Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal.

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal.

Thèse numérisée par la Division de la gestion de documents et des archives de l'Université de Montréal.

Cette recherche s'organise autour de deux champs conceptuels. La première thématique s'articule, au niveau théorique et empirique, autour du rôle de l'entreprise dans le défi de la conciliation vie travail - vie famille des travailleurs.La seconde thématique garde comme axe de réflexion le rôle de l’entreprise en matière de conciliation en faveur de ses travailleurs mais plus uniquement au niveau de l’interface vie au travail – vie privée. Il s’agit ici d’un niveau plus global, celui de la conciliation vie au travail – vie de citoyen. Cette seconde thématique sera également traitée théoriquement et empiriquement en se structurant autour du concept de la Responsabilité Sociale des Entreprises.

La confiance en organisation se veut indispensable pour des relations de travail saines, efficaces et riches et pour des échanges équitables entre les employés et leur supérieur. De plus, elle est essentielle pour assurer la qualité de ces relations et de la communication entre les individus et contribue à créer un climat propice au travail. Le présent mémoire, parce que nous croyons à l'importance d'un climat de confiance chez les différents personnels de toute organisation, cherche à comprendre comment créer ou consolider un tel climat. Quels facteurs peuvent être associés à l'émergence de la confiance entre un employé et son supérieur? Existe-t-il plusieurs dimensions à la confiance en organisation? Laquelle doit-on préconiser pour l'instauration de relations de confiance stables? Afin de répondre à ces interrogations, nous avons composé un questionnaire sur les dimensions de la confiance et sur les facteurs qui, selon la littérature, permettent l'émergence et/ou facilitent la consolidation d'un climat de confiance dans l'organisation. Nous avons concentré nos efforts sur l'investigation des facteurs individuels liés aux caractéristiques de la personne qui accorde sa confiance, en l'occurrence l'employé, des facteurs liés aux caractéristiques de son supérieur, aux caractéristiques de leurs relations et, finalement, aux caractéristiques de l'organisation dans laqueIle ils travaillent. Après avoir évalué la confiance dans l'organisation où nous avons collecté nos données, nous avons établi des liens entre les quatre groupes de facteurs ci-haut mentionnés et la confiance, de façon à déterminer quel groupe avait le plus d'influence sur quelle dimension de la confiance. Nos résultats nous ont permis de constater que le contexte de l'organisation dans laquelle les données ont été recueillies, un centre hospitalier, influençait l'accord de la confiance dans cette organisation. Ainsi, nos résultats ne corroborent pas l'ensemble des recherches qui nous ont servi de point de départ, aucune n'ayant été effectuée dans un milieu similaire. Nos principaux résultats concernent les facteurs liés aux caractéristiques du supérieur. Ceux-ci semblent jouer le rôle le plus significatif chez l'employé lorsqu'il prend la décision d'accorder sa confiance. Au contraire, les facteurs liés aux caractéristiques de l'organisation, tel que sa mission ou ses politiques générales, tendent plutôt à n'influencer que très peu l'employé. Les conclusions qui ressortent de la recherche concernent donc ces ensembles de comportements du supérieur, notamment, ses compétences, son ouverture, etc. Nous confirmons en effet leur importance, mais questionnons la manière dont ils peuvent être suscités, intérêt qui trouverait sa place dans une nouvelle recherche. Enfin, nous avons constaté la difficulté de mesure d'un concept qui reste malgré tout abstrait: la confiance en organisation. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Confiance, Employé, Supérieur immédiat, Confiance affective.

