Tesis para optar al título de Sociólogo / La presente investigación nace en el marco del desarrollo de una investigación desarrollada por el Departamento de Estudios de la Dirección del Trabajo que exploraba las condiciones laborales al interior de las grandes tiendas, las cuales se han presentado exitosas económicamente en los últimos cinco años. La necesidad de conocer los nuevos modos de estructuración de estas empresas unido a las reorganizaciones en torno al trabajo suscitaron un interés mayor al captar que las modalidades diversas de demandar empleo y su adecuación para la productividad conformaban un complejo híbrido de relaciones y mecanismos variados para la consecución de su objetivo. Es por lo anterior que la presente investigación busca explorar en estas nuevas modalidades de gestión del trabajo, especialmente, el modo en que se controla y disciplina la fuerza de trabajo, específicamente, sobre los vendedores integrales del sector de las cuatro principales grandes tiendas de nuestro país. Para lograr el objetivo anteriormente descrito se utilizó una metodología cualitativa, a través de entrevistas semi-estructuradas y de grupos de discusión, a vendedores integrales de las tiendas seleccionadas para este estudio y que fueran contratados directamente por la gran tienda. A partir del análisis de las entrevistas y de los grupos de discusión, se identificaron modalidades de control y disciplinamiento objetivo (directo) y subjetivo (ndirecto) que se ejercen y aplican sobre los vendedores, así como aquellas prácticas colectivas e individuales de resistencia y conflicto y la percepción que se tiene de estas relaciones de poder, desarrolladas en el espacio de trabajo. La identificación de dichas prácticas de control y resistencia permitieron dar luces acerca de cómo se organiza la fuerza de trabajo y cómo la adaptabilidad de ésta contribuye a la generación de beneficios y utilidades para la empresa moderna y flexible.

El objetivo principal de este estudio fue diseñar una herramienta de control de gestión, en particular un Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el restaurante Buffet’s perteneciente a Grupo CGC, con el fin de mejorar el control de gestión que se realiza actualmente. Entre las falencias que se identificaron en el sistema actual se encuentra el poco control y la inexistencia de indicadores financieros. En el estudio se partió utilizando la metodología de Rediseño de Procesos. Las etapas fueron las siguientes: definir el caso, investigando todos los departamentos y personas que participan en la planificación estratégica y control de la gestión, basado en la recopilación de la información; comprender la situación actual, a través de reuniones con el personal que trabaja en las distintas áreas involucradas, además de la revisión de los procesos en terreno; rediseñar, a través de entrevistas con diversos estamentos de la empresa. En la etapa de rediseño del proceso se decidió implementar un Balance Scorecard pues permite superar las limitaciones de la gestión basada sólo en información financiera y en indicadores de resultado, incorporando métricas asociadas a los clientes, proveedores, el personal, la tecnología y la innovación. Para el diseño se realizaron las siguientes actividades: análisis del entorno; definir y/o proponer mejoras de la misión, visión, análisis FODA, estrategia genérica, objetivos corporativos y objetivos de los centros de negocio; traducir la visión, estrategias y objetivos corporativos en forma de variables claves y de metas y estándares susceptibles de control; diseñar indicadores para la evaluación de la gestión; confeccionar el mapa estratégico; y, crear los planes estratégicos. En términos generales, los resultados obtenidos de la implementación del Balance Scorecard fueron: integración de la variable financiera a la planificación estratégica y el control de la gestión; mejora de los indicadores; mejora del proceso de toma de decisiones; acceso a la información de control en forma oportuna; y, disminución de los errores a lo largo del proceso de control. Como conclusión se encuentra que se realizaron mejoras en la misión y la visión. La estrategia que posee Buffet’s es de diferenciación por producto, donde el cliente elige el producto por su calidad, por su sabor. Algunos de los objetivos que estaban declarados en la empresa se mantuvieron, por otro lado, se crearon otros, especialmente del área financiera. Se identificaron dos temas estratégicos en el mapa, estos fueron: aumento de ventas y la disminución de costos. La mayoría de los objetivos, sin embargo, están orientados al aumento de las ventas, algo que se ha visto mermado en el último año, por el surgimiento de competencia. Se pretende lograr, como objetivo ligado a las ventas, un aumento del 5% semestral. Como recomendación se sugiere especial cuidado en la implementación de este diseño, especialmente con el recurso humano involucrado, de manera de lograr su apoyo e involucramiento.

Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información. Ingeniero Civil Industrial / El presente documento registra el resultado del trabajo realizado bajo el marco establecido por el Magíster de Ingeniería de Negocios con TI de la Universidad de Chile, en una empresa de desarrollo de software fundada en 2008. La metodología utilizada es la Ingeniería de negocios, sirviendo como principal soporte el marco teórico-conceptual desarrollado por Porter, Hax, Norton y Kaplan. En el rubro del desarrollo de software, los clientes nacionales se separan en dos grandes ramas de clientes: los que acuden a empresas pertenecientes a la ACTI (Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de Información) y los que acuden a empresas GECHS (Asociación Gremial de las empresas chilenas desarrolladoras de software). El primer gremio se enfoca a entregar un servicio de calidad, entregando software en tiempos razonables y con buena atención post-venta. Las empresas pertenecientes a las GECHS son más pequeñas y cobran menos por solucionar los problemas de los clientes que las pertenecientes al gremio de las ACTI. Desde el punto de vista del cliente internacional, ni las empresas asociadas a la ACTI ni a la GECHS han logrado penetrar con fortaleza en el mercado. Esto ocurre dado el tamaño de las empresas de software en Chile, que permite cubrir una demanda anual de 1500 millones de dólares. Este monto, es insignificante al momento de compararlo con la demanda existente en Brasil (70.000 millones de dólares). Lo anterior ocurre por el tamaño de las empresas de software en Chile, las cuales en total cubren una demanda anual de aproximadamente 1500 millones de dólares (Gobierno del Perú, 2011), lo cual es insignificante con los 70.000 millones de dólares de demanda que existe sólo en Brasil. Hoy en día la compañía se encuentra en el segmento de las empresas GECHS, pero cercana (por tamaño) a ser parte del gremio de las ACTI. Aunque el tamaño de la empresa la posicionaba como una empresa GECHS grande, los retrasos operacionales y ventas de bajos márgenes tenían a la compañía con una utilidad menor al 5% anual. Dado lo anterior, el objetivo de este proyecto es direccionar el futuro crecimiento de la compañía por medio de la generación de planificación y utilizó mecanismos de control estratégico para asegurar el movimiento en esa dirección. Éste nace a partir de la decisión de la compañía de crecer, teniendo en cuenta su complejo contexto; un mercado nacional competitivo con las empresas ACTI mejor preparadas para lograr desarrollos de software de mejor calidad a tiempos razonables, utilidades de la compañía bajo el 5% anual y un mercado internacional desconocido de difícil acceso. Este objetivo, es soportado por la evidencia y justificado por la estrategia competitiva de la organización. Para lograr lo anterior el proyecto se enfocó en rediseñar los procesos de Definir concepto del negocio y visión , gestionar desarrollo y estrategia , desarrollo de la estrategia . Finalmente se creó el proceso de recopilación de información de las actividades de la cadena de valor de la empresa. Como consecuencia del proyecto, se tomaron una serie de decisiones estratégicas que se tradujeron en mejoras cuantificables en la operación de la compañía y redireccionando a esta hacia el mercado internacional. Esto se logró a través de alianzas que aumentaron la cantidad de clientes. En lo que respecta al área de operaciones se logró disminuir las fallas en clientes en un 75%, los reprocesos en un 50% y los incidentes urgentes resueltos en más de 3 días en un 80%. En lo que respecta a nuevos clientes internacionales, se generó una alianza con Nissum, empresa con la cual se brinda servicios a GAP en forma conjunta, aumentando en un 100% los ingresos asociados a negocios internacionales. Finalmente se generó una oficina de administración del sistema, en donde se diseñaron e implementaron procesos en donde se supervisan y conducen los análisis de los procesos recientemente desarrollados.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En la minería actual, particularmente la asociada a la explotación mediante el sistema de Cielo Abierto, sus márgenes de utilidades se han visto fuertemente disminuidas por 2 factores: la baja en el precio del commodity, la disminución en la productividad asociada a la utilización de los activos y la experiencia de la mano de obra. De estas dos últimas, la primera se ve reflejada en la baja de horas de uso efectivo de los equipos mineros. Y en el caso de la segunda, particularmente la aceleración en el reclutamiento de operadores por el periodo de auge minero, generó una disminución en la rigurosidad de sus programas de inducción y entrenamiento. Pues bien, es en las operaciones unitarias en donde se puede gestionar la productividad y como consecuencia la reducción de sus costos mina. Una de las operaciones clave en este rol es la operación de transporte. El mayor uso de este activo, acompañado de un buen desempeño desde el punto de vista mecánico, y sumado a una gestión de excelencia en la operación de estos equipos, aseguran ahorro, rendimiento y rentabilidad a la operación minera. El desarrollo de esta tesis apunta a la implementación de planes de acción tendientes a subir las horas efectivas de uso de la flota de camiones mineros de alto tonelaje (en adelante CAEX). Para lograr este objetivo, este estudio desarrolla 3 aspectos principales: 1. La incorporación de la metodología Lean Managment a las operaciones unitarias de Carguío y Transporte. 