Tecno Lite Perú es una empresa dedicada a la comercialización de productos de iluminación, la cual empezó sus operaciones en el Perú en el año 2012. Por encontrarse en una etapa de introducción en el mercado de iluminación, tiene como reto incrementar su cuota de mercado. En ese sentido, el presente plan estratégico propone soluciones para la empresa Tecno Lite Perú, empezando por la identificación del problema y determinando que la ventaja competitiva es la marca, la cual será la principal herramienta que le permitirá realizar la penetración de mercado como estrategia de crecimiento. Se realizó el análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y a partir de su misión y visión corporativas se planteó la misión y visión a nivel Perú; sobre esa base se establecieron los objetivos para la empresa Tecno Lite Perú, surgiendo de esto diversas estrategias posibles a implementar, de las cuales se eligieron las estrategias planteadas que son; captar nuevos distribuidores al interior del país, ingresar a los canales de ferreterías y bodegas y fidelizar a los distribuidores. Estas estrategias se desarrollan a través de los planes funcionales de marketing, operaciones, recursos humanos, RSE y finanzas. Para determinar la viabilidad de dichas estrategias se realizaron análisis de sensibilidad y evaluaciones financieras, a fin de asegurar que su implementación aporta valor a la empresa. Se utilizaron las herramientas de análisis que se consideraron aplicables a la empresa en estudio, presentando los resultados dentro de la redacción para su mejor lectura y comprensión.

Mission Produce es una empresa norteamericana dedicada a la producción, comercialización y distribución de palta tipo Hass, ubicada en el estado de California, Estados Unidos. Su amplia experiencia de 32 años le ha permitido suministrar las paltas desde California, México, Chile, Nueva Zelanda y Perú, logrando una participación del 25% del mercado norteamericano, ventas por USD 461 millones, un ROE 17,82% y un alto posicionamiento con todos sus clientes, gracias a la confianza ganada durante todos estos años por brindar paltas de alta calidad. En año el 2011, como parte de su estrategia corporativa de integración vertical hacia atrás, Mission Produce adquirió 2.000 hectáreas de terreno en el departamento de Trujillo, Perú. El presente planeamiento estratégico es elaborado para el periodo del 2016-2020, determinando que la adquisición de tierras en Perú es la mejor alternativa; la industria es medianamente atractiva, por el alto costo de inversión y años de experiencia que deben contar las empresas. Mission Produce cuenta con los recursos y capacidades que permiten sostener su ventaja competitiva en enfoque en costos y satisfacer el incremento de la demanda mundial, para lo cual se plantean cinco objetivos estratégicos: aumento de participación anual del 1% en cada región; disminución en mermas al 0,5% de la producción; alcanzar un ROE del 34,76% para el año 2020; consolidar su ventaja competitiva, reduciendo anualmente en 1,5% el costo de la venta, y generar valor económico y social sostenible. Todos los objetivos planteados están alineados con la visión y misión de la empresa. Cada área funcional de Mission Produce aporta al éxito de los objetivos trazados por la organización.

El objetivo del presente trabajo de investigación es desarrollar un plan estratégico para la organización sin fines de lucro Profamilia para el periodo entre los años 2018 y 2022. Para dicho plan se ha empleado como base el caso “Profamilia: planificar para sobrevivir”, publicado por Social Enterprise Knowledge Network – SEKN en el 2006, así como información secundaria que permitirá entender la situación de este periodo de tiempo. Los directivos de la organización enfrentan dos grandes retos: el primero está asociado a la sostenibilidad del negocio, pues, por una serie de cambios en la regulación a través de la implementación de la Ley 100, Profamilia experimentó una drástica reducción de sus ingresos por donaciones, por lo que pasó de tener una sostenibilidad financiera basada en donaciones a una basada en ventas, y de tener operaciones por proyecto a operaciones por servicio. Esto influyó significativamente en, por lo menos, cinco aspectos: un aumento de la competencia; un cambio en la estructura de costos e ingresos; un fortalecimiento necesario en sus programas y servicios; una restructuración administrativa que le permita encarar los nuevos retos de estos cambios; y, por último, un cambio en el perfil profesional, pues, si se buscaba fortalecer el énfasis en la calidad de servicio del equipo gerencial, este debía tener una sólida formación administrativa. Esta crisis ha llevado a la directiva a un punto de desequilibrio entre los objetivos sociales y los objetivos económicos. A lo largo de la investigación, se puede observar el cuestionamiento constante de la naturaleza de la empresa: si es una empresa con ánimo de lucro o una con fines sociales, se hace evidente la necesidad de reformular la visión, misión y valores de ella, así como la de transmitirlos a todos los niveles de la organización. Además, se debe considerar que el ambiente es cada vez más adverso y más competitivo, pues las medidas adoptadas por el gobierno en cuanto la planificación familiar, al parecer, no han sido suficientes o al menos no han dado los resultados que se esperaban. Es por ello que Profamilia, en el 2003, emprende un nuevo proceso de replanteamiento estratégico con el ánimo de comprometer a toda la organización con la intención de ser sostenibles económicamente sin comprometer la labor social. Si bien las dificultades que tenía Profamilia a finales del 2004 han sido superadas en su mayoría, queda trabajar considerando las oportunidades que la firma de la paz en Colombia pueda brindar: tomando en cuenta que muchos territorios han estado subyugados por las guerrillas, el gasto del Estado en defensa es sumamente alto y, en comparación con Estados Unidos, corresponde al mismo porcentaje del PBI.

