<p><!--[if gte mso 9]><xml> <w:WordDocument> <w:View>Normal</w:View> <w:Zoom>0</w:Zoom> <w:HyphenationZone>21</w:HyphenationZone> <w:DoNotOptimizeForBrowser /> </w:WordDocument> </xml><![endif]--> <!-- /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:""; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} h1 {mso-style-next:Normal; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; line-height:150%; mso-pagination:widow-orphan; page-break-after:avoid; mso-outline-level:1; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-font-kerning:0pt;} h2 {mso-style-next:Normal; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; page-break-after:avoid; mso-outline-level:2; font-size:14.0pt; mso-bidi-font-size:12.0pt; font-family:Arial; font-weight:normal;} p.MsoBodyTextIndent, li.MsoBodyTextIndent, div.MsoBodyTextIndent {margin-top:0cm; margin-right:0cm; margin-bottom:0cm; margin-left:54.0pt; margin-bottom:.0001pt; text-align:justify; line-height:150%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} @page Section1 {size:612.0pt 792.0pt; margin:70.85pt 70.85pt 70.85pt 70.85pt; mso-header-margin:36.0pt; mso-footer-margin:36.0pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} --> <!--[if gte mso 9]><xml> <w:WordDocument> <w:View>Normal</w:View> <w:Zoom>0</w:Zoom> <w:HyphenationZone>21</w:HyphenationZone> <w:DoNotOptimizeForBrowser /> </w:WordDocument> </xml><![endif]--> <!-- /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-parent:""; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} h1 {mso-style-next:Normal; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; line-height:150%; mso-pagination:widow-orphan; page-break-after:avoid; mso-outline-level:1; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-font-kerning:0pt;} h2 {mso-style-next:Normal; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; page-break-after:avoid; mso-outline-level:2; font-size:14.0pt; mso-bidi-font-size:12.0pt; font-family:Arial; font-weight:normal;} p.MsoBodyTextIndent, li.MsoBodyTextIndent, div.MsoBodyTextIndent {margin-top:0cm; margin-right:0cm; margin-bottom:0cm; margin-left:54.0pt; margin-bottom:.0001pt; text-align:justify; line-height:150%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";} @page Section1 {size:612.0pt 792.0pt; margin:70.85pt 70.85pt 70.85pt 70.85pt; mso-header-margin:36.0pt; mso-footer-margin:36.0pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} --> De senaste decennierna har flertalet företag världen över arbetat med omfattande förändringsprocesser i syfte att skapa mindre hierarkiska organisationsstrukturer. <em>Bära Bort Bord</em> är ett nedslag i en sådan förändringsprocess. Studien bygger på intervjuer med sju Sandvikanställda som i uppdrag av företaget på halvtid går en treårig organisationskonsultutbildning för stiftelsen Gestalt Akademin. Utbildningen är en del av en så kallad <em>kulturförändring</em> som man arbetar med att genomföra inom organisationen. Syftet med den här studien är att utifrån en diskursanalytisk förståelseram föra en diskussion kring hur dessa sju individers tankar och erfarenheter av att arbeta med <em>kulturförändringarna </em>kan relateras till en vidare social och kulturell förändringsprocess. Studien visar bland annat hur talet om <em>kulturförändringarna</em> synliggör en uppluckring av de gränser som karakteriserade den moderna industrin mellan chefen/operatören, arbete/fritid och tjänstemanna-/arbetarkollektiv samt en tilltagande individualisering och tydligare ansvarsöverföring på den enskilda individen.</p>

No description available.