Concurrence et guerre de talents : voilà ce qui caractérise le contexte actuel de nombreux secteurs d'activité, et notamment ceux qui connaissent une croissance considérable comme le secteur des hautes technologies. Dans ce contexte, attirer les meilleurs talents ne suffit donc plus, il faut surtout savoir les garder. Conscientes des bénéfices considérables de la rétention des talents, les organisations tentent désormais d'aller au-delà des pratiques de gestion traditionnelles et décident d'investir dans des pratiques sources d'avantages concurrentiels telles que la formation. À notre connaissance, aucune étude n'a tenté d'expliquer la rétention par la formation d'un point de vue individuel. En effet, il est difficile à croire que seule la participation d'un employé à une séance de formation l'incite à rester au sein de son organisation. Ne devrions-nous pas se concentrer plutôt sur la satisfaction de l'employé à l'égard des pratiques de formation pour comprendre son intention de rester? Effectivement, la majorité des modèles de rétention accordent à la satisfaction une place indétrônable dans l'explication du maintien d'un employé dans son organisation, tout comme le soutien du superviseur. D'autre part, rares sont les études expliquant le maintien d'un employé au sein de son organisation par les pratiques de développement, pratiques pourtant fortement considérées par les employés. De manière générale, à notre connaissance, la littérature actuelle présente ainsi une ouverture qui n'a jamais été exploitée jusqu'à présent. En considérant cela, nous tentons d'expliquer dans cette recherche quels sont les liens entre le soutien du superviseur, la satisfaction à l'égard des pratiques de formation et développement et l'intention de rester des employés? Afin de répondre à cette problématique, nous avons mené notre étude dans une organisation œuvrant dans le secteur des hautes technologies. 276 travailleurs de ce secteur d'activité ont répondu à notre questionnaire. Nos analyses de modélisation d'équations structurelles ont permis de mettre à l'épreuve plusieurs hypothèses. Nos résultats indiquent qu'il n'existe pas de lien positif, significatif, et direct entre le soutien du superviseur et l'intention de rester, mais plutôt un lien indirect. En effet, la satisfaction à l'égard des pratiques de formation et développement jouent tous deux un rôle médiateur dans cette relation. Néanmoins, contrairement à la satisfaction à l'égard des pratiques de développement, la satisfaction à l'égard des pratiques de formation fait l'objet d'aucun lien significatif avec l'intention de rester. Les contributions et les limites des résultats de cette recherche sont multiples et sont discutées dans ce mémoire. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : rétention, intention de rester, satisfaction, formation, développement, soutien du superviseur.

Chapitre I - La problématique : Les régimes de primes de rendement consistent à offrir aux employés un montant d'argent forfaitaire pour récompenser leur rendement. Ces régimes a) reconnaissent la contribution qu'est le rendement, b) exigent le déploiement d'efforts supplémentaires en vue d'atteindre les objectifs de rendement et c) rendent une partie de la rémunération incertaine (c.