El caso se desarrolla sobre el restaurante elBulli, ubicado en Cala Montjoi, municipio de Roses, ciudad de Girona, España. elBulli fue creado en 1961, inicialmente como un minigolf; con el paso del tiempo fue creciendo porque supo marcar un hito en el mundo de la gastronomía con la innovación, logrando impactar a nivel nacional e internacional debido a la singularidad de sus platos y al servicio ofrecido. El problema principal de elBulli fue llegar a la cumbre del éxito y enfrentarse a un contexto de tope creativo, en donde no podía continuar con el mismo ritmo creativo que demandaba una inversión en altos costos de investigación y respondía con una baja rentabilidad, debido a la gran competencia a la que se enfrentaba el restaurante. Sin embargo, su principal fortaleza es el valor de la marca, pues ha ganado reconocimiento a nivel mundial y ha sido distinguido como un centro de alta formación gastronómica. ElBulli fue el motor de Ferrán Adriá para impulsar la creación de elBullifoundation, el cual promueve tres unidades de negocio: elBulli1 846, elBulli DNA y la Bullipedia. El objetivo principal de este trabajo de investigación es ser una herramienta de apoyo para la administración en la toma de decisiones y en el manejo de lo que hoy es elBullifoundation; con el fin de controlar, organizar y administrar los recursos humanos y económicos, demostrando que con el desarrollo de nuevas líneas de negocio (principalmente la Bullipedia) y la aplicación de estrategias de desarrollo de producto e integración, en un período de 5 años, se alcanzaría un VAN de 25 millones de euros y una TIR de 39%. Adicionalmente, se propone seguir un plan de sucesión a través de la implementación de un sistema de gobierno corporativo que permita separar la propiedad de la gestión, pues la fundación, como cualquier otra organización, necesita un sistema de gobierno que asuma el control corporativo de su modelo de negocio y asegura la transparencia de su gestión. Finalmente, este trabajo de investigación se ha desarrollado de acuerdo con las pautas de la investigación exploratoria y la principal fuente de información han sido las entrevistas a expertos, investigadores, consultores y asesores.

El presente caso corresponde a la empresa Mission Produce (MP), sociedad anónima cerrada constituida en 1983 en Estados Unidos, dedicada a la producción y la comercialización de paltas, principalmente de la variedad Hass. La empresa se ha enfocado en el mercado norteamericano y tiene oportunidades de crecimiento en otros mercados donde participa, como en Europa y Asia. La integración vertical le ha permitido obtener mejores costos y fortalecer sus operaciones en los mercados ante el incremento de la demanda. La estrategia a seguir para nuestro propósito de crecimiento y asegurar la posición competitiva de la empresa es continuar con la integración hacia nuevas fuentes de suministro a través de socios estratégicos, lo cual permite aprovechar el conocimiento dentro del mercado local y a la empresa el control de toda la cadena de suministro de producción brindando las herramientas y tecnología necesaria para lograr que todas las partes involucradas se beneficien.

La Asociación Probienestar de la Familia Colombiana, Profamilia, es una entidad privada sin ánimo de lucro especializada en salud sexual y salud reproductiva que inició sus actividades ofreciendo servicios médicos, educación y venta de productos especializados a la población colombiana. Se analiza el perfil estratégico estableciendo las estrategias a aplicar; se describen los planes de marketing, operaciones, recursos humanos y financieros, respectivamente. Además, se plantea el valor compartido, un concepto más amplio que la responsabilidad social, propiamente descrita. Finalmente, las recomendaciones y la propuesta de estrategias.

