För att Swepart Transmission AB ska fortsätta att hålla en hög standard på produkter som levereras till kunder, ska monteringslinan för Power Take-Off säkras. Budgeten som är avsatt till att kvalitetssäkra monteringslinan är 500 000 kr. Pick-to-Light och Pick-to-Voice är system som kan användas för att kvalitetssäkra monteringen av Power Take-Off. Systemen jämfördes med systemet med monteringskort som används i nuläget. Det mest lämpliga att införa har visat sig vara Pick-to-Light. I samband med införandet av detta system måste utredningar göras för vilka komponenter som behöver sensorer och vilka som kan säkras på andra sätt. Detta arbete innefattar också att utreda placeringen av komponenter som är optimalt för monteringen.

Detta är en magisteruppsats i arbetsvetenskap utförd under vårterminen 2014. Studiens syfte har varit att undersöka arbetsmotivationen bland anställda i en tillverkningsfabrik som implementerat principer och verktyg från lean production. Utgångspunkten har varit att undersöka om element i lean production, så som teamorganisering och delaktighet, har en positiv inverkan på inre motivation. I studien operationaliserades inre motivation som arbetstillfredsställelse och engagemang.      Studien utgår från en kvalitativ ansats med ett hermeneutiskt perspektiv. Datamaterialet har insamlats från sammanlagt 12 respondenter, samtliga från samma fabrik i Svealand. De teoretiska utgångspunkterna beträffande arbetsmotivation grundas i stor utsträckning på teorier av Abraham Maslow (1943), Frederick Herzberg (1987; 2002) samt Richard Hackman och Greg Oldham (1974; 1976).      Studiens resultat pekar på att anställda drivs av både inre och yttre motivatorer i sitt arbete. Resultatet indikerar att element så som 5S och arbetsrotation har en positiv inverkan på arbetstillfredsställelsen men att inga delar i lean leder till engagemang. Snarare beror engagemanget på andra faktorer än lean production. / This is a master’s (1) thesis in working life science carried out during the spring term of 2014. The purpuse of the study was to examine work motivation among employees in a manufacturing plant that uses lean production principles and tools. The approach has been to investigate whether elements of lean production, such as teams and participation, has a positive impact on intrinsic motivation, which was operationalized as job satisfaction and engagement.      The study was based on a qualitative approach with a hermeneutik perspective. Data has been obtained form a total of 12 respondents, all from the same factory in Svealand. The theoretical base regarding work motivation is largely based on the work of Abraham Maslow (1943), Frederick Herzberg (1987; 1993) and also Richard Hackman and Greg Oldham (1974; 1976).      The results indicate that employees are driven by both intrinsic and extrinsic motivatators in their work. The results suggest that elements such as 5S and job rotation have a positive impact on job satisfaction but that no elements of lean production lead to engagement. Engagement is rather the cause of factors other than lean production.

Utländsk arbetskraft konkurrerar allt mer om arbetstillfällen i form av lägre löner och produktionskostnader. Detta gäller inte minst inom bygg- och anläggningsbranschen. Ett sätt att effektivt minska kostnader är att undersöka hur eventuellt slöseri kan undvikas. En filosofi som fokuserar på detta är Lean Production som allt fler företag i bygg- och anläggnings-branschen försöker arbeta enligt. Svensk Markentreprenad AB är ett ungt, växande företag som strävar efter att arbeta effektivare. De vill arbeta strukturerat och är nyfikna på Lean Production, då begreppet blivit allt vanligare. Därför studerades pro-blem hos företaget som skulle kunna förbättras med implementering av Lean i verksamheten samt de förutsättningar som fanns för detta. Genom en studie om Lean Production samt en mikro-etnografisk fältstudie hos årets (2012) Leanpris-vinnare Ytterbygg AB för dokumentation av hur de tillämpat Lean i företaget, samt hur de minskat sitt slöseri, drogs slutsatser kring hur Svensk Markentreprenad kan införa Lean Production på ett håll-bart sätt i sin verksamhet. Det visade sig att Ytterbygg AB var en god förebild då de arbetade ak-tivt med att reducera slöserier som även sågs hos Svensk markentrepre-nad. Genom att implementera Lean på rätt sätt i företaget finns goda för-utsättningar att lyckas strukturera verksamheten och bli effektivare. Det viktigaste är att ta till vara på och inspirera människor till kreativitet. Lean-filosofin bygger på enkla idéer med stort värde.