<p>På Volvo Pentas Varafabrik planerades det för att bygga om sitt måleri. I ombyggnadsskedet behövdes mera yta för att kunna hålla produktionen igång. Därför skulle avdelningen Påspacken flyttas till en annan plats i fabriken. Syftet med studien var att planera denna flytt och försöka effektivisera arbetet. Då den nya ytan var mindre krävdes det att arbetsplatserna och den totala layouten komprimerades. Den nya layouten skulle eventuellt påverka den intilliggande avdelningen Förmonteringen varför även den studerades. Efter ett antal veckor beslutades det att Påspacken inte behövde flyttas, ytan för måleriprojektet skulle ordnas på annat sätt.Efter detta besked fick arbetet fokuseras på Påspacken och att hitta effektivare arbetssätt och arbetsplatser. För att hitta verktyg att arbeta efter studerades Lean Production och dess teorier om olika slöserier i produktionen. Sedan studerades framför allt den truckkörning som utfördes då denna var en stor del av det icke värdeskapande arbetet.Arbetet visade att genom att flytta lagringen av material till fasta platser närmare avdelningen och att låta material till ofta förekommande satser stå framme på en arbetsplats kunde användandet av truck minska. Som ett exempel skulle truckkörningen vid plockning av satser till Målning-pack kunna minskas med 6,5 timmar/vecka. Det är ca 6 % av den totala tiden för dessa satser som är 103 timmar/vecka. Att investera i en hissautomat och lagra in material till de mest frekventa satserna i den skulle också minska truckanvändandet. För att frigöra yta på avdelningen men även minska på pallhanteringen skulle beställningar från Målning-pack kunna göras med hjälp av Kanbankort istället för att skicka hela tompallar.Några förslag på utformning av arbetsplatser har också lämnats i rapporten.</p>

<p>Effektiviseringsarbete är inget nytt fenomen utan har länge varit viktigt för företag. Ett av de mest kända effektiviseringssystemen utvecklades på Toyota och utifrån det systemet utformades senare begreppet Lean som i korthet handlar om ständiga förbättringar och eliminering av slöseri. Lean är uppbyggt utifrån varuproduktion men har under senare tid även kommit att användas inom tjänstesektorn. Det kan dock diskuteras i hur stor utsträckning Lean går att använda inom tjänsteföretag. Både positiv och negativ kritik vad gäller Lean i tjänsteföretag skapar ett intresse att vidare undersöka hur Lean i tjänstesektorn fungerar i praktiken.</p><p>Det övergripande syftet med studien är att skapa en ökad förståelse för hur konceptet Lean kan användas inom tjänstesektorn. Detta genom att utföra en fallstudie av ett svenskt tjänsteföretag som implementerat ett effektiviseringsprogram uppbyggt utifrån Lean.  Studien ämnar undersöka hur programmet fungerar för arbetet på kontor och huruvida företaget har lyckats med implementering av sitt effektiviseringsprogram.</p><p>Den teoretiska referensramen är uppbyggd utifrån teorier om kvalitetsarbete, genom Lean, samt förändringsarbete. Lean består av ett antal olika delar som alla måste vara närvarande och samspela för att ge et framgångsrikt arbetssätt. Förändringsarbete bör ske i flera steg och det finns olika faktorer som förändringsmotstånd kan bero på och behandlas utifrån. Kvalitetsarbete och förändringsarbete utgör en stomme för studiens utformning och bildar två teman, <em>företagets arbetssätt</em> och <em>förändringsarbete,</em> för behandling av empiriskt material och analys.</p><p>En fallstudie med kvalitativa intervjuer har genomförts för att samla in det empiriska materialet. Företagets effektiviseringsprogram består av fyra hörnstenar som täcker in de teoretiska delarna av Lean, vilket tyder på att det borde vara framgångsrikt. Intervjuerna har också visat att programmet fungerar bra att arbeta efter men att det har vissa brister. Respondenterna uppger att programmet, som inneburit ett större antal möten, är tidsödande samt att målen är något för säljinriktade. Möjligen har programmet också lett till en rädsla hos medarbetarna att uttrycka sin verkliga åsikt eftersom Lean kräver en samstämmig inställning i organisationen.