectos, representantes de la VP en cada proyecto, puedan llevar a cabo sus labores sin mayores complicaciones. Una de las funciones más importantes es desempeñada por la Gerencia de Recursos Humanos, que se preocupa de la provisión de los profesionales necesarios con el avance de los proyectos. En la actualidad, el área Reclutamiento y Selección presenta retraso en términos de la dotación necesaria para los distintos proyectos debido a los largos tiempos de espera en el proceso; es por esto que el objetivo general de la memoria es proponer un rediseño del proceso que permita aumentar la efectividad y acortar los plazos en la contratación de los profesionales requeridos. Para cumplir esto se utiliza la Metodología LEAN, la cual se define como un sistema cuyo propósito recae en identificar y eliminar desechos de manera continua buscando mejoras operacionales a lo largo de toda la empresa y la cadena de valor . En primer lugar se realiza un diagnóstico de la situación actual del proceso, donde se descubre que tiene una duración promedio de 5,9 meses y que los tiempos de espera corresponden al 83% del total; sin embargo, el cliente del servicio considera que debería tomar como máximo tres. En el análisis de causas del problema de demora se obtiene que los principales desperdicios LEAN están asociados a Tiempos de Espera, Sobreproducción y Procesos Inapropiados, principalmente explicados por la espera de documentos, reelaboraciones y etapas de alta complejidad operacional. Debido a esto, se plantean propuestas de mejora enfocadas en la mayor utilización de la tecnología disponible y la fijación de plazos para ciertas etapas. Con el rediseño se logra disminuir el tiempo total del proceso en un 53,3% lo que implica una duración promedio de 2,73 meses. Además se proponen indicadores que permitan controlar el cumplimiento de estos plazos, conocer la situación respectiva a los profesionales contratados versus lo que fue planificado al principio del año y prestar atención a aquellos procesos que tarden más de tres meses. Como recomendación final se plantea realizar una actualización completa de las bases del procedimiento en el cual se especifiquen todas las etapas, los responsables y una estimación de los tiempos. De este modo se podrá estandarizar el proceso e infundir mayor responsabilidad al cliente en el retraso por incumplimiento de los plazos. Finalmente, se debe insistir en el uso de la Metodología LEAN en la búsqueda continua de mejoras ante problemas que puedan surgir en el proceso.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo nace de una inquietud mutua, por un lado lo planteado por mi a la gerencia de Salfa Rent respecto de la necesidad de realizar mi trabajo de tesis de mis estudios de MBA y por otro lado que los ejecutivos de SalfaRent querían desarrollar este trabajo dentro de la organización. La idea primaria fue la de elaborar un cuadro de mandos integrales para controlar a la organización en cuanto a su gestión global, para ello estudiaríamos las diferentes herramientas de control de gestión que estuviesen disponibles en el mercado o que pudiésemos desarrollar en forma interna, para ello teníamos 15 sesiones de trabajo desde Mayo a Diciembre de 2013. Luego de la primera reunión se entregó un plan de trabajo a la gerencia de Salfa Rent para que revisar los hitos que se debían suceder para alcanzar el objetivo planteado. Al correr de las sesiones, la idea inicial sufrió modificaciones, siendo en definitiva la idea a implementar la de un Plan Estratégico para la compañía, fue esta la idea que se alojó en la gerencia de la empresa como resultado principal de la implementación. Fue así como se creó una Subgerencia de Planificación y Desarrollo con asiento en Santiago, la cual tendrá la responsabilidad de la creación e implementación de dicho plan estratégico en la organización, además de implementar el Plan comunicacional y de desarrollo de las herramientas y plataformas necesarias para controlar las diversas dimensiones que se desea gestionar.

Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información / 10/10/2023