Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / No disponible a texto completo / El objetivo de este Plan de Ne gocios es demostrar la factibilidad técnico económica de desarrollar un proyecto cuyo nombre es “The Urban Athlete Chile”, pproyecto que pretende ser una revolución de los centros deportivos en Chile, unificando la oferta disponible para desarrollar la actividad física como un verdadero profesional, de manera de encausar las capacidades y los talentos de las personas. Para el desarrollo de este proyecto, se unen dos grandes actores en este negocio, el primero es la casa matriz canadiense, llamada del mismo nombre, es decir, The Urban Athlete, (www.theurbanathlete.ca ), y el centro médico de Alejandro Koch, medico de reconocido talento en la salud de deportistas. Por lo tanto, la innovación principal de este proyecto tiene dos grandes aristas, la primera, es la unificación de una clínica de deporte sumado a un centro de entrenamiento físico funcional y la segunda es la instalación de un completo SHOP de insumos tanto médicos como deportivos. Conforme a esto, el proyecto cuenta con tres grandes unidades de negocios que funcionarán en forma conjunta a modo de entregar a los clientes un servicio integral en lo relacionado a deporte y la salud. La primera unidad de negocio , es el centro de entrenamiento funcional, en la cual se entregara al cliente una oferta de programas y servicios de entrenamiento a cargo de preparadores físicos especialistas. Su infraestructura estará compuesta de pistas, gimnasios, piscinas, etc. La segunda unidad de negocio estará compuesta por una clínica, en la cual se ofrecerá al cliente poder consultar y atende rse en diferentes disciplinas médicas orientadas a la salud, recuperación y rendimiento de deportistas, estará a cargo de Nutricionistas, kinesiólogos, ortopédicos, Quiroprácticos. Etc ., Su infraestructura será la disposición de Box de consultas mas el instrumental y equipo especializado para diagnóstico y tratamiento . La tercera unidad de negocio será colocar al cliente un completo Shop de insumos deportivos, que ofrecerá desde proteínas, vitaminas, suplementos alimenticios y potenciadores de diferente índole, hasta un completo stock de vendajes neuromusculares y ropa técnica. En relación al mercado, podeos decir, que d ebido a la constante mejora económica del país, la población dedica más recursos a la entretención, al deporte y al cuidado de la salud, de esta manera el mercado del deporte está en crecimiento, y conforme a esto, un proyecto orientado al deporte y la salud es sin duda un acierto en estos tiempos. El estudio de Chile Deportes, identifico un mercado potencial de 2.178.000 personas, que realizan actividad física. No obstante, el mercado objetivo para este proyecto se concentra en Santiago y lo componen las personas que realizan deporte, llegando a un número de 618.993 personas. Esta cifra significa un mercado cercano a los 100 millones de dólares con un crecimiento anual del 7%. Una vez conocido el mercado objetivo, se realizo una encuesta, que identifico las características de los clientes, en cuanto a sus gustos y prefer encias, orientándonos a definir los productos y servicios a ofrecer al mercado. De esta manera The Urban Athlete Chile, entregara un producto único que satisface de manera integral los requerimientos deportivos del subgrupo de deportistas que requieren una atención especial de entrenamiento y salud , con énfasis en una disciplina específica. En el mercado objetivo se realizo una sub segmentación, identificando deportistas profesionales, amateur avanzado y amateurs, cada uno con una representatividad especifica, para posteriormente realizar una estrategia comercial, identificando el modelo de ventas, promoción, imagen, plan de medios y idealización de clientes. Operacionalmente, la experiencia de ambos socios estratégicos es fundamental para el desarrollo exitoso del proyecto, ya que aportaran su conocimiento y expertiz en cada etapa de la implementación y luego en la continuidad del negocio. Finalmente, las proyecciones de venta y las financieras mostraron un proyecto sólido, que considera una fuerte inversión inicial, que sin problemas será asumida por los socios, y concluye, en términos de valoración, que el proyecto genera valor a sus socios arrojando un resultado para el VPN Total del orden de $6.504.022.340 millones de pesos con una TIR de 87,24%, lo que implica que el proyecto es viable económicamente.