2. Implementación de plataformas tecnológicas para el control, monitoreo y reportabilidad en línea de los signos vitales de los equipos mina y 3. Gestión de la excelencia operacional a través del mejoramiento de las prácticas operacionales. Estos 3 planes de acción permitieron aumentar la disponibilidad y confiabilidad de la flota de transporte, lo que se tradujo en una disminución de los tiempos asociados a demoras operacionales y por consiguiente un aumento de las horas efectivas de uso. Además se consiguió mejorar la velocidad de los CAEX y el aumentar el factor de carga, lo que permitió incrementar la productividad de la flota de transporte con la consiguiente reducción del costo de mina. El propósito final de este estudio apunta a generar una base de conocimiento para replicar estas experiencias en otras operaciones unitarias de la mina incorporando mejoras de las prácticas operacionales y fomentando el uso de nuevos sistemas tecnológicos para aumentar la productividad y ahorro de estos activos. Se espera que las innovaciones y planes de acción ejecutados en la División Ministro Hales puedan ser replicados a otras faenas de minería a Cielo Abierto.

El objetivo del presente trabajo de titulo fue el desarrollo de un plan de negocios para una empresa de servicios de reparación & remodelaciones. “Delacroix” tiene tres años de existencia, está orientada al mercado de empresas y a la atención domiciliaria. La metodología utilizada para la ejecución del proyecto se basa en la construcción de un plan de negocios con la intención de consolidar y expandir la empresa. En él se aplico el modelo de fuerzas de Porter, análisis FODA y una cadena de valor para analizar la situación del medio interno y externo. Para el plan de marketing se realizó basado a un estudio de mercado apoyado en los resultados obtenidos en una encuesta, entregando información de los tipos de servicios y características más valoradas por el mercado objetivo. Según el análisis del medio interno y externo, la industria se encuentra poco diferenciada, escasamente profesionalizada y provoca inseguridad al momento de contratar servicios de reparación & remodelación. Por lo tanto se concluye que la estrategia genérica es de diferenciación, la cual se logrará poniendo énfasis en aspectos claves como garantía, calidad, experiencia y honestidad que obtuvieron al momento de consultar a los potenciales clientes. Para el posicionamiento de la estrategia se implementará 10 políticas con el objetivo de transmitir al cliente en todo instante que “Delacroix” es una empresa de servicios Confiable. El mecanismo de promoción estará basado en el uso de marketing directo, tales como el mailing, marketing telefónico y visitas personales. Además se publicarán anuncios en los canales de promoción obtenido por las encuestas a nuestros potenciales consumidores. El plan de recursos humanos se construyo en base a la experiencia alcanzada durante la vida de la empresa en el rubro de reparación & remodelación. La estructura organizacional de la empresa es flexible y depende del nivel de operaciones de la empresa. Los sueldos tienen una componente fija y otra variable para mantener incentivos monetarios a una producción eficiente y una preocupación por la calidad de servicio. En el plan operacional es importante coordinar cada servicio, para esto es fundamental tener información de la ubicación y disponibilidad del personal en cada instante para que la atención sea oportuna y eficaz. Para lograrlo se diseño un sistema de información administrativo (SIA) para el proceso de atención al cliente ayudando a la gestión diaria y almacenando información relevante de los consumidores para luego analizarla con el objeto de generar futuros servicios. El plan financiero se realiza utilizando árboles de decisión de manera de cuantificar los beneficios en cada escenario. Luego se hizo un análisis de sensibilidad, definiendo el atractivo económico del proyecto. Para un escenario normal sin financiamiento los flujos proyectados generan un VPNcercano a los $ 27,5 millones, una TIR de 23,54% en un horizonte de evaluación de 10 años y con una tasa de descuento de 15%. Manteniendo las mismas condiciones, pero considerando una estructura de financiamiento adecuada a los requerimientos de los socios, se obtuvo como resultado un VPN de aproximadamente $30,3 millones y una TIR de 25,54%. Al sensibilizar el proyecto se determinó que el punto de equilibrio equivale al 89,9% de la demanda estimada para la situación base. Las variables a sensibilizar fueron la tasa de descuento y la demanda, en donde sólo para caídas bruscas de la demanda (-15%) el proyecto toma valores negativos (-$ 10 millones). Finalmente se recomienda la ejecución del proyecto por las oportunidades y debilidades que presenta la industria de reparación & remodelación, por los beneficios económicos que genera y además por la facilidad de liquidación de sus activos. Una oportunidad interesante es insertar un nuevo servicio en el mercado, muy utilizado en el extranjero y desconocido por la competencia, se trata de remodelación con cerámicas impresas, las cuales permiten plasmar imágenes en las paredes con una alta resolución.

