El presente trabajo tiene por finalidad elaborar un plan estratégico para la empresa Chifa Express, que actualmente cuenta con el modelo de negocio de restaurantes, pero siendo el deseo de los accionistas el generar crecimiento incursionando en nuevas oportunidades de negocio, eligiendo como opción los Módulos de “comida rápida al paso en retails”, ya que el crecimiento de los centros comerciales va en aumento, a la par del poder adquisitivo de los consumidores, quienes tienden a preferir la comida rápida debido al vertiginoso ritmo de vida en nuestro país. A pesar de que la finalidad es crear una cadena de comida rápida, para efectos del presente plan estratégico los accionistas decidieron la apertura del plan piloto en el centro comercial Minka, ubicado en el Callao, donde el público objetivo son hombres y mujeres de los niveles socio económicos (NSE) B, C y D que viven, transitan o trabajan por la zona. La estrategia genérica a seguir será la de diferenciación amplia, elegida a partir de que la competencia actual no cubre las necesidades de los clientes. Se buscará brindar un servicio único con un valor superior al de otras opciones en el mercado. En relación con las estrategias de crecimiento, la empresa planea aplicar una estrategia de penetración de mercado para aprovechar la demanda insatisfecha en cuanto a comida rápida tipo chifa; y una estrategia de desarrollo de mercado, ya que tenemos como objetivo crecer a ritmo de los centros comerciales en diferentes segmentos de mercado.

Johnson & Johnson (J&J), empresa con una larga trayectoria y sólida posición en el mercado a nivel global en el cuidado de la salud, a pesar de su liderazgo en la venta de productos farmacéuticos sin receta OTC en USA, estaba siendo cuestionada por la calidad de algunos de sus medicamentos emblemáticos en el periodo 2009-2010. Dada esta situación, se ha elaborado el presente plan estratégico para la categoría de medicamentos OTC, división consumo mercado USA, que le permita a J&J poder corregir los problemas que le ocasionaron una pérdida en sus ventas y participación de mercado.

El objetivo es proponer un plan estratégico que contribuya con el desarrollo sostenible de una empresa social y busque, de esta manera, la oportunidad de convertir sus ventajas comparativas en ventajas competitivas que le permitan tener la oportunidad de ingresar a nuevos mercados demandantes de productos ecológicos y sociales. La Fageda es una empresa privada con sentido social y sin fines de lucro que brinda trabajo y asistencia especializada a personas con discapacidad intelectual o trastorno mental leve, que padecen enfermedades como la bipolaridad, la esquizofrenia o depresiones mayores. También brinda asistencia especializada a personas con trastorno mental severo o crónico, quienes -por su condición- están imposibilitados de desempeñar un trabajo. Estas personas no disponen de un sueldo por parte de la empresa, pero se les otorga el servicio de terapia ocupacional, cuentan con una pensión de la administración y residen en La Fageda a través de su fundación de Servicios Asistenciales de la Garrotxa. La problemática que se intenta resolver es lograr la sostenibilidad económica en caso que el gobierno central reduzca las cuotas de las subvenciones que impactan en el pago de las planillas de los trabajadores con discapacidad.

La presente tesis estudia a la empresa AUREN S.A., y tiene como objetivo proponer estrategias que le permitan mejorar su posición competitiva asegurando un crecimiento ordenado y sostenido en los próximos cinco años. AUREN S.A., es una empresa dedicada a la distribución y comercialización de productos de consumo masivo con volúmenes de venta en el año 2006 de US$ 28,156,081. Son los representantes exclusivos de prestigiosas marcas como Gloria, San Fernando y Telefónica del Perú.

El presente trabajo propone un plan que contribuirá a la consolidación y crecimiento de Librerías Crisol en los próximos cinco años, para el beneficio de accionistas y empleados. El plan analiza la empresa desde sus perspectiva externa, interna y situación competitiva en el sector; utilizaremos la opinión y la información proporcionada por sus gerentes. Toda la información fue procesada teniendo en cuenta los aspectos teóricos aprendidos durante la maestría, lo cual nos permitió llegar a conclusiones relevantes para la formulación del plan y su ejecución práctica. Desde su cambio de propiedad en el año 2006, Librerías Crisol ha tenido un gran crecimiento en sus ventas (de un poco más de 10 millones de soles en el 2004, hasta 54 millones solo en venta minorista en el 2014) y en la cantidad de tiendas (de 2 tiendas en un inicio a 30 el año 2015), lo que hace a Crisol líder en su sector. La idea de este plan es mantener este liderazgo de Crisol en los próximos cinco años, pero para lograr este objetivo hay que mantener su ventaja competitiva en el tiempo, se debe consolidar su posición y ello requiere redefinir los planes funcionales; de esta manera, Crisol estará preparada para afrontar la creciente competencia, los cambios en la conducta del consumidor y la difícil coyuntura económica. Por ello, este plan sugiere desarrollar la estrategia genérica de diferenciación, donde nuestro servicio tendrá un papel muy importante, además se plantea utilizar una estrategia mixta de penetración del mercado y desarrollo de producto, para que pueda cumplirse nuestra meta de consolidación y de un crecimiento sano y constante en los próximos cinco años.