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración MBA / El modelo de negocio que presentamos, constituye una mezcla de innovación y protección del medioambiente, anticipándonos a normas jurídicas, como las que ya existen en Europa, que reglamentan la forma de eliminar residuos de la actividad lechera, que genera, entre otros, purines y excrementos, que pueden, por su volumen, constituir un serio problema a la empresa que los produce y al medioambiente. La idea de un biodigestor asociado a planteles lecheros, persigue dar solución a varias necesidades. La gestión de desprenderse de tales residuos, ya que es sabido que aún asumiendo los problemas que genera la aplicación directa de éstos en la tierra, llega un punto de saturación, en que la producción de dichos terrenos decrece, y una errada manipulación contamina causes acuíferos superficiales y subterráneos. Los planteles lecheros trabajan ordinariamente a dos y tres turnos de ordeña, por lo que, en período de invierno, al consumir energía en horario de punta, se ven castigados con una mayor tarifa. La utilización de biodigestores, produce gas que se transforma en energía eléctrica, que excede los requerimientos del propio plantel (cada animal genera el 9% de su peso diariamente en residuos). Así, los residuos al ser procesados permiten la generación de gas, con el que se puede accionar un generador de energía eléctrica y calórica, y obtiene como subproducto humus. La creación de valor de este modelo de negocios tiene un doble origen: a) desde un punto de vista de la empresa lechera, la hace medioambientalmente sustentable, lo que se traduce en definitiva en asegurar su permanencia como factor productivo; y, b) desde el punto de vista de los productos, la energía renovable resultante de los biodigestores, tiene subsidios y políticas estatales que lo incentivan, y que facilitan su incorporación al sistema interconectado central; y el humus obtenido tiene alta demanda entre los agricultores. Hasta el momento, existen asesores en biodigestión y empresas que proveen biodigestores. En ambos negocios no ha existido un buen resultado, debido a que la gestión de un biodigestor requiere capacidades especiales. La mezcla adecuada de residuos y agua, la temperatura a la que se mantiene, que para ser eficiente debe ser entre 30ºC y 45ºC, y el manejo estricto del pH, hace que los biodigestores requieran de una gestión calificada, que para un solo plantel lechero resulta difícil. Por lo anterior, en Chile sólo existe una experiencia, que es el biodigestor asociado al plantel lechero del Liceo Agrícola de Negrete, que corresponde a una donación alemana, que los donatarios no pudieron gestionar por cuenta propia, por lo que esta planta es monitoreada desde Alemania, a través de un moderno sistema de Visualización y Proceso de Mando que permite en la etapa de operación, vía modem, el control del proceso biológico. http://www.sepade.cl/proyectos/biodigestor.php Nuestro modelo de negocio entrega una oferta global, en que se gestiona el financiamiento de la inversión, se gestiona el biodigestor y el manejo de los productos generados. La oportunidad de negocio se presenta por la mayor conciencia medioambiental, tanto de gobiernos, consumidores y empresarios. Además, en Chile no existe aún una normativa para los residuos sólidos de lecherías, como si existe para los residuos líquidos. Por último, no existe en el mercado una empresa que otorgue el servicio integral descrito. El tratamiento gubernamental para sistemas de producción limpia y emprendimientos de energías renovables, junto a las crecientes restricciones y fiscalizaciones de actividades que pongan en riesgo el medioambiente, es el detonante que genera la oportunidad de negocio. Por otro lado, la mayor eficiencia adquirida por la actividad lechera, que concentra unidades en espacios reducidos, produce grandes volúmenes de residuos que deben ser manejados, y que pueden poner en riesgo un negocio que, con el incremento de los precios de la leche a nivel nacional e internacional, justifica la demanda del modelo de negocio ofrecido. La ley de bases del medioambiente (Ley Nº19.300), somete a los planteles lecheros, a lo menos, a declaraciones de impacto ambiental, por lo que, aunque no exista actualmente reglamentación específica respecto de cómo gestionar los residuos de dichos planteles, sí existen los parámetros generales de cuidado del medio ambiente que deberían cumplir los planteles lecheros. La CORFO, en Junio del año 2001, elaboró la denominada “Guía de Manejo y Buenas Prácticas para el Sector Lechero de la Zona Central” (ver Anexo 1). Como su nombre lo indica, son proposiciones y no normas coercitivas, pero tal como ha sucedido en otros casos con incidencia medioambiental, y siguiendo la legislación europea, no cabe duda que pronto se transformará en legislación chilena. La magnitud de este modelo de negocio, en comparación al giro principal de la lechería es