Talia S.A.C. es una empresa dedicada a la comercialización de focos y faros para el sector automotriz. Inició sus operaciones en el año 1990 y, actualmente, cuenta con representación exclusiva de las marcas Autopal y Multipartes. En los últimos cinco años, la participación de la empresa en el mercado de focos ha disminuido, por lo que ha alcanzado, a la fecha, el 10%, debido principalmente al ingreso de las nuevas tecnologías led al mercado de focos. La participación de la empresa en el mercado de faros se ha mantenido constante en 6,5%, a pesar de que la venta de faros ha incrementado en 14,6%. El presente plan define las estrategias a seguir por la empresa para los próximos tres años, con el objetivo de garantizar la sostenibilidad y crecimiento. Para ello, se ha realizado tanto el análisis interno de la empresa, como el externo a fin de definir qué estrategias están alineadas a los objetivos estratégicos definidos por la Gerencia General, los cuales son incrementar los ingresos por la venta de productos y reducir los costos operativos y financieros. Dichas estrategias son definidas a detalle en los respectivos planes de marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social empresarial y financiero.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo redefinir estratégicamente a Profamilia a fin de que logre la sostenibilidad económica que le permita asegurar el cumplimiento de la misión social para la que fue creada. Profamilia es una organización colombiana privada sin fines de lucro, que brinda servicios especializados de Planificación Familiar y de Salud Sexual y Reproductiva en especial para las clases menos favorecidas económicamente. Por consiguiente, se busca determinar el camino a seguir por la organización a fin de que sea gestionada como un negocio sin que pierda su identidad, es decir, se busca distinguir lo mutuamente incluyentes que son la creación de valor social y valor económico para Profamilia, para lo cual se ha tomado como marco conceptual el modelo de la administración estratégica de Fred David (2013), y los postulados de la teoría de los grupos de interés propuesta por Mitchell, Agle y Wood (1997), así como la teoría para la estrategia en organizaciones con fines de lucro, sin fines de lucro y gubernamentales de Mark H. Moore (2000).

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autores, no envían autorización, para publicar su documento / La presente tesis propone un Modelo de Control de Gestión al Sistema Nacional de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, responsable de impulsar políticas regionales de desarrollo productivo y de mejoramiento de la competitividad regional y empresarial. El Modelo propuesto se hace cargo del alineamiento estratégico y mejoramiento de la focalización de recursos públicos comprometidos, a partir de la Estrategia impulsada por estas Agencias a través de Agendas Regionales (Agendas) y Programas de Mejoramiento de la Competitividad (PMCs) en todas las regiones del país. Para lo anterior, el Modelo considera seis componentes principales; el primer componente, plantea la Arquitectura de un Mapa Estratégico Genérico de la Estrategia nacional impulsada. El segundo componente, considera esta arquitectura en una aplicación a la región de Tarapacá, diseñando el Mapa Estratégico de la Agenda Regional y el Mapa Estratégico del PMC Turismo “Tarapacá Entretenida”. En el tercer componente, se declara la Estrategia para la Agenda y PMC respectivo, considerando la descripción de los principales procesos y propuestas de valor para los clientes identificados. El cuarto componente, considera la construcción de un Cuadro de Mando Integral, el quinto componente, propuestas de mejora de Acuerdos Vinculantes y el sexto y último componente, recomendaciones de posibles incentivos para el mejoramiento de la focalización de recursos. De los componentes considerados por el Modelo, esta Tesis se hace cargo del primer, segundo y tercer componente. Con la propuesta del Modelo de Control de Gestión desarrollada en esta Tesis, se busca contribuir con un referente metodológico que fortalezca el seguimiento y control de políticas de mejoramiento de la competitividad de Clústers regionales, a partir de la identificación de una estrategia nacional que integra contribuciones regionales. En este sentido, se espera mejorar el alineamiento de actores y recursos en torno a Agendas y PMCs, además de optimizar su implementación mejorando las herramientas de medición de avances y resultados actualmente existentes. Finalmente, se busca mejorar los estándares de productos y resultados regionales, mediante parámetros de gestión reconocidos como estratégicos desde los mismos actores regionales.

Seminario para optar al título de Ingeniero en Información y Control de Gestión / La presente investigación tiene por objeto proponer un Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión para el Servicio Nacional de Menores. Las razones que hacen valioso este aporte se centran en la necesidad que tiene la institución de contar con una herramienta de control de gestión que considere las características propias de esta, y que examine y controle las variables internas y del entorno que afectan a su accionar. La idea principal de este Cuadro de Mando Integral para el Servicio Nacional de Menores (SENAME), es que ayude a la administración de las tareas de gestión y desafíos que se están promoviendo, gracias a la implantación de la nueva ley infanto-juvenil de la reforma procesal penal. En este trabajo se presentan antecedentes que sostienen la propuesta base del Cuadro de Mando Integral. El marco teórico que se ha creado recopila distintas visiones de los diversos autores para instituciones sin fines de lucro, además de plantear teorías que ayudan a comprender el control de gestión que permite tener una visión amplia de las distintas potencialidades y formas de uso de un Cuadro de Mando Integral (CMI). El resultado de esta investigación es una propuesta de diseño de CMI para el SENAME. En él, desarrollamos un prospecto de Cuadro de mando Integral a las necesidades de la institución, el cual muestra un cuadro de mando corporativo representativo de las estrategias corporativas de la institución, donde se muestra explícitamente cada uno de los objetivos estratégicos, mapa estratégico, perspectivas, indicadores y su relación causa – efecto de cada uno de ellos.