Lean Production has received massive attention during recent years, and many organizations attempt to introduce it with an ambition to reach the radical improvement effects that are promised in the popular management literature. However, introducing a management concept can be a very challenging task, and research has shown that the majority of such initiatives fail. A common observation is that the outcome of a change initiative differs from its initial intentions, which indicates that the content of the change is somehow transformed during the process. This kind of transformation can be described as organizational translation. The purpose of the thesis is to provide an account of how processes of organizational translation transpire and to analyze and identify the main determinants of their outcome. The thesis is based on a longitudinal case study that has focused on the introduction of the management concept Lean in a large Swedish manufacturing company. The study has been performed in two phases. In the first phase, a series of retrospective interviews have been performed with employees at all hierarchical levels within the company. The second phase of the study has been based on a prospective approach. This phase has comprised a combination of interviews, observations and document studies, with focus on a pilot project within the company. The study was performed between 2007 and 2011 and covers events between 2003 and 2011. By analyzing the changes from a translation perspective, the thesis contributes to explore the meaning of organizational translation and the mechanisms through which Lean is materialized and developed into organizational practice. Three types of organizational translation are presented in the thesis. These are defined as the activities and processes through which Lean is translated to a local set of ideas, practices and objects, respectively. It is suggested that these three entities and the corresponding forms of translation interact and together influence how people behave, which in turn will affect the results of the change initiative. This implies that all three types of organizational translation need to be addressed for a change initiative to be successful. Further, the suggested change must be translated so that it is represented in physical objects, people’s understanding and organizational practice. Lack of alignment between these three entities will create tension, which will likely hinder change and increase the risk of failure. / Lean Production är ett koncept som har fått mycket uppmärksamhet under de senaste åren, och många organisationer försöker att införa det utifrån en ambition att uppnå de radikala förbättringseffekterna som utlovas i den populära managementlitteraturen. Att föra in ett managementkoncept kan vara en mycket svår uppgift, och forskning har visat att majoriteten av sådana initiativ misslyckas. En vanlig observation är att utfallet av ett förändringsinitiativ ofta avviker från de ursprungliga målsättningarna, vilket antyder att förändringens innehåll på något sätt har omvandlats under processen. Denna sorts omvandling kan beskrivas som organisatorisk översättning. Syftet med avhandlingen är att ge en bild av hur organisatorisk översättning kan gå till samt analysera och identifiera de viktigaste drivkrafterna i sådana processer. Avhandlingen baseras på en longitudinell fallstudie som har fokuserat på införandet av managementkonceptet Lean i ett stort svenskt tillverkningsföretag. Studien har genomförts i två faser. I den första fasen har en serie retrospektiva intervjuer genomförts med anställda på samtliga hierarkiska nivåer inom företaget. Studiens andra fas har baserats på en prospektiv ansats. Denna fas har innefattat en kombination av intervjuer, observationer och dokumentstudier, med fokus på ett pilotprojekt inom företaget. Studien har genomförts mellan 2007 och 2011, och behandlar händelser mellan 2003 och 2011. Tre former för organisatorisk översättning presenteras i avhandlingen. Dessa definieras som de aktiviteter och processer varigenom Lean översätts till en lokal uppsättning av idéer, praktiker samt objekt. Det föreslås att dessa tre enheter och deras motsvarande former för översättning interagerar och tillsammans påverkar människors beteende, vilket i sin tur påverkar resultaten av förändringsinsatsen. Detta innebär att alla tre former för organisatorisk översättning måste tas i beaktning för att en förändringsinsats ska lyckas. De föreslagna förändringarna måste översättas så att de representeras i fysiska objekt, människors förståelse samt organisatorisk praktik. Brist på överensstämmelse mellan dessa tre enheter kommer leda till spänningar, vilka sannolikt kommer att hindra förändringen och öka risken för misslyckande.