Durante muchos años, las implementaciones de software World Class (ERP, CRM, SCM, etc), que se han hecho en diferentes empresas, han permitido automatizar y mejorar los procesos de negocio de éstas, haciéndolos más controlados, eficientes y seguros. Sin embargo, estas herramientas, si bien prometen alcanzar una adaptación casi total a los procesos de negocio de la empresa en la herramienta elegida, requieren que las empresas inviertan grandes sumas de dinero para poder adaptar sus procesos a las necesidades del negocio; además de esto, se debe considerar el dinamismo del mercado y los ambientes donde se desenvuelven estas empresas, lo que obliga a rediseñar periódicamente los procesos de negocio y, por lo tanto, necesariamente se deben reimplementar los nuevos rediseños en las herramientas, incurriéndose en costos adicionales de implementación. Este proyecto es un punto de partida para resolver el problema expuesto, debido a que se construye sobre estándares abiertos, apoyados por la industria de software, como BPMN (Business Process Model Notation), BPEL (Business Process Execution Language) y Servicios Web, y es independiente a cualquier proveedor de Software. Este proyecto tuvo como propósito demostrar que al generar un paquete de mejores prácticas, procesos prediseñados y lógicas de negocio para una industria en particular (Framework de negocio), y utilizando una herramienta para ejecución de procesos de negocio, este paquete se podía implementar directamente, sin necesidad de pasar por un proceso de implementación informático. Además de lograr este propósito específico para una industria en particular, se logró demostrar que este enfoque de generar Frameworks de Negocio, y ejecutarlos directamente en una herramienta de orquestación de procesos, es un enfoque totalmente válido y beneficioso para las empresas, que permitirá a futuro, reducir los tiempos de implementación de procesos de negocio y será una pieza fundamental en mantener la coherencia entre la arquitectura de procesos de las empresas, y los sistemas de información que apoyen esta arquitectura.

