El trabajo de investigación plantea el desarrollo de un Plan Estratégico para McDonald’s Perú, en base al caso de McDonald’s Corporation: gestión de una cadena de suministros sostenible. McDonald’s Corporation es una empresa multinacional dedicada a la venta de comida rápida que cuenta con franquiciados y operadores directos. Una de sus franquicias más grande es Operaciones Arcos Dorados (con sede en Argentina) que comprende, entre otras divisiones, en la parte sur de Latinoamérica a la división de McDonald’s Perú. La cadena de suministros global de la corporación tiene una enorme complejidad gerencial y depende de sus proveedores, pues no hay muchas compañías que tengan la capacidad de suministrarle lo que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad que lo necesita. Esta limitación requiere de la implementación de estrategias para lo cual es importante la participación de las gerencias locales, iniciativa que debe estar alineada con la visión del Sistema de Suministros Sostenible de la corporación, que promueve la utilización de un enfoque de sistemas. En tal contexto, esta investigación definió como problema la ausencia de una estrategia global que mediante enfoque sistémico incluya iniciativas locales que permitan un crecimiento continuo, entre ellas acciones preventivas para mitigar efectos de contingencias de naturaleza ambiental y social, priorizar metas, conciliar expectativas e involucrar a grupos de interés. Por lo expuesto, se propone desarrollar para McDonald’s Perú, un Plan Estratégico con base en el 2007 y proyecciones al 2008-2010, que comprenda soluciones al problema identificado, propuesta que posteriormente puede ser considerada por la Corporación dentro de una perspectiva global, como prototipo factible de réplica en los países donde opera McDonald´s.

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar el plan estratégico para la corporación McDonald’s, líder mundial en comida rápida y una de las diez marcas globales más importantes, que cuenta con presencia en 118 países y cerca de 31.000 restaurantes alrededor del mundo. Hacia el año 2007, existían ciertas tendencias cada más relevantes a una escala global. Por un lado, los altos índices de obesidad ocasionaron que algunos organismos, países y personas, pusieran mayor atención en su alimentación, por lo que apareció una mayor conciencia de la importancia de una alimentación saludable. Por otro lado, muchas personas empezaron a premiar con su consumo a las empresas que no generaban en su operación impactos negativos en el medio ambiente o las comunidades, hecho que se hizo más visible a raíz del mayor poder que obtuvieron las organizaciones no gubernamentales ambientalistas y de protección animal. Es en este contexto, se ha elaborado el plan estratégico para el periodo 2008-2010. En él se analiza, con la ayuda de conceptos y herramientas de administración, cuál debe ser el camino a seguir de McDonald’s, teniendo en cuenta sus ventas competitivas para enfrentarse a un entorno más complejo, pero sin perder de vista que el valor de la marca McDonald’s es muy fuerte, debido al modelo que posee y que ha desarrollado por más de cincuenta años. Nuestra propuesta es fortalecer la incorporación del triple resultado: rentabilidad, administración ambiental y responsabilidad social en los planes funcionales. Para ello, proponemos el lanzamiento de la plataforma saludable McGreen, la cual estará acorde con las nuevas tendencias; también buscaremos asegurar la sustentabilidad de la cadena de suministros optimizando la calidad para asegurar el control de sus procesos y del impacto ambiental; y, en paralelo, propondremos la incorporación de tecnología limpia en los restaurantes para reducir el impacto ambiental y, al mismo tiempo, los costos. En este proceso del plan, la información brindada a los clientes sobre el origen y contenido nutricional de los productos de McDonald’s será una prioridad para derribar algunos mitos que existen sobre la comida rápida y demostrar que McDonald’s posee alternativas que están alineadas con el consumo saludable. Finalmente, el servicio al cliente será clave, y para lograrlo buscaremos la excelencia del servicio a través de la capacitación y motivación del personal, para que nuestros clientes reciban la mejor experiencia de compra.

