Del 2015 al 2018, se tomaron decisiones para implementar la estrategia de intimidad con el cliente, cuyos resultados se presentan en este documento. Con miras a dar sostenibilidad al negocio, se propone continuar con la estrategia de intimidad con el cliente durante el periodo 2019 al 2022.

El presente trabajo tiene como objetivo elaborar un plan estratégico para el periodo 2019-2022 para la empresa Delta Signal Corp. (DSC), dedicada a la fabricación y distribución de partes para vehículos, que ha pasado por un proceso de pérdida de competitividad a través de la reducción de los resultados de la empresa y pérdida de valor (cuando intentaba atender todos los requerimientos posibles de los distintos segmentos de clientes al año 2014); a una etapa de crecimiento y estabilidad (mediante una estrategia de integración con el cliente en el periodo 2015-2018) pero que luego ha llevado a la empresa a una etapa de madurez, estancamiento de las ventas y puesta nuevamente en riesgo la sostenibilidad del negocio.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo elaborar un plan estratégico para generar valor al negocio de Delta Signal Corp., empresa dedicada a la fabricación de autopartes. La industria automotriz se encuentra sumergida en constante cambio, debido a nuevas tendencias a nivel mundial que han llevado a repensar los modelos existentes. Por ello, la estrategia y las acciones concretas han sido analizadas y seleccionadas tomando en cuenta el futuro de la industria.

Después de aplicar una estrategia agresiva durante los últimos cuatro años con muy buenos resultados, las ventas de la empresa de autopartes, objeto de estudio de este trabajo, empezaron a desacelerarse. En el mercado, el valor de sus acciones no muestra un mayor repunte, la rentabilidad sobre la inversión representa el 12 % (muy por debajo del mercado) y la empresa aún no es considerada como un socio estratégico clave para los fabricantes de autos de lujo. Este negocio consiste en la fabricación de arneses y cableado para fabricantes de autos de lujo, localizados principalmente en Estados Unidos. Su propuesta de valor se basa en ofrecer productos innovadores con diseño personalizado para satisfacer las necesidades de los clientes, apostando por la innovación, la investigación y el desarrollo.

El propósito de la presente investigación es estudiar y plantear una ruta de mejora a la problemática presentada en el caso Delta/Signal Corp. (Narayanan et al. 2013). Para tal objetivo, se ha tomado la información del caso, los insumos de una simulación de negocios y los datos del mercado internacional. Los objetivos, estrategias y lineamientos sugeridos son para los años 2019 al 2022, después de los resultados obtenidos en la simulación, ocurrida durante el periodo 2015 al 2018. Asimismo, Delta/Signal Corp. ha escogido un segmento y una estrategia propuestos por el caso, a partir de los cuales se van a dirigir los esfuerzos para generar una ventaja competitiva sostenible.

Esta investigación presenta un plan de negocio para instalar un Restaurant Café Cultural en Chiclayo, que brinde experiencias gratas en un ambiente artístico cultural, delineado de acuerdo al Modelo CANVAS. El procedimiento de la investigación de campo, abrió puertas al conocimiento de otros café con la misma temática, tanto en Perú como en el extranjero. Después de la recopilación de información, basada en el estudio de mercado, se consideró que existen en nuestra ciudad Cafés o Restaurantes con la misma temática de nuestro plan de negocio. Por tal motivo, un muestreo basado en 150 encuestas a personas entre 18 a más de 60 años, denota un 70% la posibilidad de aceptación del restaurant café cultural, dando pie a poner en marcha nuestro plan de negocio. Con esta data se planteó el desarrollo, la rentabilidad en temas monetarios, inversión y el tiempo de retorno de la inversión del plan de negocio, para así hacer físico nuestro proyecto. Arribando a la conclusión que este plan de negocio es viable y su inversión es recuperable en menos de 2 años, con un trabajo constante y de la mano con las actividades artísticas culturales, por ser estas el motor de nuestro negocio.

El presente trabajo de título tiene como objetivo principal mejorar el actual proceso de becas de postgrado del Programa Formación de Capital Humano Avanzado de CONICYT, procurando que cada uno de los subprocesos y actividades que forman parte de él se desarrollen eficaz y eficientemente. El Proyecto consta de 4 etapas consecutivas: levantamiento de la situación actual del proceso general y los subprocesos involucrados, análisis de la situación actual en base a entrevistas, rediseño del proceso proponiendo soluciones en base a los resultados del análisis, y la construcción de indicadores que permitan monitorear la eficacia de las mejoras sugeridas. Los elementos metodológicos utilizados en su realización fueron: una revisión bibliográfica que permitiese escoger una metodología de rediseño de procesos adecuada, adoptando finalmente aquella propuesta por Oscar Barros que considera el proceso actual como punto de partida, un análisis FODA para identificar claramente los objetivos del proceso y del rediseño, entrevistas a los principales funcionarios a cargo del proceso, recopilando información que permitió: detallar los subprocesos cuantitativa y gráficamente, analizar el proceso como un todo y a nivel de subprocesos, detectando problemas, y, a partir de éstos proponer soluciones en miras a un rediseño general para finalmente construir indicadores de gestión de los procesos, cuya medición permita, en términos generales, medir la eficacia de las mejoras propuestas. A partir del levantamiento, se detectaron 35 problemáticas a nivel de todos los subprocesos, elaborándose 27 sugerencias de mejora agrupadas en 5 grandes categorías: diseño de nuevos subprocesos, modificación de flujos de trabajo, redefinición de Áreas del Programa, uso eficiente de las TI existentes e incorporación de nuevas plataformas tecnológicas, y uso de nuevas metodologías. Traduciéndose todo esto en una disminución de al menos el 50% en el tiempo de ejecución de todo el proceso, ahorro de costos de contratación de personal externo y papel y aumento de la satisfacción del cliente final que es el becario. Para medir la eficacia de estas medidas se sugirieron 17 indicadores de procesos y resultados.