El objetivo del presente estudio es desarrollar un conjunto de propuestas de mejoras concretas aplicables a la “Metodología de Gestión Basada en Procesos” desarrollada al interior de BancoEstado, actualizada a Julio del 2010. La justificación y motivación central de este trabajo es ver en que formas se puede aumentar la calidad de los procesos gestionados al interior de BancoEstado, motivado fundamentalmente por la combinación de una histórica ineficiencia a nivel operativo (medido financieramente por el indicador de eficiencia) y una percepción generalizada en la industria bancaria, donde a pesar de los avances logrados en los últimos 15 años en materias comerciales como operativas, BancoEstado sigue siendo catalogada como una organización lenta, burocrática e ineficiente. Así es como la mezcla de estos dos factores, hacen necesario un cambio transversal que promueva conceptos como la calidad y la eficiencia en la gestión de sus actividades. BancoEstado inició la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad que permita un cambio en el enfoque administrativo como la instalación de estos conceptos, y que alineados a los objetivos estratégicos, reduzcan la brecha de la eficiencia operacional con la competencia. De esta forma el proceso de ejecución debe ser visto como una iniciativa transversal a la empresa, divulgando estas buenas prácticas en aquellos procesos considerados como “críticos” para la organización, tales como: Venta de crédito de consumo, Venta crédito hipotecario, Venta de comercio exterior, Cobranza de créditos del Estado, Gestión de reclamos, etc. Así es como el autor ha estimado, a partir de su experiencia y a la teoría reunida en el área de gestión de operaciones, la identificación y análisis de las variables que condicionan el éxito de esta implementación metodológica. Ello implica comprender el alcance de los cambios y sus efectos en las prácticas de trabajo, como en evolución sus estructuras organizacionales necesarias para su desarrollo. El estudio concluye con la generación de un conjunto de propuestas de mejora, que potencian los resultados de la gestión de procesos y entregan el valor agregado necesario para consolidar las nuevas prácticas, animando a la empresa para alcanzar sus objetivos. En ese sentido, dentro de las variables por analizar se encuentran: reducir la subjetividad en la selección de procesos confrontándolos sobre bases y parámetros estándares, lo que objetiviza sus características y evitará conflictos de poder en su selección; aumentar la eficiencia por medio de la disminución en los costos asociados a los procesos como sus montos asociados al aprovisionamiento debido al riesgo operacional; y promover la eficacia alcanzando mayores grados de satisfacción entre sus colaboradores como clientes. También debiese orientarse en fortalecer los mecanismos de control, compromiso y compensación, por medio del adecuado uso en el BSC, como los cambios culturales por ocurrir en la organización, a través de un programa formal de gestión del cambio.

El objetivo de este estudio es generar un tablero de control, coherente con la estrategia y estructura de Salmonoil S.A., que provea información relevante, clara y oportuna respecto del desempeño de la compañía y sus operaciones. En segundo lugar, se analiza la metodología de implementación más adecuada para empresas pequeñas y medianas, que simplifique el proceso y maximice sus beneficios. El estudio comienza con una revisión de la estrategia organizacional. En el estudio del entorno se adopta el enfoque de las cinco fuerzas de Porter, mientras que en el análisis interno se recurre al modelo de capacidades y recursos. Finalmente se propone un plan estratégico, que sirve de base a la implementación del tablero de control. Una vez definida la estrategia, se realiza una revisión de la evolución de los modelos de implementación de Balanced Scorecard, desde 1990 a la fecha, a objeto de determinar aquel que mejor se adapta a las necesidades y recursos de Salmonoil S.A. El análisis estratégico de Salmonoil determina un plan estratégico basado en tres líneas de acción, para lograr el posicionamiento buscado. Una vez definidas las líneas de acción se confecciona un mapa estratégico, que da cuenta de los objetivos estratégicos necesarios para materializar el plan estratégico y de sus interdependencias. A partir de los objetivos estratégicos se desarrollan los indicadores claves (KPI’s por sus siglas en inglés Key Performance Index), que mejor representan el grado de avance de cada uno de los objetivos. La última etapa del diseño es la definición de las iniciativas y sus recursos asociados, de manera de alcanzar las metas propuestas para cada uno de los KPI. Terminado el diseño, se implementó el tablero en una plataforma comercial genérica. Esta primera plataforma sirvió para levantar los requerimientos operacionales, utilizados después en la elaboración de un sistema propietario. Como conclusión se determina que el trabajo realizado para implementar el Balanced Scorecard en una PYME, como Salmonoil, es en si mismo un aporte al desarrollo de la organización. Esto, porque provee un marco metodológico para incorporar en forma sistemática el análisis estratégico en la rutina operacional, potenciando las capacidades de adaptación de la organización.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El objetivo del presente trabajo consiste en analizar la situación actual de la Unidad de Negocio Primary Intelligence LATAM perteneciente a la empresa QuintilesIMS en la región de Latinoamérica (consultora enfocada al sector salud) en materia de control de gestión y proponer mejoras que lleven al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Gracias a las herramientas y bases que provee el control de gestión, se lleva a cabo el presente análisis en diferentes secciones, partiendo de lo general a lo particular y con el objetivo de alinear los factores involucrados para la exitosa implementación de las estrategias. Como primer paso se identificaron las declaraciones estratégicas de la Unidad de Negocio elegida Primary Intelligence LATAM y mediante un análisis crítico de estas, se proponen mejoras que reflejan claramente la identidad y dirección de la unidad estratégica de negocio. Posteriormente se realizó un estudio del macro y micro entorno y la capacidad que tiene la unidad de negocios bajo análisis de aprovechar oportunidades y defenderse de amenazas. A continuación, se describe el modelo de negocio y la propuesta de valor, para luego pasar al proceso de planificación de la estrategia, empleando los conceptos de mapa estratégico y cuadro de mando integral. La estrategia propuesta consta de dos temas estratégicos “Crecimiento” y “Aseguramiento de la calidad”, cada uno con un grupo de objetivos estratégicos asociados a cada tema y categorizados en cada una de las cuatro perspectivas definidas en el cuadro de mando integral. Posteriormente se realizó el proceso de despliegue del cuadro de mando integral empleando tableros de control y gestión, los cuales incluyen los indicadores de la cadena input-proceso-output (entrada-procesos-salida) de los procesos clave. Además, se realizó un análisis crítico del esquema de incentivos y se propuso un esquema de incentivos completo y más fácil de entender para quienes serán evaluados en base a ellos, con el fin de alinear sus desempeños a los objetivos organizacionales. Finalmente, se presenta una conclusión del sistema de control de gestión propuesto, considerando los elementos centrales de cada uno de los componentes del sistema propuesto, así como también las consideraciones al momento de la implementación del sistema y las limitaciones de este trabajo.