</p><p>Studien har visat att implementeringen av programmet varit lyckad, vilket också bekräftas av respondenterna på kontorsnivå. Då visst motstånd ändå kunnat identifieras skulle dock kunna vara ett tecken på att implementeringen skulle kunna ha genomförts på ett bättre sätt. Att företaget benämner implementeringen av programmet som transformering är uppseendeväckande eftersom ordet transformering kan uppfattas som starkt, men samtidigt är ordet vanligt förekommande vid implementering av Lean vilket antas vara orsaken till ordvalet.</p><p>De slutsatser som kunnat dras, utifrån den genomförda fallstudien, om Lean i tjänsteföretag är att de traditionella Lean-principerna bör kompletteras med ytterligare delar. Coachning av medarbetarna och kompetensutveckling är väsentligt för arbetet i tjänsteföretag då medarbetarnas kompetens är avgörande för tjänstens kvalitet och då någon kvalitetsgranskning innan leverans inte är möjlig hos tjänsten.</p>

<p>In 2005, Outokumpu began to implement its system of continuous improvement, OK> 1, at Avesta Jernverk. OK> 1 has not generated sufficient results on plant KPI:s. The purpose of this study is to identify the understanding,  participation and commitment regarding to OK> 1, and to suggest some actions to make OK> 1 more successful with emphasis on these three aspects. The thesis shall also determine whether there are any differences in the attitude towards OK>1 between Blue Collars and White Collars.</p><p>The study consisted of a survey, and interviews. The output from these methods were processed and analyzed and finally resulted in a SWOT – analysis and suggested actions for improving the understanding, participation and commitment towards OK>1. The thesis work also covered a literature study concerning Lean Production, to get a deeper understanding of how to implement Lean Production successfully.</p><p>The results of the survey pointed out that Blue Collars do not understand OK>1 as well as White Collars, and that they do not participate as actively as White Collars in improvement activities. To improve the results on plant KPI:s the thesis suggests following actions: <em>education, simplification of methods </em>and <em>increased feedback from the management.</em></p>

<p>Lean är en idé för kundanpassning och eliminering av slöseri. Idén har sin utgångspunkt i Toyota och tillverkningsindustrin men förekommer numera även inom serviceindustrin. Nyligen har Stockholmsregionen i svenska Skatteverket fått upp ögonen för Lean. Som referenspunkt använder de vid införandet av idén en organisation med, jämfört med Skatteverket, en annorlunda verksamhet nämligen det lastbilstillverkande företaget Scania. Med utgångspunkt i översättningsteorin framarbetad av bland andra Czarniawska har vi genomfört en studie på Skatteverket Stockholmsregion. Hur översätts en idé till en så annorlunda kontext? Hur går översättningen till? Var sker översättningen? Syftet med studien var att besvara frågorna hur Lean översätts till Skatteverkets verksamhet inom Stockholmsregionen och var översättningen sker. Syftet var även att sammanfatta teorier om hur och var översättning sker i en enda sammanhängande modell för att skapa ett analysverktyg vid undersökningar kring översättning.Översättningen av idéer delades upp i den externa arenan och i den interna arenan. Den externa arenan består av en organisations organisationsfält, externa konsulter och forskare. Den interna arenan består av en organisations ledning, chefer, interna utvecklingsavdelningar och aktörsgrupper. Översättning av idéer sker i båda arenorna genom att de paketeras i en modell med hjälp av etiketter, metaforer och plattityder. Modellerna kan innehålla olika verktyg som kan ses som ramverk med vars hjälp organisationer kan jämföra aktiviteter mellan varandra. Inom idén Lean återkommer verktyg såsom processkartläggning, standardisering, visuell styrning och takt. Modellerna och verktygen är inte fasta översättningar utan kan i de båda arenorna redigeras om och om igen. Om en modell översätts till handling och upprepas till den grad att den ses som självklar i verksamheten kan den institutionaliseras och bli en del av en organisations struktur.Totalt 23 intervjuer utfördes på Stockholmsregionen och sekundärdata insamlades. Intervjuerna var semistrukturerade och utfördes med hjälp av en intervjuguide. Data strukturerades upp efter