Wok es una cadena colombiana de 13 restaurantes ubicados en la ciudad de Bogotá, los cuales se especializan en comida de Asia, principalmente de Japón y Tailandia. En el presente trabajo de investigación se realiza un análisis estratégico de Wok, el cual incluye los siguientes puntos: Los antecedentes de la compañía, la descripción del modelo de negocio, definición del problema y posible solución propuesta; La evaluación externa del entorno general y de la industria; La descripción y el análisis de la cadena de valor, los recursos y capacidades, y la ventaja competitiva. La conclusión central obtenida de este análisis es que Wok cuenta con la experiencia necesaria para aprovechar las oportunidades de crecimiento que ofrecen otras ciudades de Colombia. Por último, se propone la implementación de tres estrategias principales: Expandir el negocio a nivel nacional manteniendo las buenas prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE) y negocio inclusivo; Desarrollar habilidades y competencias que generen valor; Desarrollar nuevos proveedores para asegurar el abastecimiento. Además, las estrategias propuestas son trasladadas a los planes funcionales de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Responsabilidad Social Empresarial y Finanzas. Con la implementación de estas estrategias se espera incrementar las ventas en un 25% en el primer año; 14%, a partir del segundo año, y mantener un margen de beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA, por sus siglas en inglés) de 9% y un Retorno sobre la Inversión (ROE, por sus siglas en inglés) de 30% en adelante.

El presente plan estratégico se ha desarrollado para una empresa nacional dedicada a la comercialización de luminarias, especialmente de tecnología LED. Esta empresa se ha posicionado con su marca propia en este mercado y en base a sus altos estándares de calidad, con lo cual se han podido diferenciar del resto de competidores que existen en el mercado; sin embargo, la competencia sigue aumentando debido a los menores costos de comercializar la tecnología LED y a la mayor aceptación que tienen estos productos en el mercado nacional. En este contexto, se espera que en el mediano plazo el mercado de luminarias LED se sature y los márgenes de ganancia se vean afectados significativamente. En tal sentido, el presente plan estratégico propone soluciones para que la empresa pueda mantenerse en el mercado a largo plazo, específicamente mediante dos estrategias: acelerar el proceso de sustitución de luminarias convencionales por luminarias LED mediante la comercialización de productos LED a menores costos que los actuales del mercado, y el ingreso a un nuevo nicho de mercado, el cual aún es poco explorado en el Perú, que es el arrendamiento operativo. Para tales efectos, se ha realizado un análisis profundo de los factores internos y externos que afectan a la empresa, así como la posición competitiva de la misma dentro del mercado nacional. En base a estos resultados, se han establecido objetivos a largo plazo y estrategias para lograr los mismos. Estas estrategias se desarrollan en planes funcionales de marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social empresarial, y finanzas. A fin de determinar si las estrategias propuestas son viables, se han realizado valorizaciones de la empresa con las soluciones propuestas y sin las mismas, con las cuales se ha podido evidenciar que los resultados obtenidos por medio de este plan estratégico generarían valor para la organización en el largo plazo.

El presente trabajo detalla las estrategias que las empresas de la industria retail deben considerar para desarrollar negocios en el mercado de la base de la pirámide (BDP) en el Perú. Se analizará la actividad de los supermercados, específicamente el caso del grupo económico Intercorp a través de su holding Inretail Consumer con la empresa Supermercados Peruanos S.A. La motivación para desarrollar el presente trabajo surge del análisis situacional de la industria del retail, donde la penetración del canal moderno a nivel nacional es de solo el 20%. Los operadores de este canal presentan un menor crecimiento por expansión en los últimos años, debido a que el canal tradicional (bodegas y mercados) se ha fortalecido y no ha cedido terreno, siendo el preferido de las familias de la BDP; es decir, el segmento de aquellos con ingresos de hasta US$ 10 en paridad de poder adquisitivo (PPA). El tamaño del mercado de la BDP ha crecido de forma significativa, 29% entre los años 2000 y 2010, y hoy más de 19 millones de peruanos forman parte de este segmento y representan un mercado de US$ 43.000 millones anuales. Bajo este escenario, se evaluaron dos propuestas de crecimiento: (1) Mantener el modelo de negocio actual; es decir, crecer bajo la estrategia de penetración de mercado, tal como lo hacen los demás participantes de la industria retail moderno. (2) Implementar una nueva estrategia de crecimiento de innovación por valor aprovechando los recursos, capacidades y la ventaja competitiva de costos para el ingreso a un nuevo segmento de mercado donde actualmente no existe la presencia del canal moderno. De acuerdo a la investigación realizada en el presente trabajo, se observa que crecer en penetración de mercado en los segmentos donde actualmente existe presencia del canal moderno (niveles socio económicos [NSE] A, B, C) requiere de alta inversión; asimismo, la desaceleración en las ventas del sector afecta la productividad marginal por metro cuadrado. En tal sentido, Supermercados Peruanos ha decidido dar el primer paso asumiendo los riesgos y aprovechando las oportunidades que significa ingresar a un nuevo segmento de mercado y consolidar su liderazgo, para lo cual se propone utilizar la estrategia de innovación por valor, considerando todas las características y necesidades del mercado objetivo que permitan desarrollar valor compartido bajo el enfoque económico y social.