menor, por lo que si se entrega un servicio eficiente, el empresario lechero debiera preferir externalizar esta función. La empresa que se creará tendrá una alianza estratégica con Agrícola Fal Limitada, dueña de uno de los mayores planteles lecheros de la Sexta Región y que es dirigida por José López Francés, con más de 10 años en la industria, y que tiene un vasto conocimiento de los problemas que genera la gestión de los residuos líquidos y sólidos de planteles lecheros. Por otra parte, es esencial para la promoción de este modelo de negocio, el poder mostrar en terreno y en un plantel de importancia, el funcionamiento del Biodigestor, por lo que no solo existe la oportunidad de negocio, sino que están disponibles los recursos y las capacidades para su funcionamiento de forma rentable.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Autores no autorizan el acceso a texto completo de su documento / Valencia, Ibar [Parte I Análisis estratégico y de mercado], Ramos M., Sergio [Parte II Análisis organizativo-financiero] / Happy Dog es una empresa de servicios para mascotas orientada a guardería y hotelería de perros que incorpora además servicios complementarios de cuidado. Los clientes objetivos son principalmente los dueños de perros que deseen mantener a sus mascotas en un lugar de primer nivel durante sus periodos de ausencia. El desarrollo de este modelo de negocios se presenta como una alternativa para cubrir necesidades emocionales y funcionales de los dueños de mascotas, que poseen los recursos suficientes para optar a un servicio Premium que en la actualidad no presenta un grado de desarrollo suficiente. En este sentido se realizó un análisis de la industria de mascotas en Chile en su segmento de guardería y hotelería, pudiendo determinar que existe una gran oportunidad de negocio, dado que el potencial de desarrollo es amplio, siendo posible ingresar de manera fácil a este mercado con alternativas que ofrezcan a los dueños de mascotas mayor valor respecto a los servicios poco atractivos existentes. En relación a las amenazas, no se visualizan aspectos económicos que puedan influir de manera negativa en el desarrollo de este negocio. Los aspectos sociales y políticos apuntan en la misma dirección de la propuesta de valor que se quiere ofrecer “cuidado de las mascotas” y los posibles cambios de regulación lejos de constituir una amenaza ofrecen una oportunidad, dada la mayor conciencia respecto a la tenencia responsable. Este modelo de negocio apunta a un nicho específico, se definió como mercado objetivo a los dueños de mascotas que habitan en las comunas de Ñuñoa, La Reina y Peñalolén, dentro del estrato ABC1 y C2, amantes de los perros que requieren y están dispuestos a dejar a sus mascotas en una guardería u hotel y además cuentan con los medios y la disposición a pagar por un servicio Premium. En relación a los tipos de mascotas se incluyen perros de raza y mestizos de tamaño mediano y pequeño, que cuenten con los cuidados mínimos de sus dueños, es decir, vacunas al día y chequeo general por veterinario. Considerando lo anterior, la propuesta de valor es una Guardería amplia y confortable diseñada para mantener un ambiente lúdico, con actividades de recreación y cuidado para las mascotas, que incluye entre las alternativas, diversos servicios complementarios de Spa y adiestramiento entre otros. En base a un análisis FODA se pudo establecer algunas de las estrategias aplicables para mitigar los efectos de las amenazas y debilidades. Considerando que la debilidad más importante es el poco conocimiento del mercado y también no contar con una cartera de clientes iniciales, se buscará generar rápidamente alianzas estratégicas con agrupaciones de dueños de perros de raza, dado que este nicho suele invertir importantes recursos en el cuidado de sus mascotas y por lo tanto, podrían también acceder al servicio ofrecido. De la evaluación económica del negocio se puede señalar que los indicadores de rentabilidad y retorno sobre la inversión arrojan resultados bastante atractivos para la toma de decisión de invertir en este negocio. Es así como el Retorno sobre la Inversión alcanza valores sobre 50% después del tercer año. El VAN considerando el flujo 100% capital propio, alcanza un valor de $ 19.141.250 sobre una tasa de descuento estimada del 17,49% y una TIR de 25% para una inversión inicial de $56.711.686, cifra bastante acotada en relación a otros negocios relacionados con la industria de mascotas. Dado lo anterior, podemos señalar que el mercado potencial sumado a una propuesta de valor suficientemente robusta e indicadores financieros atractivos, reafirman este modelo de negocio como una buena alternativa.