La presente investigación tiene como finalidad elaborar un plan estratégico para la empresa Sudamericana de Fibras S.A.; así como proponer recomendaciones con el fin que pueda crecer, en los niveles local y regional, con un modelo sostenible. La empresa Sudamericana de Fibras S.A. opera en el país desde el año 1972 y se dedica a la elaboración de fibras acrílicas, material que se encuentra al inicio de la cadena de suministro en el rubro textil, y permite otorgar propiedades extraordinarias a las prendas. Sin embargo, si se tienen en cuenta las nuevas tendencias del mercado textil local, el ingreso de productos chinos de bajo precio en el comercio minorista y el importante riesgo de sustitución del producto como materia prima por el poliéster, es necesario generar lineamientos y estrategias que le permita afrontar estos retos en un futuro de forma sostenible, socialmente responsable y rentable. El planteamiento considera un horizonte de 5 años (2016-2020). A partir de un diagnóstico adecuado de la compañía al cierre del 2015, la industria y el entorno, se formulan las estrategias necesarias para cumplir con los objetivos de rentabilidad y posicionamiento de la marca Sudamericana de Fibras. Para ello, se toma en cuenta su ventaja competitiva, enfocada en: producto de calidad a un precio competitivo, servicio y asesoría técnica posventa, disponibilidad y puntualidad en la entrega a los clientes. Además, se muestra los planes funcionales que reflejan las estrategias propuestas en las áreas de marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social y finanzas.

La presente tesis consiste en elaborar el plan estratégico de los años 2018 al 2020 de la empresa Desert Sport Racing S.A.C. (DSR), dedicada a la venta de motocicletas, repuestos y accesorios de motocicletas e implementos de motociclistas. El plan tiene como objetivo revertir la continua disminución de las utilidades netas, siendo el problema principal de la empresa.

El presente trabajo aborda una solución al problema del caso McDonald’s, el cual consiste en cómo mantener la posición de liderazgo de la empresa en sus principales mercados europeos, manteniendo su imagen como una empresa comprometida y que trabaja de manera constante en la búsqueda de alternativas sostenibles para su cadena de suministros, así como en generar un impacto positivo en los países en los que opera. Para esto, se describe, analiza y propone una solución para el caso, mediante un planeamiento estratégico. En el desarrollo del trabajo de investigación analizamos el entorno en el que opera McDonald’s, su cadena de valor y sus áreas funcionales, además, la misión, visión y valores de la organización con el propósito de proponer objetivos desafiantes, alcanzables, medibles y que se conseguirán a través de diversas estrategias que serán evaluadas. Estas se despliegan en los planes de recursos humanos, responsabilidad social empresarial, operaciones, marketing y finanzas, los cuales fueron evaluados financieramente considerando los respectivos análisis de sensibilidad. Las estrategias en las que nos apoyaremos son: desarrollo de nuevas alternativas para sus clientes acordes a las nuevas tendencias de comida sana, optimización de sus procesos en búsqueda de eficiencia y reducción del impacto medioambiental, una acción conjunta con los proveedores de manera que optimicen su proceso de producción hacia la búsqueda de procesos sostenibles como nuevo requerimiento indispensable a nivel mundial, y un trabajo de fortalecimiento de la conciencia medioambiental tanto interna como hacia la sociedad, en búsqueda de posicionar a la marca como una empresa comprometida con el medio ambiente. Finalmente, vista la factibilidad de las acciones propuestas en los planes funcionales, recomendamos su implementación en la organización.

El Perú, pasadas las últimas crisis de su historia, ha entrado en una etapa de crecimiento sostenido que ofrece la oportunidad para que emprendedores, nacionales y extranjeros, inviertan en los distintos sectores de la economía dejados de lado por años por el miedo al terrorismo y a una economía hiperinflacionaria. El sector salud no es ajeno a esta etapa de crecimiento sostenido, durante años el gobierno no invertía como lo hace ahora, ya sea a través del Ministerio de Salud (Minsa) o a través del IPSS, hoy en día renombrado como Essalud; por años no se aumentaba sustancialmente la inversión pública ni privada en este sector estratégico, salvo honrosas excepciones. Sin embargo, la coyuntura económica por una parte y el sistema de seguros de las Entidades Prestadoras de Salud (EPS) por otra parte, delimitaron un nuevo marco impulsando las inversiones en servicios de salud logrando que varias clínicas y centros médicos privados crezcan tanto en atenciones como en inversiones.