<p>I dagens samhälle ställs hårda krav på resultatförbättringar i företag och industrier. Det är vanligt att företag tar hjälp av någon eller några av de ledningsverktyg som finns utvecklade i just detta syfte, Lean Production är ett av dessa verktyg. Syftet med denna rapport är att ge en historisk bakgrund till Lean Production och att undersöka vilka tillvägagångssätt tre företag har valt för att implementera Lean i sin verksamhet. Vidare skall författarna undersöka om det finns några likheter mellan dessa tillvägagångssätt och Toyotas produktionssystem (TPS).</p><p>Utvecklingen till det som idag benämns som Lean började redan 1911 då Fredrick Winslow Taylor presenterade sin artikel ”Principles of Scientific Management”. Henry Ford anammade Taylors idéer i sin nybyggda bilfabrik i Detroit år 1912 och utvecklade Fordismen, Ford blev sinnesbilden för rationell tillverkning. Under 1930-talet hade en annan biltillverkare, japanska Toyota, mycket stora svårigheter och hade svårt att överleva den västerländska konkurrensen. Företaget blev tvunget att genomföra radikala förändringar och påbörjade därför 1950 utvecklingen av sitt produktionssystem, TPS. Produktionssystemet, som byggdes runt fjorton principer, skulle visa sig få ett stort genomslag efter oljekrisen 1973. Amerikanerna började intressera sig för TPS och utifrån detta system utvecklades under 1980-talet det vi idag kallar Lean Production.</p><p>De i studien undersökta verksamheterna, två av AstraZenecas fabriker samt Volvo Powertrains fabrik för kamaxlar presenterar olika tillvägagångssätt att arbeta med konceptet. Empirin har samlats in genom personliga och öppna intervjuer med personer som är väl insatta i verksamheternas förbättringsarbete. Den första fallstudien visar på ett mjukt tillvägagångssätt med mer fokus på företagskultur och på medarbetare än ren användning av verktyg. Den andra fallstudien visar på att fabriken valt verktygen framför medarbetarnas medbestämmande och bemyndigande. Det tredje fallstudieföretaget har arbetat med förbättringar en längre tid och har därför lyckats implementera både mjuka och hårda delar i verksamheten.</p><p>För att lyckas med Lean och få konceptet att bli ett sätt att vara mer än enbart en uppsättning verktyg krävs att verksamheten på sikt implementerar såväl konceptets hårda som mjuka delar. Med hårda delar menas här resultatinriktade verktyg, medan de mjuka delarna fokuserar mer på medarbetarnas bemyndigande, självkänsla och medvetenhet. Fallstudierna visar tydligt att Toyotas fjorton principer inte är framtagna och finns av en ren slump. För att långsiktigt lyckas med Lean är det ett måste att alla principer återfinns i företagets arbetssätt. Finns inte alla principer med finns det en stor risk för att konceptet förblir en uppsättning verktyg som förbättrar företagets processer och försvinner inom ett antal år. En långsiktighet och kontinuitet måste finnas i arbetet och en alltför stor fokusering på kortsiktiga ekonomiska vinningar och korta ekonomiska mål är således inget att rekommendera för företag som vill att Lean skall efterlevas.</p> / <p>There are many important challenges for industry of today, and efficient manufacturing is one of them. To manage some of these challenges many businesses put a lot of faith in the management philosophy called Lean Production. The first objective of this report is to find out how three different Swedish companies have worked with the complex toolbox of Lean production and how they have implemented these tools. The second objective of this report is to analyze possible similarities between the implementations of Lean and the fourteen management principles of efficient manufacturing according to Toyota.</p><p>In 1911 Fredrick Winslow Taylor published an article, “Principles of Scientific Management”, on how to make industry more efficient. Henry Ford, the father of modern cars, accepted Taylor’s ideas and applied them in his new car factory in Detroit in 1912. Taylor’s fundamental ideas together with Ford’s enterprising attitude and the modern assembly line led to large sales success of the T-Ford. Some decades later the Japanese car manufacturer Toyota interested themselves in the American management of making cars due to financial difficulties. In 1950 Toyota started the process of developing their own production management system, Toyota Production System. The Japanese production system was successful and lifted Toyota out of the financial crisis. The 1973 oil crisis limited the sales of big American cars in favour of smaller and cheaper Japanese ones. The American car makers paid attention and financed a research project at Massachusetts Institute of Technology in order to develop an even better production system, Lean Production.</p><p>The three case studies, two factories of AstraZeneca in Södertälje and a Volvo Powertrain factory in Skövde have developed different strategies in implementing Lean Production. The empirical studies are based on personal interviews with people understanding the development work in each organisation. The first AstraZeneca factory shows a noncommittal approach where the employees take a great part in the decision-making process. The second AstraZeneca factory shows a more strict approach where the result-orientated tools are in the centre of interest. The Volvo Powertrain factory has gained experience from this kind of development work through the past twenty years. They have had both the time and knowledge to implement a wide range of tools and methods.