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / A pesar de la entrada en vigor de la ley anti alcohol, la industria restaurantera tuvo un crecimiento del 15% en 2012 ya que el aumento del consumo de alimentos contrarrestó la disminución en el consumo de bebidas alcohólicas (-30%). Para 2013 se estima un valor de mercado de la industria de la comida rápida de USD 988 millones. Representando un crecimiento en ventas en 2013 del 9% respecto a 2012 (7.5%) de acuerdo a lo informado por la Cámara Nacional de Comercio Servicios y Turismo de Chile. Abriéndose 42 locales en promedio mensualmente. La zona de Las Condes ha tenido un crecimiento sostenido debido a la expansión de la línea 1 del metro. Entre 2013 y 2014 la oferta de oficinas en Santiago crecerá en 400 mil metros cuadrados. El sector de Nueva Las Condes, formado por el triángulo entre las calles Av. Alonso de Córdoba, Av. Manquehue Norte y Av. Presidente Riesgo, atrae la circulación de 30mil personas al día debido a las 20 torres de oficinas con las que cuenta. El propósito de este proyecto es crear un plan estratégico para implementar un servicio de comida estilo mexicano en un camión “Food Truck” bajo el nombre de ITACATE. Esta palabra tiene su origen en la palabra del náhuatl ITACATL que significa mochila. Por eso los mexicanos usan el término para denominar a la comida para llevar. La principal diferenciación será el foco en una atención rápida y de calidad resaltando el sabor y aroma de la comida a través de la experiencia de comer en la calle. La idea inicial es ubicar el camión en la comuna de Las Condes en los alrededores del parque Araucano. Los clientes podrán escoger de un menú limitado pero flexible para adaptarse a los cambios en la estación o ubicación. Este tipo de negocio se considera una excelente oportunidad ubicándose en una zona de gran tránsito de personas en los días laborales ofreciendo un concepto diferente. El precio se fija con base en el promedio de restaurantes de comida rápida y Food Trucks existentes. Se aceptará la forma de pago de vales o tarjeta de restaurante. En primera instancia el púbico objetivo son los trabajadores del sector. La inversión inicial es de CLP 44 millones que contempla la compra del camión de comida y el flujo para mantenerse en operación por los primeros 6 meses de actividades. El valor presente del proyecto a 10 años es de CLP 4 millones asumiendo perpetuidad del valor residual, con una Tasa interna de retorno (TIR) del 18% y una tasa de descuento del 20%. Este proyecto se basa en el supuesto de obtener el permiso de la municipalidad las Condes. En caso de no obtenerlo se evaluarán las comunas de Vitacura, Providencia y Lo Barnechea. De obtener la negativa del permiso en estas comunas el inicio de actividades se postergaría hasta la obtención de este, por lo que no se incurrirá en la inversión inicial hasta cumplir con el requisito. A pesar de las restricciones legislativas actuales para la implementación del proyecto hay indicios de una apertura del mercado chileno para los Food Truck. Del 25 al 27 de julio de 2014 la comuna de Providencia abrió sus puertas en el parque Bustamente organizando un festival gastronómico de Food Trucks denominado “Entre Ruedas 2014”. Más de 22 emprendimientos sobre ruedas se dieron lugar para tres días de comida, música y cultura. La alcaldesa de Providencia, Josefa Errázuriz, inauguró el festival dirigiendo un discurso a los asistentes “Para la municipalidad de Providencia esta feria es un gran logro porque ejemplifica la innovación y el empuje de decenas de microempresarios y microempresarias que hacen para sacar adelante sus ideas. En el caso de los emprendimientos móviles han golpeado puertas en otros municipios y organismos públicos y simplemente han obtenido la respuesta, la legislación o la normativa vigente no es posible. Nosotros pudimos haber respondido lo mismo sin embargo si alguien se atreve a emprender alguien le debe tender la mano. En Providencia nos interesa apoyar a nuestros emprendedores y emprendedoras”