En la actualidad, la existencia de entornos complejos, dinámicos, caracterizados por una gran presión competitiva debido a fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico, ha hecho necesaria la incorporación de diversas herramientas de control y de gestión dentro de las organizaciones para desarrollar una dirección estratégica eficiente y eficaz. El propósito de este trabajo es apoyar la planificación estratégica de JRI Ingeniería S.A. o JRI, a través del diseño de un sistema de control de gestión. Si bien, JRI ha llevado adelante un proceso de planificación estratégica, la problemática descrita no queda ajena a la empresa, pues aún no se ha logrado implementar una metodología que permita el control sistemático de la ejecución de la estrategia. En consecuencia, el desafío que se ha planteado a la Alta Administración es avanzar en la implementación de un mecanismo que junto con facilitar esta instancia de retroalimentación, sea flexible y capaz de conjugar aspectos internos y externos para satisfacer las necesidades de información de quienes tienen un rol clave en la toma de decisiones. Esta memoria aborda el diseño de un sistema de control de gestión utilizando la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard para medir en forma objetiva el desempeño global de la empresa y centrar sus esfuerzos en la creación de valor. A partir de la visión y la estrategia para los próximos años, se identificaron los objetivos estratégicos de cada perspectiva o dimensión. El paso siguiente correspondió a la construcción del mapa y al desarrollo del cuadro de mando integral con todas sus componentes: objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. Como resultado, se obtiene un sistema de control de gestión donde el interés de la perspectiva financiera se centra básicamente en los indicadores de crecimiento sostenido, de manera de asegurar el cumplimiento del plan de negocios para los próximos cinco años. Por su parte, la perspectiva del cliente da cuenta de la propuesta de valor definida en la siguiente promesa: “soluciones con innovación, rápidas, precisas y que generan alta rentabilidad al cliente”. Para cumplir con esta propuesta de valor, se identificaron cuatro objetivos estratégicos en la perspectiva de los procesos internos en dos temas clave: la gestión comercial y la gestión de operaciones. Estos procesos revisten especial interés ya que en la industria de la consultoría un proyecto se califica como “exitoso” cuando es ejecutado a tiempo, dentro del presupuesto, con un cliente satisfecho y a su vez, permite el aumento del know how de la organización. Por último, en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento se reconoce la importancia del capital humano como agente decisivo en el proceso de creación de valor en JRI, poniendo énfasis en desarrollar una cultura con foco en el cliente con las personas, competencias y la tecnología adecuada. Sobre la base de los resultados obtenidos, se concluye que la implementación de esta herramienta de gestión, que no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la filosofía que orienta sus acciones, permitiría importantes avances en la instalación de un proceso de aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo en JRI, al resolver las limitaciones de los indicadores de gestión que se utilizan actualmente, los cuales se encuentran dispersos, no están articulados en relaciones de causa-efecto y tienen en gran medida un carácter de corto plazo. En consecuencia, se sugiere avanzar en la elaboración de un Plan de Implementación y Monitoreo, de manera de concretar en el corto plazo este desafío que se ha impuesto a la Alta Administración.