Red de Energía del Perú es una empresa dedicada a la construcción, operación y mantenimiento de líneas de transmisión de energía eléctrica en alta tensión. Desde su creación en el año 2002, se ha convertido en la empresa líder en transmisión de energía eléctrica, actualmente cuenta con el 46% de participación del mercado. Sus ingresos anuales devienen de la operación de las líneas de transmisión ganadas mediante procesos de concesión con el Estado y proyectos con empresas mineras que requieren servicios particulares, es por ello que la empresa se enfoca en aumentar la eficiencia de su negocio mediante la reducción de costos de operación y mantenimiento; con esta finalidad, cuenta con un plan estratégico orientado a la eficiencia de costos y a la excelencia operacional. Sin embargo, sus áreas no se encuentran alineadas con el cumplimiento de este plan. En ese sentido, el presente trabajo de investigación busca proponer un plan estratégico del área de Gestión de Talento Humano para Red de Energía del Perú, basado en un análisis externo e interno de la empresa. Siendo uno de sus objetivos estratégicos el cambio de modelo de funcionamiento del área, por medio de la implementación del modelo de cuatro roles (Ulrich, 1997), el cual es la base para el cumplimiento de los otros objetivos y generación de valor de la empresa. De esta manera, se espera que el área de Gestión de Talento Humano cumpla un rol estratégico dentro de la organización y contribuya con el cumplimiento de la visión y misión de la empresa.

Desde sus orígenes, la que hoy en día es Financiera Credinka S.A. (antes Caja Rural de Ahorro y Crédito Credinka S.A.), ha sido una institución que ha mostrado una tendencia creciente en la cantidad de colocaciones y depósitos del público durante 20 años de trayectoria, que marcaron una imagen referente en el mercado cusqueño, lugar de constitución de la empresa. Sin embargo, con el transcurrir del tiempo, la plaza del Cusco fue volviéndose atractiva para bancos y entidades microfinancieras de mayor envergadura por lo que en el año 2009 se decide, como medida estratégica, vender la institución a Diviso Grupo Financiero S.A. (en adelante, Grupo Diviso). Desde ese momento, para mantener la buena imagen lograda, se decide planificar proyectos de mediano plazo para convertir a la caja en financiera, y es así como en 2014 se logra dicho objetivo a través de la fusión de las denominadas Caja Rural de Ahorro y Crédito Credinka S.A. con la Financiera Nueva Visión S.A., para dar paso a Financiera Credinka S.A. (en adelante, Credinka). Sin embargo, un contexto de poco crecimiento y desaceleración económica hace que las colocaciones y los depósitos sigan una tendencia a la baja, frenando el crecimiento natural de la financiera, lo que generó resultados negativos al cierre de 2015. El presente trabajo de investigación plantea las diferentes estrategias y la hoja de ruta que deberá asumir Credinka en un lapso propuesto de tres años (2016 a 2018), con estrategias de crecimiento acorde a la actual realidad que enfrentan las microfinancieras: crecimiento orgánico estancado y plazas para colocaciones de crédito con altos índices de morosidad. El trabajo analiza en forma estructurada los objetivos estratégicos y los riesgos (a través de un heat map) que las microfinancieras pueden sufrir, partiendo del análisis macroambiental y microambiental del mercado donde se desarrollan las actividades principales, así como del análisis interno de Credinka, que asume riesgos inherentes a su actividad como riesgo operacional, mercado, liquidez y riesgo de crédito, por mencionar los principales. También se aborda el desarrollo de la estrategia principal, que es la adquisición y fusión de una empresa microfinanciera para junio de 2016, a la que se denominó La Caja para salvaguardar la confidencialidad de dicha compra. Esta propuesta permitirá a la financiera tener un crecimiento sostenido que genere valor a los accionistas mediante el desempeño de su misión y el seguimiento de la ruta de su visión.