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Javier Latapiat R. [Parte I Análisis estratégico y de mercado] -- Andrés Parada [Parte II Análisis organizativo - financiero.] / GESTA SPA será una empresa de servicios para Grandes Empresas que subcontratan personal, ofreciéndoles a través de una sencilla y amigable plataforma web, la posibilidad de administrar y controlar la gestión que les relaciona con contratistas y subcontratados. La solución que GESTA ofrecerá a sus clientes es disminuir el riesgo de demandas laborales por incumplimiento de normativa vigente en el ámbito de la subcontratación de personal, garantizando el cumplimiento de los protocolos requeridos por la autoridad, permitiendo así: La solución que GESTA ofrecerá a sus clientes es disminuir el riesgo de demandas laborales por incumplimiento de normativa vigente en el ámbito de la subcontratación de personal, garantizando el cumplimiento de los protocolos requeridos por la autoridad, permitiendo así:  Hacer efectivo el derecho a ser informado del pago de las obligaciones previsionales de sus contratistas a través de un medio seguro y completo.  Disminuir el tiempo y los recursos empleados para controlar los pagos previsionales de sus Empresas Contratistas.  Evitar los impactos económicos y legales frente a demandas por incumplimientos previsionales.  Gestionar y administrar Proveedores y evaluar desempeños de estos teniendo una visión global y holística de los proveedores. La Visión de la empresa es ser reconocidos en el mercado como empresa de soluciones de alto valor agregado para nuestros clientes, en el ámbito de la gestión y control del outsourcing y subcontratación. Algunas Definiciones:  Mandantes : Empresas productoras de bienes y servicios, que para el desarrollo de sus funciones requieren aumentar su dotación de personal de maneras transitorias y/o específicas, contratando para ello personal externo.  Contratistas : Empresas que ofrecen a las "Mandantes", el personal externo que ellas requieren.  Subcontratados : Personas naturales que son empleadas por "Contratistas" para desempeñar funciones específicas y por un tiempo determinado en empresas "Mandantes". La ley 20.123 vigente en Chile desde el año 2007, en el artículo 183-B, regula esta relación, asignando responsabilidad solidaria y subsidiaria a los mandantes por los subcontratados, según el INE, en Chile existe cerca de 1.4 millón de personas trabajan bajo régimen de Subcontratación. Como veremos en este trabajo, solo existen 3 empresas que ofrecen una solución como GESTA, éstas empresas toman en total, menos del 1% del mercado Actual, dejando una interesante oportunidad para tomar Market share, al ofrecer un sistema de alta calidad que asegure al cliente-empresas Mandantes- el cumplimiento de las obligaciones estipuladas en la Ley por los contratistas, tal de evitar posibles demandas de subcontratados. Este es el principal atributo de Gesta y la oferta para el mandante: Mejorar el control y Gestión de sus contratistas y subcontratados, disminuyendo el riesgo de incumplimiento de la ley 20.123 y potenciales demandas derivadas de la misma y apoyando la gestión Integral de Proveedores. Gesta se forma por profesionales con mucha experiencia profesional en el ámbito de la Gestión de Proveedores, Control y Administración de Contratistas. Los fundadores de GESTA, por su trayectoria profesional han logrado generar contactos con empresas proveedoras de servicios TI, así como con potenciales clientes que hoy son atendidos por ellos en sus respectivas industrias, pero con quienes podrá desarrollarse un rápido acercamiento para promover los servicios de la empresa y captar así los primeros clientes de GESTA, De esta manera se desarrollarán estrategias que le permitan obtener el primer año un0.01% de Market Share. Al respecto de la evaluación financiera del proyecto, consideramos que ha arrojado cifras muy atractivas, especialmente las asociadas a los indicadores claves de inversión como el VAN, TIR y Payback:  VAN: CLP $ 160.360.368.  TIR:18%.  PAYBACK: 8 años.  INVERSIÓN INICIAL: $ 344.612.380. En resumen, si consideramos todos los factores relevantes para la toma de decisión: las condiciones de mercado, la evaluación financiera y de riesgos, entendemos que es un proyecto muy atractivo con un gran potencial de éxito.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Fernando Briones Fernández [Parte I Análisis organizativo y financiero]-- Juan Esteban Pérez Díaz [Parte II - Análisis estratégico y de mercado]. / Descripción del negocio El proyecto O’clock tiene por objeto el transporte de personas mediante la prestación de un servicio de alta calidad. En la actualidad, existen ciertos sectores de la ciudad, que se encuentran desatendidos por el actual sistema de transporte público, Transantiago. Esto obliga a las personas que allí habitan, a utilizar otros medios para trasladarse desde sus hogares hacia los lugares de trabajo y/o estudio habituales. Taxis, taxis‐colectivos y el automóvil particular son el único medio para todas estas personas, siendo los dos últimos los de mayor relevancia. En tal sentido, O’clock brinda una solución eficaz para trasladarse desde el hogar hacia la estación de Metro más cercana, y viceversa, entendiendo que la red de tren subterráneo representa un punto estratégico de ingreso al sistema público que hoy por hoy continua otorgando niveles aceptables de certeza, credibilidad y confianza a gran parte de los usuarios. El servicio por tanto, se erige como un servicio complementario al Metro de Santiago, que brinda acercamiento acorde a todas las normas y regulaciones existentes. Por tratarse de un servicio regulado por el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones (MTT), se da estricto cumplimiento a las normas que este organismo ha fijado para el transporte privado de pasajeros. 