kontorsområde och hierarkiska nivåer för att sedan analyseras med hjälp av analysverktyget.Efter studiens genomförande ser vi att Scania och Skatteverkets Ludvikakontor var centrala aktörer i Stockholmsregionens organisationsfält inom den externa arenan. Även en extern konsult spelade en viktig roll i översättningsprocessen. Forskare spelade en mindre roll men media återkom däremot som en påverkande aktör vid de flesta nivåer inom regionen varpå vi valde att inkludera media som aktör i det framarbetade analysverktyget. I den interna arenan tog regionledningen initiativ att införa den nya idén och fungerade som en inkörsport för Lean vilket även den interna utvecklingsavdelningen, verksamhetsutvecklarna, gjorde. Kontorscheferna ses som knytpunkter vid översättning av idén mellan olika enheter. En central aktör var Sektionschef A vid sektionen där en pilotverksamhet av en modell av Lean testades. Vi kunde se aktörsgrupper på flera nivåer inom regionen som hade kontakter med varandra men även med aktörsgrupper inom andra organisationer. Vi drog slutsatsen att individers personliga kontakter är en avgörande faktor i översättningsprocessen. I Stockholmsregionen förekom Lean i ett flertal modeller men de flesta under etiketten Pulsen. Skillnader kunde ses mellan vad modellerna och verktygen syftade till. Det mest förekommande verktyget var visuell styrning där en tavla användes för att visualisera information. I vissa modeller användes verktyget för uppföljning, hos andra för planering och inom andra för utveckling. Vi kan således se att det är både modeller och verktyg som översätts mellan olika kontexter. I de fall Pulsen översatts till handling var inte Pulsen en färdig modell utan modellerna kom att redigeras om flera gånger. Kundfokus som är en central tanke inom Lean förekom i olika grad inom Pulsenmodellerna. Vi ser möjligheten att subtrahera, addera och omarbeta så centrala tankar som kundfokus och möjligheten att välja att översätta specifika verktyg som en förklaring till att översättning av idéer kan ske mellan helt skilda kontexter.Lean är en idé för kundanpassning och eliminering av slöseri. Idén har sin utgångspunkt i Toyota och tillverkningsindustrin men förekommer numera även inom serviceindustrin. Nyligen har Stockholmsregionen i svenska Skatteverket fått upp ögonen för Lean. Som referenspunkt använder de vid införandet av idén en organisation med, jämfört med Skatteverket, en annorlunda verksamhet nämligen det lastbilstillverkande företaget Scania. Med utgångspunkt i översättningsteorin framarbetad av bland andra Czarniawska har vi genomfört en studie på Skatteverket Stockholmsregion. Hur översätts en idé till en så annorlunda kontext? Hur går översättningen till? Var sker översättningen? Syftet med studien var att besvara frågorna hur Lean översätts till Skatteverkets verksamhet inom Stockholmsregionen och var översättningen sker. Syftet var även att sammanfatta teorier om hur och var översättning sker i en enda sammanhängande modell för att skapa ett analysverktyg vid undersökningar kring översättning.Översättningen av idéer delades upp i den externa arenan och i den interna arenan. Den externa arenan består av en organisations organisationsfält, externa konsulter och forskare. Den interna arenan består av en organisations ledning, chefer, interna utvecklingsavdelningar och aktörsgrupper. Översättning av idéer sker i båda arenorna genom att de paketeras i en modell med hjälp av etiketter, metaforer och plattityder. Modellerna kan innehålla olika verktyg som kan ses som ramverk med vars hjälp organisationer kan jämföra aktiviteter mellan varandra. Inom idén Lean återkommer verktyg såsom processkartläggning, standardisering, visuell styrning och takt. Modellerna och verktygen är inte fasta översättningar utan kan i de båda arenorna redigeras om och om igen. Om en modell översätts till handling och upprepas till den grad att den ses som självklar i verksamheten kan den institutionaliseras och bli en del av en organisations struktur.Totalt 23 intervjuer utfördes på Stockholmsregionen och sekundärdata insamlades. Intervjuerna var semistrukturerade och utfördes med hjälp av en intervjuguide. Data strukturerades upp efter kontorsområde och hierarkiska nivåer för att