-à-d. la prime). À la suite d'une recension des écrits scientifiques, nous avons mis en évidence le manque de connaissance au sujet des effets que sont susceptibles d'engendrer les régimes de primes au rendement sur deux états psychologiques : la satisfaction à l'égard de la rémunération et le support perçu du supérieur immédiat. Or, il s'avère important de s'intéresser à cette question considérant la popularité de ces régimes au Canada. Nous avons également montré que la justice organisationnelle est un concept clé susceptible de nous aider à mieux comprendre comment les régimes de primes de rendement affectent les états psychologiques des individus. L'objectif de cette recherche consiste à déterminer l'influence qu'exerce la justice organisationnelle liée aux régimes de primes au rendement individuel sur la satisfaction à l'égard de la rémunération et sur le soutien perçu du supérieur immédiat. Chapitre II - Le cadre conceptuel et théorique : Afin de construire notre modèle d'analyse, nous avons d'abord présenté chacun des concepts à l'étude : les régimes de primes de rendement, la justice organisationnelle, la satisfaction à l'égard de la rémunération, et le soutien perçu du supérieur immédiat. Nous avons ensuite présentés différentes théories et modèles permettant de construire un lien solide entre les concepts liés à la justice organisationnelle et les concepts de satisfaction à l'égard de la rémunération et de soutien perçu du supérieur immédiat. Ainsi, nous avons discuté de : la théorie de l'équité (Adams, 1965), le modèle des écarts et sa version modifiée (Heneman et Schwab, 1979; Lawler, 1971), ainsi que de la théorie des attentes (Vroom, 1964). Il a également été question de la perspective instrumentale et relationnelle de la justice ainsi que de l'approche multi-cible de la justice (Blader et Tyler, 2003; Goldman et Taylor, 2000; Masterson, Lewis, Rupp et Cropanzano, 2002). Ce cadre théorique a permis de formuler six hypothèses de recherche visant à déterminer l'effet de la justice organisationnelle sur la satisfaction à l'égard de la rémunération et le soutien perçu du supérieur immédiat. Chapitre III - Le cadre méthodologique : Un devis corrélationnel a été retenu pour cette étude. Notre technique de collecte de données a pris la forme d'un questionnaire auto-administré en ligne sur la plateforme de sondage Survey Monkey. La fiabilité et la validité de ce questionnaire est assuré puisque les instruments de mesure qu'il le compose ont déjà prouvé leur valeur méthodologique dans d'autres études déjà publiées. Sur les 100 travailleurs ciblés, 42 ont retourné le questionnaire dûment rempli pour un taux de réponse de 42 %. Chapitre IV- Les résultats, interprétation et discussion : Les analyses statistiques ont soutenu cinq des six hypothèses de recherche. De façon générale, les résultats montrent que la justice organisationnelle explique les états psychologiques des individus, la satisfaction à l'égard de la rémunération et le soutien perçu du supérieur immédiat. De façon plus précise, le soutien perçu du supérieur immédiat est déterminé par la justice procédurale liée au processus d'évaluation du rendement. Cette dernière explique également la satisfaction à l'égard de la rémunération. Deux autres perceptions de justice figurent également parmi les déterminants de cette attitude : la justice procédurale liée à la politique relative au montant maximal de la prime et l'équité individuelle. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Régimes de primes de rendement, satisfaction à l'égard de la rémunération, soutien perçu du supérieur immédiat et justice organisationnelle.