2. Visión general de la compañía Nuestra visión es brindar a la sociedad y público en general, un nuevo sistema de transporte que no solo cumpla con la función básica y original, movilidad, sino que también establezca las bases para un sistema eficaz y de calidad para todos sus usuarios. Nuestra visión es: “Establecer un nuevo parámetro de calidad para el servicio de transporte urbano de personas, que aumente la calidad de vida de todos sus usuarios.” 3. Servicio El servicio es de características acotadas, es decir, el traslado de las personas o usuarios se realiza entre puntos previamente definidos (condominio‐Metro y Metro‐condominio). Esto sugiere que no existen paradas intermedias en el trayecto, lo que permite planificar con mayor precisión los tiempos de salida y llegada de los minibuses a sus respectivos puntos de destino. En cuanto a los horarios de funcionamiento se contemplan:  Peaks : 07:00 – 10:00 y de 17:30 – 22:00 horas, con salidas cada 10’.  Valle : 10:00 – 17.30 horas, con salidas cada 30’. Como forma de pago se utilizará un medio electrónico (tarjeta magnética) que descontará viajes en la medida que esta sea utilizada (similar a la tarjeta BIP). Esta tarjeta es también transferible, lo que brinda flexibilidad en el uso cotidiano de acuerdo a las necesidades del consumidor. Finalmente, el servicio puede ser contratado a través de diferentes packs que otorgan la posibilidad de contar con un cierto número de viajes que permitan ajustar la oferta disponible a las necesidades de cada usuario. 4. Mercado Para determinar el servicio a ofrecer se realizó un estudio de la oferta y demanda respecto de la disponibilidad de medios de transporte en el sector “El Remanso” de San Carlos de Apoquindo, sector oriente de la capital. Respecto de la oferta, ésta se compone principalmente por 3 competidores: taxis, colectivos y el automóvil particular. El actual sistema de transporte público (Transantiago) no tiene en la actualidad ningún recorrido definido para operar con regularidad en el sector, razón por la cual se ha descartado del análisis, lo que no quiere decir que pueda formar parte y participar a futuro de la actividad. Los precios de las opciones disponibles van desde los $1.200, en el caso de los colectivos, hasta los $3.400 en el caso del taxi. Se ha dejado aparte el “precio” o costo de utilizar el automóvil particular, el que se ha visto fuertemente incrementado en los últimos años a causa de distintas medidas y políticas públicas que encarecen día a día este medio de transporte: tarificación vial, TAG, alzas en los precios de los estacionamientos, restricción y congestión, todo lo que contribuye de manera clara y directa a un incremento en los tiempos y valor de los desplazamientos. Para identificar la demanda se realizó una encuesta de la cual surgieron las necesidades que hoy más demandan los usuarios, o dicho de otra forma, las necesidades que hoy se encuentran insatisfechas, siendo ellas:  Contar con un servicio predecible y eficaz para trasladarse.  Regularidad y frecuencia, especialmente en las horas punta (mañana y tarde).  Calidad y seguridad de los vehículos.  Precio. Actualmente el mercado del sector analizado está compuesto por un total de 5 condominios, todos con un alto grado de habitabilidad, en el que se contabilizan 620 viviendas, entre casas y departamentos, lo que permite estimar un total de 3.740 personas aproximadamente. Entre estas encontramos, hombres y mujeres de todas las edades, jefes(as) de hogar, ejecutivos, dueñas de casa, estudiantes y trabajadores, sean éstos últimos esporádicos y/o permanentes (personal de servicio doméstico). La demanda inicial para O’clock se estima en 260 personas aprox. (7% mercado), cifra que pudiera ir en aumento dadas las características demográficas del lugar, la actual necesidad que manifiestan los usuarios y el competitivo precio por el cual estará disponible el servicio. Estrategia de marketing y ventas A través del análisis FODA, se ha determinado la estrategia que O’clock debe seguir. Es así como se han definido los usuarios potenciales que pudieran requerir el servicio como parte de sus actividades diarias. En este sentido, y como ya se ha mencionado anteriormente, se han establecido distintos tipos: Hombres