sedan analyseras med hjälp av analysverktyget.Efter studiens genomförande ser vi att Scania och Skatteverkets Ludvikakontor var centrala aktörer i Stockholmsregionens organisationsfält inom den externa arenan. Även en extern konsult spelade en viktig roll i översättningsprocessen. Forskare spelade en mindre roll men media återkom däremot som en påverkande aktör vid de flesta nivåer inom regionen varpå vi valde att inkludera media som aktör i det framarbetade analysverktyget. I den interna arenan tog regionledningen initiativ att införa den nya idén och fungerade som en inkörsport för Lean vilket även den interna utvecklingsavdelningen, verksamhetsutvecklarna, gjorde. Kontorscheferna ses som knytpunkter vid översättning av idén mellan olika enheter. En central aktör var Sektionschef A vid sektionen där en pilotverksamhet av en modell av Lean testades. Vi kunde se aktörsgrupper på flera nivåer inom regionen som hade kontakter med varandra men även med aktörsgrupper inom andra organisationer. Vi drog slutsatsen att individers personliga kontakter är en avgörande faktor i översättningsprocessen. I Stockholmsregionen förekom Lean i ett flertal modeller men de flesta under etiketten Pulsen. Skillnader kunde ses mellan vad modellerna och verktygen syftade till. Det mest förekommande verktyget var visuell styrning där en tavla användes för att visualisera information. I vissa modeller användes verktyget för uppföljning, hos andra för planering och inom andra för utveckling. Vi kan således se att det är både modeller och verktyg som översätts mellan olika kontexter. I de fall Pulsen översatts till handling var inte Pulsen en färdig modell utan modellerna kom att redigeras om flera gånger. Kundfokus som är en central tanke inom Lean förekom i olika grad inom Pulsenmodellerna. Vi ser möjligheten att subtrahera, addera och omarbeta så centrala tankar som kundfokus och möjligheten att välja att översätta specifika verktyg som en förklaring till att översättning av idéer kan ske mellan helt skilda kontexter.</p>

<p>The after market is of great importance of a company’s competitiveness and an increasing part of its revenues can be derived from it. Remanufacturing, in focus of this thesis, is a great business opportunity and the European market has an enormous growth potential. In the USA it is a major business and the automotive industry, targeted in this thesis, sells approximately 60 million remanufactured automotive products compared to 15 million products in Europe for an equivalent stock of vehicles</p><p>Compared to manufacturing, the remanufacturing environment is a more complex business due to the high degree of uncertainty in the production process, mainly caused by two factors: the quantity and quality of returned cores. Overall, seven characteristics that make the remanufacturing material flow harder to control have been identified. Emerging in the 1990’s the concept of Lean production is a well-known method for improving the manufacturing capabilities of a company. Lean production, which is said to increase productivity, decrease lead-time and costs and enhance quality, is widely adopted.</p><p>In this thesis, the purpose is to explore what characteristics of the remanufacturing environment that can hinder the implementation of Lean production principles of material flows and how Lean principles can be employed in a remanufacturing environment.</p><p>In accordance, the theories of Lean production and Remanufacturing are used and the research methodology chosen that of a case study. To assess material flow, the production flows of five major product groups in a car engine are assessed. For the collection of data, Value Stream Mapping (VSM) methodology has been used.</p><p>The main result about material flows and how Lean principles can be employed in a remanufacturing environment have resulted in eight generic proposals. The main conclusion from these proposals is that the inherent characteristics of variable processing times and uncertainty in materials recovered have major negative impact for implementing a lean production process. Vice versa, given an accurate supply of parts for reassembly, all the principles of Lean production can be fully implemented in the phases of reassembly and testing.</p>