El Plan Estratégico para Apple Inc. (en adelante Apple) proyectado a tres años (2016-2018), propone un crecimiento e incremento de rentabilidad conservando su actual ventaja competitiva generada por diferenciación. Se plantea fortalecer investigación y desarrollo, promover un dinamismo a través del fortalecimiento de recursos y capacidades que contribuyen directamente a la generación del valor en la empresa.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título tuvo como objetivo desarrollar un plan estratégico para la realización del proyecto educativo Escuela de Verano de la Universidad de Chile. En primer lugar, se realiza un análisis externo que permite identificar el alto ingreso a la Educación Superior, las reformas educacionales y la existencia de fondos concursables como oportunidades; además de la existencia de proyectos similares a bajo precio, la presencia de preuniversitarios y las movilizaciones estudiantiles como amenazas. En segundo lugar se realiza un análisis interno, donde se determina que los 24 años de experiencia y las competencias para añadir nuevos cursos son fortalezas; y la infructuosidad al mantener alianzas financieras, la falta de alineamiento estratégico y metas como debilidades. Además se identifica que la capacidad de entregar una experiencia similar a la universitaria, y el contar con apoyo transversal de la Universidad de Chile son las competencias centrales del proyecto educativo. El plan estratégico propuesto consta de una nueva misión, visión y valores para el proyecto, además de 4 objetivos estratégicos: i) Reforzar el gobierno corporativo de la organización, ii) Incrementar la rentabilidad y sustentabilidad financiera del proyecto educativo, iii) Mejorar la equidad en el acceso a Escuela de Verano, y iv) Aumentar la fidelización a Escuela de Verano. Para el logro de los objetivos se proponen como planes estratégicos: a) la conformación de un consejo de administración (Board of Trusty), b) mejorar el sistema de administración y finanzas, c) la creación de alianzas financieras y apadrinamiento, d) incrementar el ingreso de estudiantes con equidad, e) reforzar el concepto de experiencia universitaria, y f) aumentar la satisfacción. La creación del área de financiamiento y diferenciación, la inclusión de nuevos cursos para alumnos de 1° de Enseñanza Media, y el establecimiento de un equipo estable de difusión son los principales planes de acción propuestos. La evaluación económica de la implementación del plan estratégico contempla proyecciones de ingresos y costos a cinco años, y muestra que éste es económicamente viable para tasas de descuento inferiores a 70%.