Chapitre I : Problématique de recherche. Parce qu'il agit sur le rendement individuel, le processus d'évaluation du rendement (PER) est reconnu comme une activité de gestion des ressources humaines qui entraîne des conséquences importantes sur la performance des organisations. Le PER consiste à déterminer dans quelle mesure un employé a réalisé ses objectifs de rendement, c'est-à-dire dans quelle mesure il a présenté les comportements souhaités et a obtenu les résultats escomptés au cours d'une période donnée. Le PER vise non seulement à mesurer le rendement individuel (dimension évaluative), mais également à offrir de la rétroaction à l'employé de manière à ce qu'il puisse améliorer son rendement (dimension développementale). C'est précisément cette dimension qui nous intéresse dans ce mémoire. Les études portant sur l'efficacité du PER (c'est-à-dire sa capacité à rencontrer ses deux objectifs) concernent surtout sa dimension évaluative, à savoir les facteurs qui affectent la mesure du rendement. Cependant, jusqu'à présent peu d'attention a été accordée aux attitudes à l'égard du PER, bien qu'elles soient considérées comme autant d'indicateurs de son efficacité (dimension développementale). Or, il a été démontré que la satisfaction à l'égard du PER figure parmi les plus importants indicateurs de son efficacité. La logique est la suivante : lorsque les employés sont satisfaits du PER, ils acceptent davantage la rétroaction et ils sont plus motivés en s'en servir pour améliorer leur rendement. Compte tenu de l'importance de la satisfaction à l'égard du PER, il s'avère important d'identifier ses déterminants. À ce sujet, les études montrent que les déterminants connus à ce jour concernent le PER proprement dit, c'est-à-dire les éléments directement liés au PER (par exemple, la participation, la détermination des objectifs de rendement, les perceptions de justice, la satisfaction à l'égard de l'évaluateur). Force est de constater que le contexte social dans lequel se déroule le PER, notamment la culture de rétroaction, demeure une avenue de recherche inexplorée. La culture de rétroaction fait référence à un contexte organisationnel où la rétroaction (visant précisément à aider l'employé à améliorer son rendement) est valorisée, recherchée et accessible de manière continue. Parce qu'elle agit sur la manière dont les employés envisagent la rétroaction au quotidien, la culture de rétroaction est susceptible de conduire à un changement d'attitude à l'égard du PER. Cela pose donc la question de savoir dans quelle mesure la culture de rétroaction influence la satisfaction à l'égard du PER. Le mécanisme par lequel la culture de rétroaction agit sur la satisfaction à l'égard du PER peut être étudié à partir du concept de relation superviseur/subordonné (LMX). Il s'agit de la qualité de la relation d'échange (contributions, loyauté, considération et respect) entre le superviseur et son subordonné. En effet, les études ont montré que le LMX était lié d'une part, à la culture de rétroaction et, d'autre part, à la satisfaction à l'égard du PER et ce, directement ou à travers d'autres variables. L'objectif de notre étude consiste à déterminer le rôle médiateur que joue la qualité de la relation superviseur/subordonné (LMX) dans la relation entre la culture de rétroaction (c.-à-d. l'importance accordée à la rétroaction et sa visée développementale) et la satisfaction à l'égard du PER (indicateur de l'efficacité du PER). Chapitre II : Le cadre théorique. Un examen des définitions du PER révèle qu'elles portent exclusivement sur sa dimension évaluative. Afin de tenir compte de sa dimension développementale, nous avons défini le PER comme un ensemble d'activités visant à 1) porter un jugement sur les comportements et les résultats des employés (dimension évaluative) et 2) à procurer une rétroaction en vue de favoriser l'amélioration de leur rendement (dimension développementale). La réalisation du second objectif est notamment tributaire de la qualité de la rétroaction (aussi désignée par le terme coaching) que procure l'évaluateur et de la perception qu'a de lui la personne évaluée, c'est-à-dire sa crédibilité et la confiance qu'il inspire. En d'autres termes, l'effet de la rétroaction dépend partiellement de la qualité de la relation entre le superviseur et le subordonné. Afin de formuler nos hypothèses de recherche, nous avons utilisé le modèle conceptuel proposé par Levy et Williams (2004). Nous avons également mobilisé la théorie de l'action raisonnée de Fishbein et Ajzen (2010), selon laquelle la culture contribue à former les croyances et les normes qui guident les comportements. La théorie du LMX a également été retenue puisqu'elle fait intervenir les concepts de rétroaction, de crédibilité et de confiance. Chapitre III : Le cadre méthodologique. Suivant un devis corrélationnel à coupe transversale, cette étude a été menée auprès d'un échantillon de convenance comptant 167 gestionnaires inscrits au programme d'études MBA-Cadre à l'École des sciences de la gestion de l'Université du Québec à Montréal. Les données ont été collectées à l'aide de la technique du questionnaire auto-administré par groupes restreints, ces derniers correspondant aux groupes-cours. Les données ont été collectées en deux temps, de manière à réduire les biais de variance commune associés à la méthode. La variable médiatrice, le LMX, et la variable dépendante, la satisfaction à l'égard du PER, ont été mesurées dans un premier temps. Les données concernant la variable indépendante, la culture de rétroaction, ont été collectées deux semaines plus tard. Nous avons opté pour des instruments de mesure dont la fiabilité et la validité ont été éprouvées dans des études antérieures. Chapitre IV : Les résultats. Les résultats font ressortir un modèle de médiation partielle. La culture de rétroaction agit de deux manières sur la satisfaction à l'égard du PER, de manière directe et également par l'intermédiaire de la qualité de la relation superviseur/subordonné (LMX). ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Environnement de rétroaction, culture de rétroaction, qualité de la relation entre superviseur et subordonné (LMX), satisfaction à l'égard du processus d'évaluation du rendement (PER)

Thèse numérisée par la Division de la gestion de documents et des archives de l'Université de Montréal

Mémoire (M.P.M.O.)--Université du Québec à Chicoutimi, 1990. / Document électronique également accessible en format PDF. CaQCU