Homebuilding is widely regarded as the most analogous sector in the construction industry to automobile manufacturing. In the past decades, increasing interest from homebuilders has been seen to model the homebuilding process after manufacturing, particularly lean production, to improve productivity. However, differences inherent in the nature of the products prevent the direct implementation of lean principles and systems in the homebuilding industry. Project-oriented techniques used by the other sectors of construction are still dominant in homebuilding process planning and control. There is a clear need for an approach to integrate a lean production system into the homebuilding process and to overcome the challenges in lean implementation. The purpose of this research is to develop a lean production approach for the North American homebuilding industry. Specifically, this research intends to provide a framework and a set of guidelines that can help production homebuilders to improve their efficiency through lean transformation. This study first investigated the current homebuilding process and then conducted a comparative study between the homebuilding and automobile industries. Based on the analysis, a lean homebuilding model was developed, and key lean strategies were identified to support lean implementation efforts. Case study results revealed that a lean production system can be successfully applied to the homebuilding process, and lean strategies, such as continuous flow, pull system, production leveling, standardized work, investing in the people, and visual management were effective in improving a homebuilders operation performance in terms of construction cycle time, process stability and house quality. The major contribution of this dissertation is to provide production homebuilders a roadmap to developing their own lean production systems and lean implementation strategies. The research results are also anticipated to be a benchmark for future studies in the academic field and for the homebuilding industry. / Construction Engineering and Management

Lean är en idé för kundanpassning och eliminering av slöseri. Idén har sin utgångspunkt i Toyota och tillverkningsindustrin men förekommer numera även inom serviceindustrin. Nyligen har Stockholmsregionen i svenska Skatteverket fått upp ögonen för Lean. Som referenspunkt använder de vid införandet av idén en organisation med, jämfört med Skatteverket, en annorlunda verksamhet nämligen det lastbilstillverkande företaget Scania. Med utgångspunkt i översättningsteorin framarbetad av bland andra Czarniawska har vi genomfört en studie på Skatteverket Stockholmsregion. Hur översätts en idé till en så annorlunda kontext? Hur går översättningen till? Var sker översättningen? Syftet med studien var att besvara frågorna hur Lean översätts till Skatteverkets verksamhet inom Stockholmsregionen och var översättningen sker. Syftet var även att sammanfatta teorier om hur och var översättning sker i en enda sammanhängande modell för att skapa ett analysverktyg vid undersökningar kring översättning.Översättningen av idéer delades upp i den externa arenan och i den interna arenan. Den externa arenan består av en organisations organisationsfält, externa konsulter och forskare. Den interna arenan består av en organisations ledning, chefer, interna utvecklingsavdelningar och aktörsgrupper. Översättning av idéer sker i båda arenorna genom att de paketeras i en modell med hjälp av etiketter, metaforer och plattityder. Modellerna kan innehålla olika verktyg som kan ses som ramverk med vars hjälp organisationer kan jämföra aktiviteter mellan varandra. Inom idén Lean återkommer verktyg såsom processkartläggning, standardisering, visuell styrning och takt. Modellerna och verktygen är inte fasta översättningar utan kan i de båda arenorna redigeras om och om igen. Om en modell översätts till handling och upprepas till den grad att den ses som självklar i verksamheten kan den institutionaliseras och bli en del av en organisations struktur.Totalt 23 intervjuer utfördes på Stockholmsregionen och sekundärdata insamlades. Intervjuerna var semistrukturerade och utfördes med hjälp av en intervjuguide. Data strukturerades