y mujeres, dueñas de casa, profesionales, estudiantes y personal de servicio, entre otros. Como resultado del análisis, se ha escogido una estrategia basada en la diferenciación, permitiendo que el producto sea percibido como único, destacando los atributos que son ampliamente valorados por los potenciales usuarios: frecuencia, puntualidad, costos, precio, seguridad y comodidad. La estrategia de venta contempla una serie de actividades que permitirán que los usuarios y clientes potenciales tomen conocimiento del servicio ofrecido. Entre otras, tenemos: Sitio o página web para promocionar la compañía y los servicios que esta ofrece, campañas de mailing para presentar con mayor detalle las características del servicio, flyers como piezas publicitarias, campañas puerta a puerta y stand promocional. 6. Administración Para dotar a la empresa del necesario dinamismo, se ha pensado en una estructura administrativa flexible que inicie operaciones con un grupo reducido, pero suficiente, de personas, para luego incrementarla o fortalecerla en la medida que sea necesario. De esta manera se contemplan los siguientes cargos y personas: Un gerente, un contador, un jefe de flota, un supervisor de turno y seis choferes (en distintas jornadas y/o turnos). Con esta estructura estaríamos en condiciones de prestar el servicio contemplado sin mayores problemas. Respecto al costo asociado para mantener esta dotación, tenemos un total mensual de MM$ 4.8 aproximadamente. 7. Aspectos financieros e inversión La inversión inicial se financia con aporte de los mismos socios. Por su parte, los ingresos se obtienen a partir del traslado de los usuarios entre los puntos definidos previamente. Al respecto se considera un promedio aproximado durante todo el periodo de MM$241. En cuanto a los costos variables, estos se derivan, entre otros, de la mantención de los vehículos y combustibles, los que ascienden anualmente a MM$17 aproximadamente. Los costos fijos están constituidos por gastos en personal, seguros, arriendo, impuestos, diversos servicios (GPS, contabilidad) y otros gastos menores. El total anual para este ítem bordea los MM$70. El proyecto se ha evaluado a 10 años plazo para estimar y proyectar los flujos anuales. Se estima un valor residual para la empresa al finalizar el año 10 de MM$1.111 aproximadamente. Además, para el análisis, se ha considerado una tasa de impuestos a las ganancias de un 25%. El monto total de la inversión para llevar a cabo el proyecto es de MM$150 aproximadamente. Esto contempla la adquisición de: tres (3) minibuses nuevos con capacidad para 14 pasajeros, diversos equipos electrónicos para efectuar el control de flota, oficina y materiales de oficina, tareas iniciales de mercadeo, costos fijos y variables y capital de trabajo. El negocio comienza a generar flujos positivos desde el año 1. Para la obtención algunos indicadores clásicos de rentabilidad del proyecto se ha empleado una tasa de descuento de 15%. Igualmente, y como parte de un análisis de sensibilidad, se ha trabajado en dos variables, ventas y tasa de descuento, para generar diversos escenarios, pesimista y optimista, que permitan al inversionista formarse una idea más clara del nivel de riesgo que enfrenta el proyecto. Las cifras a continuación corresponden al escenario base o esperado:  VAN : 320 MM  TIR : 42%  PAYBACK : 2 a 3 años 8. Conclusión Dado el acabado estudio y análisis descrito anteriormente, se recomienda efectuar el proyecto, razón por la cual se invita a los inversionistas a participar en él.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Leandro Maruri [Parte I - Análisis estratégico y de mercado.] Claudio Maeda [ Parte II - Análisis organizativo y financiero.] / En el presente trabajo evaluamos el proyecto de establecer un feedlot en la provincia de Santa Fe, Argentina, bajo el nombre de Picasa. La actividad de feedlot consiste en el engorde intensivo del ganado a corral, encerrándolos cuando tienen 190 kg y mediante una dieta balanceada a base de granos, tenerlos listos para su venta luego de 128 días cuando tengan 350 kg. Desarrollaremos el feedlot en un campo de 50 hectáreas, el cual se encuentra en una zona ideal para realizar este tipo de actividad debido al clima y la cercanía a los productores agropecuarios y clientes. Por dicho campo pagaremos un monto mensual bajo ya que el mismo se encuentra en una zona afectada por el desborde de la laguna Picasa hace más de 15 años, lo que dejó un suelo que no es apto para la agricultura, ya que al retirarse el agua dejó al suelo con un alto nivel de salinidad. Planeamos tener los servicios de engorde a corral en 5 hectáreas para 877 cabezas, de las cuales un 60% inicialmente serán propias y