</p><p>To make the Lean projects permanent and a way of life rather than just a set of tools it is important for organisations to implement both the human relation approach and the structural tool-oriented approach. The human relation approach focuses on the employees, their self-esteem and their right to be a part of the decision-making. The core of the structural approach is the result oriented tools and methods. The case studies clearly show that the fourteen principles of Toyota Production System represent a holistic view on logistics development. If some of the principles are not represented in a project there is a big risk that the project will fail. Resilience is the key word to increase the chance of being Lean.</p>

Byggbranschen är en olycksdrabbad bransch. Det är den tredje värst drabbade sektorn efter transport och tillverkning/utvinning av energi och miljö. Enligt Arbetsmiljöverkets senaste statistik från 2013 var snittet 11 arbetsolyckor med frånvaro per 1000 förvärvsarbetare. Alla stora aktörer i branschen lider av olycksfall i produktionen. Denna rapport omfattar det krafttag som togs i ämnet under 2014 av NCC, ett av Nordens ledande bygg- och fastighetsutvecklingsföretag.   På NCC är säkerhet och arbetsmiljö högt prioriterade ämnen och målet är att alla anställda ska trivas och jobba på en säker arbetsplats. Ett långsiktigt mål är även en nollvision för olyckor som gäller för hela koncernen. I ett försök att nå det målet och kontinuerligt jobba för att förbättra arbetsmiljön på NCC:s arbetsplatser genomförs olika satsningar på koncernnivå. En satsning som påbörjades under 2014 är att implementera 5S i organisationen och få metoden att bli en naturlig del av det dagliga arbetet. Syftet är att metoden ska förbättra ordning och reda på NCC:s arbetsplatser och på så sätt öka framförallt säkerheten, men också effektivitet och samverkan.   5S grundar sig i produktionsfilosofin LEAN Production och avser att på ett systematiskt sätt förbättra arbetsmiljön samt öka effektivitet och samverkan. Förbättringarna uppnås genom att de fem S:en samstämmigt skapar ordning och reda i och med ett systematiskt arbete. Metoden har sitt ursprung hos biltillverkaren Toyota men har på senare tid omformats och utvecklats till flertalet andra industrier och branscher, bl.a. byggbranschen. De fem S:en för byggbranschen kan benämnas som: sortera, ställ i ordning, standardisera, städa och skapa vana. Eftersom produktionen i ett byggprojekt ofta skiljer sig från den i tillverknings-industrin tog NCC fram ett anpassat sätt att arbeta med 5S i samband med implementeringen. Det egna arbetssättet för 5S innefattar nya dokument, utbildningar och presentationer för att nå ut till hela organisationen som ska använda metoden. I och med den nya metoden utses också en 5S-ansvarig innan varje projektstart för att planera arbetet tillsammans med ett 5S-team. När produktion sedan startar är det arbetsplatsledningen som ansvarar för att fördela arbetet och se till att det blir genomfört.   Examensarbetets syfte och mål är att förbättra arbetsmiljön på NCC Örebro/Värmlands arbetsplatser genom att undersöka och utvärdera avdelningens aktuella arbete med 5S samt metodens implementering. Undersökningen genomfördes med hjälp av en kvantitativ och en kvalitativ metod i form av en enkät- och intervjustudie som i kombination genererade ett tillförlitligt resultat.   Resultatet från undersökningen visar att satsningen som påbörjades under 2014 för att implementera 5S i organisationen varken är fulländad eller genomförd på bästa möjliga sätt. Arbetet som påbörjats har inte varit tillräckligt omfattande för att få ett lyckat utfall, mycket på grund av att de flesta projekt har varit pågående sen före satsningen. Det finns dock bra material att tillgå för fortsatt arbete i de projekt som nu startas upp. Det gäller att för hela avdelningen att ytterligare informera och involvera samtliga i arbetet. Yrkesarbetarna behöver få mer utbildning, gärna tillsammans med tjänstemän och chefer för att allas synpunkter skall komma fram. / The construction industry is an accident-prone industry. It is the third worst affected sector after transport and production/extraction of energy and environment. The average was, according to Arbetsmiljöverket's most recent statistics, 11 work accidents leading to absence per 1,000 active workers. All the major corporations in the industry suffer from accidents during production. The following report includes the vigorous effort made on the issue in 2014 by NCC, one of the leading construction and property development companies in Scandinavia.   Safety and work environment are high priority topics within NCC and the goal is that all employees should thrive and work in a safe workplace. A long-term goal is the vision for zero accidents that apply to the entire company. In an effort to reach this vision and continually work to improve working conditions at NCC’s workplaces, various initiatives is carried out on a directorate level. One of these initiatives, which began in 2014, is to implement 5S in the organization and make the method a natural part of the daily work. The intention is that the method will improve orderliness at NCC’s workplaces, thus increasing safety, efficiency and collaboration.   