upp efter kontorsområde och hierarkiska nivåer för att sedan analyseras med hjälp av analysverktyget.Efter studiens genomförande ser vi att Scania och Skatteverkets Ludvikakontor var centrala aktörer i Stockholmsregionens organisationsfält inom den externa arenan. Även en extern konsult spelade en viktig roll i översättningsprocessen. Forskare spelade en mindre roll men media återkom däremot som en påverkande aktör vid de flesta nivåer inom regionen varpå vi valde att inkludera media som aktör i det framarbetade analysverktyget. I den interna arenan tog regionledningen initiativ att införa den nya idén och fungerade som en inkörsport för Lean vilket även den interna utvecklingsavdelningen, verksamhetsutvecklarna, gjorde. Kontorscheferna ses som knytpunkter vid översättning av idén mellan olika enheter. En central aktör var Sektionschef A vid sektionen där en pilotverksamhet av en modell av Lean testades. Vi kunde se aktörsgrupper på flera nivåer inom regionen som hade kontakter med varandra men även med aktörsgrupper inom andra organisationer. Vi drog slutsatsen att individers personliga kontakter är en avgörande faktor i översättningsprocessen. I Stockholmsregionen förekom Lean i ett flertal modeller men de flesta under etiketten Pulsen. Skillnader kunde ses mellan vad modellerna och verktygen syftade till. Det mest förekommande verktyget var visuell styrning där en tavla användes för att visualisera information. I vissa modeller användes verktyget för uppföljning, hos andra för planering och inom andra för utveckling. Vi kan således se att det är både modeller och verktyg som översätts mellan olika kontexter. I de fall Pulsen översatts till handling var inte Pulsen en färdig modell utan modellerna kom att redigeras om flera gånger. Kundfokus som är en central tanke inom Lean förekom i olika grad inom Pulsenmodellerna. Vi ser möjligheten att subtrahera, addera och omarbeta så centrala tankar som kundfokus och möjligheten att välja att översätta specifika verktyg som en förklaring till att översättning av idéer kan ske mellan helt skilda kontexter.Lean är en idé för kundanpassning och eliminering av slöseri. Idén har sin utgångspunkt i Toyota och tillverkningsindustrin men förekommer numera även inom serviceindustrin. Nyligen har Stockholmsregionen i svenska Skatteverket fått upp ögonen för Lean. Som referenspunkt använder de vid införandet av idén en organisation med, jämfört med Skatteverket, en annorlunda verksamhet nämligen det lastbilstillverkande företaget Scania. Med utgångspunkt i översättningsteorin framarbetad av bland andra Czarniawska har vi genomfört en studie på Skatteverket Stockholmsregion. Hur översätts en idé till en så annorlunda kontext? Hur går översättningen till? Var sker översättningen? Syftet med studien var att besvara frågorna hur Lean översätts till Skatteverkets verksamhet inom Stockholmsregionen och var översättningen sker. Syftet var även att sammanfatta teorier om hur och var översättning sker i en enda sammanhängande modell för att skapa ett analysverktyg vid undersökningar kring översättning.Översättningen av idéer delades upp i den externa arenan och i den interna arenan. Den externa arenan består av en organisations organisationsfält, externa konsulter och forskare. Den interna arenan består av en organisations ledning, chefer, interna utvecklingsavdelningar och aktörsgrupper. Översättning av idéer sker i båda arenorna genom att de paketeras i en modell med hjälp av etiketter, metaforer och plattityder. Modellerna kan innehålla olika verktyg som kan ses som ramverk med vars hjälp organisationer kan jämföra aktiviteter mellan varandra. Inom idén Lean återkommer verktyg såsom processkartläggning, standardisering, visuell styrning och takt. Modellerna och verktygen är inte fasta översättningar utan kan i de båda arenorna redigeras om och om igen. Om en modell översätts till handling och upprepas till den grad att den ses som självklar i verksamheten kan den institutionaliseras och bli en del av en organisations struktur.Totalt 23 intervjuer utfördes på Stockholmsregionen och sekundärdata insamlades. Intervjuerna var semistrukturerade och utfördes med hjälp av en intervjuguide. Data strukturerades upp efter kontorsområde och hierarkiska nivåer