Através da metodologia “Observação Estruturada” foram estudados 5 (cinco) adm inistradores hospitalares de hospitais filantrópicos gerais de grande porte no estado do Rio Grande do Sul, durante uma semana cada um, observando, minuto após minuto, dia após dia, como eles executam seus trabalhos. O estudo, que utilizou as mesmas categorizações de Mintzberg (1973), conclui no mesmo sentido de Mintzberg de que também o Administrador Hospitalar “não é um planejador sistemático e reflexivo, mas sim um profissional que executa suas atividades em ritmo intenso, com as características de brevidade, fragmentação e variedade. É firmemente orientado para a ação e vê-se constantemente bombardeado por telefonemas, correspondências e por pessoas que às vezes irrompem em sua sala para fornecer-lhe ou dele receber informações” (pág. 28-53, 1973). Utiliza-se intensamente da comunicação verbal e apóia-se em extensiva rede de contatos externos à organização hospitalar para a obtenção e troca de informações. A principal diferença entre os Administradores Hospitalares por mim pesquisados e os gerentes analisados por Mintzberg é que aqueles envolvem-se num número expressivamente maior de negociações do que estes. Enquanto que 10% (dez por cento) do total de contatos dos Administradores Hospitalares referem- se a negociações, apenas 1% (um por cento) do total de contatos dos gerentes estudados por Mintzberg refere-se a esse papel. A dinâmica e complexa interação dos quatro mundos do hospital (Mintzberg,1977): cura, cuidados, controle e comunidade são fontes de constante pressão em seu trabalho, desafiando suas habilidades (técnicas, humanas e conceituais) e exigindo-lhe elevada capacidade de observação, de negociação, de administração do tempo e de controle emocional, ao lado da competência em argumentar, em falar em público, em conhecer o sistema de saúde e em inter-relacionar-se com os demais profissionais da saúde.

Através da metodologia “Observação Estruturada” foram estudados 5 (cinco) adm inistradores hospitalares de hospitais filantrópicos gerais de grande porte no estado do Rio Grande do Sul, durante uma semana cada um, observando, minuto após minuto, dia após dia, como eles executam seus trabalhos. O estudo, que utilizou as mesmas categorizações de Mintzberg (1973), conclui no mesmo sentido de Mintzberg de que também o Administrador Hospitalar “não é um planejador sistemático e reflexivo, mas sim um profissional que executa suas atividades em ritmo intenso, com as características de brevidade, fragmentação e variedade. É firmemente orientado para a ação e vê-se constantemente bombardeado por telefonemas, correspondências e por pessoas que às vezes irrompem em sua sala para fornecer-lhe ou dele receber informações” (pág. 28-53, 1973). Utiliza-se intensamente da comunicação verbal e apóia-se em extensiva rede de contatos externos à organização hospitalar para a obtenção e troca de informações. A principal diferença entre os Administradores Hospitalares por mim pesquisados e os gerentes analisados por Mintzberg é que aqueles envolvem-se num número expressivamente maior de negociações do que estes. Enquanto que 10% (dez por cento) do total de contatos dos Administradores Hospitalares referem- se a negociações, apenas 1% (um por cento) do total de contatos dos gerentes estudados por Mintzberg refere-se a esse papel. A dinâmica e complexa interação dos quatro mundos do hospital (Mintzberg,1977): cura, cuidados, controle e comunidade são fontes de constante pressão em seu trabalho, desafiando suas habilidades (técnicas, humanas e conceituais) e exigindo-lhe elevada capacidade de observação, de negociação, de administração do tempo e de controle emocional, ao lado da competência em argumentar, em falar em público, em conhecer o sistema de saúde e em inter-relacionar-se com os demais profissionais da saúde.

Através da metodologia “Observação Estruturada” foram estudados 5 (cinco) adm inistradores hospitalares de hospitais filantrópicos gerais de grande porte no estado do Rio Grande do Sul, durante uma semana cada um, observando, minuto após minuto, dia após dia, como eles executam seus trabalhos. O estudo, que utilizou as mesmas categorizações de Mintzberg (1973), conclui no mesmo sentido de Mintzberg de que também o Administrador Hospitalar “não é um planejador sistemático e reflexivo, mas sim um profissional que executa suas atividades em ritmo intenso, com as características de brevidade, fragmentação e variedade. É firmemente orientado para a ação e vê-se constantemente bombardeado por telefonemas, correspondências e por pessoas que às vezes irrompem em sua sala para fornecer-lhe ou dele receber informações” (pág. 28-53, 1973). Utiliza-se intensamente da comunicação verbal e apóia-se em extensiva rede de contatos externos à organização hospitalar para a obtenção e troca de informações. A principal diferença entre os Administradores Hospitalares por mim pesquisados e os gerentes analisados por Mintzberg é que aqueles envolvem-se num número expressivamente maior de negociações do que estes. Enquanto que 10% (dez por cento) do total de contatos dos Administradores Hospitalares referem- se a negociações, apenas 1% (um por cento) do total de contatos dos gerentes estudados por Mintzberg refere-se a esse papel. A dinâmica e complexa interação dos quatro mundos do hospital (Mintzberg,1977): cura, cuidados, controle e comunidade são fontes de constante pressão em seu trabalho, desafiando suas habilidades (técnicas, humanas e conceituais) e exigindo-lhe elevada capacidade de observação, de negociação, de administração do tempo e de controle emocional, ao lado da competência em argumentar, em falar em público, em conhecer o sistema de saúde e em inter-relacionar-se com os demais profissionais da saúde.