5S is based on the production philosophy Lean Production and intends to systematically improve the working environment and increase efficiency and collaboration. The improvements are achieved when systematic work with the five S’s coherently creates order. The method originates from the car manufacturer Toyota, but has been transformed and evolved into several other sectors and industries, including the construction industry. The five S’s for the construction industry can be termed as: sort, set in order, standardize, shine and sustain.   Since the production in a construction project often differs from production in the manufacturing sector NCC had to develop a customized method for 5S before starting the implementation. The customized method for 5S includes new documents, education and presentations to reach out to the entire organization. The custom method also includes appointing a 5S responsible and a 5S team that plans the work before every project start. When production starts it’s the site managements responsibility to distribute work and ensure its execution.   This thesis aim and objectives is to improve the work environment on NCC Örebro/Värmlands work sites by examining and evaluating the department’s current work with 5S as well as the method's implementation. The evaluation was conducted using a quantitative and a qualitative method in form of a questionnaire and interview study that combined generated reliable result.   The result of this thesis shows that the effort, which began in 2014 to implement 5S in the organization, is neither completed nor executed in the best possible way. The effort has not been extensive enough to have a successful outcome, much due to the fact that most projects have been ongoing since before the venture. However, there are good materials available for continued work in the projects now starting up. It applies to the entire department to further inform and involve all personal in the work. Professional workers need more education, preferably together with officials and executives so that everyone's opinions will be regarded.

Este trabalho propõe diretrizes para avaliar sistemas de gestão de poka-yokes (SGPK). As diretrizes foram desenvolvidas após revisão da literatura e estudos de caso destinados à identificação de boas práticas em organizações do ramo metalúrgico, metal-mecânico e automotivo. Em seguida, as diretrizes foram refinadas por meio de um estudo de caso no qual elas foram aplicadas para a avaliação de sete sistemas poka-yokes em uma empresa que utiliza práticas de produção enxuta (PE). As diretrizes propõem que os poka-yokes sejam avaliados com base em um conjunto de categorias (viabilidade econômica, gestão visual, manutenção, projeto e operação, estabilidade da produção e controle de qualidade), que são desdobradas em trinta características passíveis de avaliação. A aplicação das diretrizes no estudo de caso permitiu concluir que: (a) alguns dispositivos entendidos pelas empresas como poka-yoke podem estar distantes dos atributos necessários para caracterizar os mesmos como sistemas poka-yokes; (b) o avaliador precisa ter conhecimento técnico do processo em que o poka-yoke está instalado; (c) as diretrizes propostas podem ser utilizadas como subsídio para o desenvolvimento de novos sistemas poka-yokes; (d) a aplicação das diretrizes tende a ser mais útil para empresas que tem iniciativas de PE implementadas, visto que estas têm ênfase na redução de perdas e, se possuírem mapas de fluxo de valor, podem visualizar o impacto sistêmico de poka-yokes instalados em operações específicas. / This study presents guidelines to evaluate a management poka-yoke system. A literature review and the best practices review in organizations of branch metallurgy, metalworking and automotive preceded the development of the guidelines. Also, a case study was carried out with seven poka-yoke systems to validate the guidelines development in a company that uses lean production practices. The guidelines propose that poka-yoke systems be evaluated on a set of categories (economic viability, visual management, maintenance, design and operation, production stability and quality control), that are unfolded in 30 features capable of evaluation. The application of guidelines in the case study allowed to conclude that: (a) some devices understood by companies as poka-yoke may be far from the attributes necessary to feature then as poka-yoke systems; (b) the evaluator needs to have technical knowledge about the process where the poka-yoke is installed; (c) the guidelines proposed can be used as allowance for the development of new poka-yoke systems; (d) the application of the guidelines tends to be more useful for companies that have lean production initiatives implemented, because they develop efforts to combat wastes and, if they have value stream maps, they can see the systemic impact by poka-yoke systems in specifics operations.