för att sedan analyseras med hjälp av analysverktyget.Efter studiens genomförande ser vi att Scania och Skatteverkets Ludvikakontor var centrala aktörer i Stockholmsregionens organisationsfält inom den externa arenan. Även en extern konsult spelade en viktig roll i översättningsprocessen. Forskare spelade en mindre roll men media återkom däremot som en påverkande aktör vid de flesta nivåer inom regionen varpå vi valde att inkludera media som aktör i det framarbetade analysverktyget. I den interna arenan tog regionledningen initiativ att införa den nya idén och fungerade som en inkörsport för Lean vilket även den interna utvecklingsavdelningen, verksamhetsutvecklarna, gjorde. Kontorscheferna ses som knytpunkter vid översättning av idén mellan olika enheter. En central aktör var Sektionschef A vid sektionen där en pilotverksamhet av en modell av Lean testades. Vi kunde se aktörsgrupper på flera nivåer inom regionen som hade kontakter med varandra men även med aktörsgrupper inom andra organisationer. Vi drog slutsatsen att individers personliga kontakter är en avgörande faktor i översättningsprocessen. I Stockholmsregionen förekom Lean i ett flertal modeller men de flesta under etiketten Pulsen. Skillnader kunde ses mellan vad modellerna och verktygen syftade till. Det mest förekommande verktyget var visuell styrning där en tavla användes för att visualisera information. I vissa modeller användes verktyget för uppföljning, hos andra för planering och inom andra för utveckling. Vi kan således se att det är både modeller och verktyg som översätts mellan olika kontexter. I de fall Pulsen översatts till handling var inte Pulsen en färdig modell utan modellerna kom att redigeras om flera gånger. Kundfokus som är en central tanke inom Lean förekom i olika grad inom Pulsenmodellerna. Vi ser möjligheten att subtrahera, addera och omarbeta så centrala tankar som kundfokus och möjligheten att välja att översätta specifika verktyg som en förklaring till att översättning av idéer kan ske mellan helt skilda kontexter.

The after market is of great importance of a company’s competitiveness and an increasing part of its revenues can be derived from it. Remanufacturing, in focus of this thesis, is a great business opportunity and the European market has an enormous growth potential. In the USA it is a major business and the automotive industry, targeted in this thesis, sells approximately 60 million remanufactured automotive products compared to 15 million products in Europe for an equivalent stock of vehicles Compared to manufacturing, the remanufacturing environment is a more complex business due to the high degree of uncertainty in the production process, mainly caused by two factors: the quantity and quality of returned cores. Overall, seven characteristics that make the remanufacturing material flow harder to control have been identified. Emerging in the 1990’s the concept of Lean production is a well-known method for improving the manufacturing capabilities of a company. Lean production, which is said to increase productivity, decrease lead-time and costs and enhance quality, is widely adopted. In this thesis, the purpose is to explore what characteristics of the remanufacturing environment that can hinder the implementation of Lean production principles of material flows and how Lean principles can be employed in a remanufacturing environment. In accordance, the theories of Lean production and Remanufacturing are used and the research methodology chosen that of a case study. To assess material flow, the production flows of five major product groups in a car engine are assessed. For the collection of data, Value Stream Mapping (VSM) methodology has been used. The main result about material flows and how Lean principles can be employed in a remanufacturing environment have resulted in eight generic proposals. The main conclusion from these proposals is that the inherent characteristics of variable processing times and uncertainty in materials recovered have major negative impact for implementing a lean production process. Vice versa, given an accurate supply of parts for reassembly, all the principles of Lean production can be fully implemented in the phases of reassembly and testing.