Ingeniera Civil Industrial / En el presente trabajo, se estudió la situación actual de la empresa PRG Consultores, con el objeto de definir las estrategias comerciales más recomendables para que recupere sus niveles de venta, expandiendo su línea de servicios de Contract y Project Management hacia nuevos mercados que se presenten como actuales ejes de la economía chilena. La justificación radica en que actualmente el 80% de su trabajo depende del sector económico minero, el cual se encuentra inmerso en un escenario de bajas proyecciones. Si bien los ciclos económicos son parte natural de los mercados, ser dependientes de un sólo sector de la economía es riesgoso y por ende, es de vital importancia rediseñar la estrategia comercial, para reenfocarla hacia nuevos sectores o reforzar su participación en sectores donde tienen menor presencia. Se propuso utilizar el manual Business Model Generation de los autores A. Osterwalder & Y. Pigneur y la metodología consistió en un estudio global de los diferentes mercados, identificando dos rubros con mayor potencial: Mercado Energético y el de Obras Públicas. A partir de este hallazgo se levantó la información necesaria para entender las necesidades de dichos mercados y así, determinar hacia dónde dirigir la estrategia comercial. El estudio se complementó con un benchmark de empresas de la competencia nacional y de empresas internacionales para comprender las tendencias actuales dentro del rubro. Los principales insights del análisis fueron utilizados para la determinación de estrategias a proponer. Finalmente, por su pre factibilidad técnica y económica, se concluyó que las mejores estrategias son Mostrar experiencia y casos de éxito, a modo de cuantificar y hacer tangible el servicio para el cliente, y Asociación con empresas/profesionales de alto nivel técnico, para abarcar los servicios de manera más integral. Adicionalmente, se observan hallazgos importantes sobre la carencia de un enfoque de marketing dentro de la empresa, palpable tanto en sus presentaciones comerciales, en su falta de estudio del mercado y en sus ofertas económicas, por lo que se sugiere la creación de un equipo orientado a suplir dicha falencia. Sin embargo, el desarrollo de la memoria sirvió para concluir que PRG Consultores tiene las oportunidades necesarias para recuperarse de su situación actual, pero debe entender la necesidad de cambio interno, considerando el desarrollo de nuevas estrategias y la entrada a nuevos sectores, por lo que se recomienda que en base a su desempeño económico, vayan incluyendo otras de las propuestas, especialmente la de Restructuración de equipos más económicos, con el fin de trabajar con equipos mixtos (profesionales jóvenes y senior) y ofertas más competitivas para los clientes.

Magíster en Gestión para la Globalización / La MIPYME tiene un gran desafío en términos de madurez. Si bien representa casi el 97% de las empresas en Chile, sólo realiza el 17% de las ventas y por lo tanto en términos de ingresos por trabajador, está aún lejos de alcanzar los niveles de las grandes compañías. Así, los incrementos de productividad en estas empresas generan un gran impacto en la economía. Al basar su negocio en la compra y venta de productos, mantener una adecuada gestión del capital de trabajo es esencial para la subsistencia, sino fracasan por inconvenientes de liquidez no rentabilidad. A partir de la caracterización realizada en este trabajo se determina que los principales impedimentos en la adopción de nuevas tecnologías en la MIPYME son su limitado acceso a inversión, curva de aprendizaje y ausencia de soluciones específicas. Así plantear una solución enfocada específicamente al comercio MIPYME, de fácil uso e instalación y gratuita son las bases del diseño del modelo de negocios planteado. El modelo de ingresos se basa en considerar que los comercios son los usuarios, pero los clientes todos aquellos que puedan utilizar esta plataforma como medio publicitario, investigación de mercado o canal para brindar otros servicios. Registro y análisis de dos simples operaciones permitirían ampliar la administración que estos comercios realizan hoy incorporando, por ejemplo, control de inventario, estadísticas de venta, determinación de márgenes de ganancia, resultado de utilidades y otros. Desarrollando una plataforma en línea que facilita a la MIPYME utilizar el equipamiento computacional como una caja registradora de las ventas y compras de su negocio, es posible construir un canal rentable. El punto de equilibrio y periodo de retorno de la inversión son encontrados en la ventana de tiempo evaluada, lo cual es buen punto de inicio del análisis. Si bien el Valor Presente Neto del proyecto es positivo, y aún más, con un alto valor respecto a la inversión, al descomponer porcentualmente el motivo de este valor, el 22% es justificado por los flujos de caja puro proyectados, el restante 78% es consecuencia del Valor Terminal asignado al negocio. Este valor terminal refleja el uso esperado de la plataforma, y en parte, el potencial que esta puede tener como canal de comunicación con proveedores, clientes y otras empresas de servicios. La Tasa Interna de Retorno (TIR) con los flujos esperados es de 29%, que podría ser aún más beneficiosa considerando valor terminal. El potencial asociado a este proyecto, es la capacidad de convertirse en un canal de integración inexistente para el mundo MIPYME, una vez que el número de participantes sustente esta afirmación, crecerá la gama de aplicaciones adicionales a este canal. Las experiencias de éxito en otras latitudes, avalan también el desarrollo de esta solución de puntos de venta en línea, orientada a las realidades locales de cada país.