Devido aos reconhecidos benefícios do lean production, no mundo, companhias dos mais diversos tipos e tamanhos estão tentando implantar as técnicas deste sistema de produção. No entanto, na sua pressa por alcançar em curto prazo os benefícios da manufatura enxuta, as empresas implantam esporádica e pontualmente suas ferramentas, sem uma ligação clara com as estratégias globais. Como conseqüência, a maioria fracassa na sua tentativa de ser uma empresa enxuta e volta aos seus antigos sistemas de manufatura. Vários autores sugerem o uso do Hoshin Kanri para o desdobramento das estratégias e a ligação das ferramentas lean com o planejamento estratégico da organização. Atualmente, pouca literatura científica pode ser encontrada a respeito deste sistema de gerenciamento estratégico e de sua relação com a produção enxuta. Este trabalho procura estudar estes dois aspectos através de uma aprofundada revisão teórica e o estudo de caso de uma empresa que utiliza o Hoshin Kanri no contexto de uma produção enxuta. Como resultado, obteve-se que a produção enxuta é mais bem utilizada através do Hoshin Kanri, uma vez que as ferramentas são aplicadas de maneira alinhada com as estratégias globais. Porém, o Hoshin Kanri não precisa do sistema de produção lean para ser utilizado, sendo que ele se sustenta no ramo da qualidade do lean e não no das ferramentas de produção. / Due to the recognized benefits of lean production, in the world, companies of several classes and sizes are trying to implant the techniques of this production system. However, in their urgency to reach the benefits of lean manufacturing in a short period of time, companies implant these techniques sporadically and in an isolate form, without a clear connection with global strategies. As a consequence, most of them fail in their attempt to become a lean company and return to their old manufacturing systems. Several authors suggest the use of Hoshin Kanri for strategy deployment and to connect lean tools with the organization’s strategic planning. Currently, little scientific literature can be found regarding this strategic management system and its relationship to lean production. This work studies these two aspects through a deepened theoretical review and a case study of a company that uses Hoshin Kanri in the context of lean production. As a result, it was found that lean production is better used through Hoshin Kanri, since tools are applied in a manner aligned with global strategies. However, Hoshin Kanri does not need the lean production system to be used, once it is sustained in the quality branch of lean and not in the one of production tools.

A implantação de um sistema de produção enxuta (PE) é complexa e requer ênfase na gestão das operações de manufatura, visto que as mesmas costumam concentrar parte substancial das perdas em um sistema produtivo. Esse trabalho relata o desenho de gestão do processo operacional na implantação do modelo enxuto na planta de uma empresa do ramo de autopeças de atuação global, na qual o uso da PE era uma política corporativa. Este desenho teve duas etapas marcantes: a transformação física de 5 linhas de produção em 55 células de manufatura; a criação de condições favoráveis à melhoria contínua, por meio do desenho do processo de gestão do processo operacional destas 55 células. Este trabalho se foca na segunda etapa, a de gestão do processo operacional e no detalhamento da estruturação deste, no qual um elemento chave foi o desenvolvimento das lideranças . As etapas seguidas, boas práticas usadas e dificuldades encontradas podem servir de referência para outras empresas envolvidas com a implantação da PE. / The implementation of a lean production system (LPE) is complex and requires emphasis on the operations manufacturing management, since the same focus often substantial losses in a productive system. This paper describes the design operating management process in an implementation lean model in a branch company plant from auto parts global operations, in which the use of the PE was a corporate policy. This design had two milestones: the physical transformation of 5 production lines in 55 manufacturing cells, the creation of conditions to continuous improvement through the managing process design of these cells 55. This paper focuses on the second stage, the management of the operational process and the details of this structuration, in which a key element was the development of leaders. The steps, best practices used and difficulties encountered can serve as a benchmark for other companies involved with the implementation of the LEP.

The submitted diploma thesis provides a detailed description of lean production in Avon Automotive Inc., Rudník. The essential aim was to demonstrate this method on workplace redesign via gradual production improvement. At First, specific terms are properly explained in a theoretic way. Lean production is fully clarified too. The author also mentioned methods which are bound to be adopted. Amongst the major Japanese methods are 5S, Kaizen, Kanban, and Ongoing improvement. It is history of the company, its current conditions, customers and competitors which are carefully looked into in the next part. Economic issue is then tackled with the focus on the last 6 years of the company economic development. Approval process, current company project conditions as well as production and logistics procedures descriptions are also provided within the thesis. The author eventually put emphasis on defying lean production with close attention to employees' training in which the author herself participated, and then gradual improvement phase is clearly marked in three steps. The diploma thesis includes SWOT analysis of the entire project. The author evaluates strong and weak sides of the company, its threats and opportunities. The thesis finally suggests that each job position should be maintained. It is all discovered facts of the whole project which are conveniently summarized at the end.