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Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo tiene como objetivo proponer un rediseño del modelo de vigilancia de un casino de Juegos, desde un punto de vista estratégico, operacional y estructural buscando mejorar la efectividad en detección de errores en transacciones y eficiencia de sus procesos aumentando el porcentaje de tiempo dedicado a actividades que agregan valor. El estudio se centró en el área de monitoreo por circuito cerrado de televisión (CCTV), que a su vez está dividido en dos sub-áreas: Surveillance y Security. La primera se enfoca en la supervisión del juego de Mesas, Máquinas tragamonedas y operación de cajas y Bóveda; la segunda tiene foco principalmente en la seguridad de las instalaciones (Hotel, restaurant, bar, estacionamiento, etc.). La metodología se basó en mediciones que se hicieron de los tiempos y frecuencia de cada tarea que realiza el área de vigilancia por CCTV. Posteriormente se hace una clasificación de las actividades de acuerdo al valor que agregan al negocio y una propuesta que puede significar mantener, eliminar o derivar una tarea. A partir del análisis de las actividades se propuso un rediseño del modelo de vigilancia (por CCTV), en el que se liberan 30 horas de las actividades de Surveillance y un 14 de las de Security por eliminación y derivación. También se propone la fusión de estas dos sub-áreas para formar una única unidad de monitoreo de operaciones y la creación de un Back Office que se especializará en gestión de la información. Los resultados obtenidos muestran un mayor potencial de detección de errores en transacciones en las mesas de juego gracias a una mayor asignación de tiempo al monitoreo de esta área. Las estimaciones indican que sería posible duplicar los incidentes detectados actualmente y llegar a un nivel de 26,4 Malos Pagos detectados mensualmente. La implementación de este nuevo modelo tendría un impacto económico de $ 60 MM por concepto de ahorro al evitar pérdidas por errores en transacciones.

Ingeniera Civil Industrial / El presente trabajo tiene como objetivo central analizar el abastecimiento inter depósito de Embotelladora Andina S.A. En la actualidad la empresa está dejando de vender parte de sus productos por una gestión ineficiente en la distribución inter depósito. La empresa cuenta con 5 plantas productoras y 6 centros distribuidores. Como primera aproximación al problema se trabajará con los centros productores de Norte y Carlos Valdovinos (encargados del 84% de la producción de la empresa) y los centros distribuidores de Maipú, Puente Alto, Norte y Carlos Valdovinos (encargados del 90% de la distribución). En la actualidad la empresa no cuenta con un plan adecuado y oportuno de abastecimiento, por lo que los centros distribuidores quedan desabastecidos y las plantas productoras no cuentan con el suficiente envase para producir. Los costos asociados a estos incumplimientos son cercanos a los $580.000.000 de pesos anuales, lo que equivale a un 23,2% del presupuesto. Se determinó que el incumplimiento del plan de abastecimiento se debe en parte importante a que los tiempos que cada centro utiliza en cargar y descargar los camiones presentan grandes desviaciones, lo que dificulta la programación y cumplimientos del plan de acarreo. El 93% de las causas que hacen que los tiempos de atención presenten variabilidades tienen su raíz en que, al momento que el camión entra al centro, éste no está preparado para recibirlo. Esto se debe principalmente a una falta de coordinación y a la llegada simultanea de camiones a los centros. Para evitar esta falta de coordinación se plantea un rediseño de los procesos de carga y descarga en cada uno de los centros, más una metodología que permita ordenar y coordinar la llegada de camiones. Se determinó la necesidad de incorporar a un fiscalizador que se encargue de tener los recursos necesarios y de supervisar el proceso en cada centro con el objetivo de implementar el rediseño planteado en no más de 120 días. Con la metodología y el rediseño propuestos se logra disminuir el incumplimiento del plan de abastecimiento en un 74% aproximadamente, utilizando 10% menos de camiones y 25% menos de grúas horquillas. Esto se traduce en un ahorro de $384.000.000 de pesos anuales para la embotelladora, lo que corresponde al 15,4% del presupuesto.