las restantes 40% para el servicio de hotelería. Con el correr de los años, iremos cambiando el mix, incrementando en una mayor medida el servicio de hotelería ya que nos genera un mayor margen por cabeza. El precio de los insumos como los alimentos, medicinas, novillos y precio de la carne son variables fundamentales que afectan la rentabilidad de este proyecto. De acuerdo a nuestro plan de negocios definimos los siguientes resultados financieros para nuestro feedlot: En base al análisis realizado basado en entrevistas a productores de feedlots, revistas y páginas especializadas, la coyuntura donde los precios de cereales vs carnes son favorables, las barreras bajas de entrada y salida al negocio, la apertura de la Unión Europea para carne Argentina de feedlots y el positivo panorama ante el cambio de gobierno actual, estamos convencidos que es una buena oportunidad para invertir en nuestro feedlot La Picasa.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / La empresa que queremos comenzar es un Jardín Infantil y Sala Cuna que utilizará la metodología educativa Waldorf y que estará ubicado en el área de Providencia donde existan colegios en las cercanías. Tendrá jornadas de mañana y tarde. A través de experiencias propias y de conocidos, nos hemos dado cuenta de cuán difícil puede llegar a ser para los padres el poder hacer algo que desde fuera puede resultar tan simple como inscribir en un Jardín Infantil a sus pequeños hijos. Muchas son las variables que se deben analizar en ese momento, como la cercanía o ubicación del Jardín Infantil a la casa de los padres o del trabajo de uno de ellos, el precio de la matrícula y de las mensualidades, la metodología de enseñanza de ese Jardín Infantil, la jornada en la que llevar al pequeño, las instalaciones y el personal del Jardín Infantil, si pertenece a alguna organización o tiene alguna acreditación, etc. Es por esto que analizamos la posibilidad de instalar un Jardín Infantil en comunas donde existe un ingreso promedio medio‐alto, que esté ubicado relativamente cerca de lugares residenciales o donde estén instaladas oficinas o comercio en general, o por lo menos, que estén en la ruta de aquellos padres que se dirigen hacia estas oficinas. Adicionalmente, para la implementación de este servicio, hemos elegido utilizar la metodología de aprendizaje Waldorf. El mundo de los Jardines Infantiles es amplio en cuanto a los actores que participan en él, los cuales tiene generalmente 1 o 2 sucursales. Existen algunas cadenas grandes, pero cada Jardín Infantil es un emprendimiento personal, por lo que es dirigido por el fundador o socio principal. Estos Jardines Infantiles se caracterizan por mantenerse años en el rubro, lo que nos da una pista de que puede ser un negocio rentable. Esta industria se ha beneficiado también por el aumento de las mujeres que deben salir a trabajar, lo que hace que se necesite de los servicios del Jardin Infantil mientras las madres están en sus trabajos. Es por esto creemos y existe la posibilidad de crear un negocio que puede tener una rentabilidad atractiva para los socios e inversionistas. El negocio consiste en ofrecer todos los servicios de Jardin Infantil y Sala Cuna en una ubicación cercana al trabajo de los padres, al domicilio de los mismos o en su defecto, que quede en la ruta hacia su trabajo. Creemos que la comuna de Providencia cumple con aquellas características. Junta a esto, queremos crear y desarrollar una ventaja competitiva que consiste en implementar la metodología de enseñanza Waldorf. ¿Por qué decimos que esta metodología es un elemento diferenciador? La pedagogía Waldorf aborda los contenidos (matemática, historia, literatura, entre otros) a partir de la etapa de desarrollo en la que se encuentran los estudiantes. No existe el incentivo de la nota. No hay notas en esta metodología, ni en el período de Jardín Infantil, ni en el período escolar. Se busca que los niños y jóvenes desarrollen sus ganas de aprender y el amor por el conocimiento: “al no calificarlos, damos espacio para que los niños(as) y jóvenes, con ciertas dificultades en alguna materia, puedan sentirse capaces de realizar un determinado trabajo desde sus destrezas y capacidades individuales” (Colegio Rudolf Steiner). Esta pedagogía busca educar la totalidad del niño, equilibrando el trabajo práctico con sus manos, con el progresivo desarrollo de la voluntad individual y de las capacidades intelectuales. La pedagogía Waldorf divide las etapas de la vida de una persona en ciclos que duran siete años, en donde el ser humano tiene distintas características y capacidades. De esta forma, en el primer septenio que va de los 0 a los 7 años (que es el período en el cual nosotros ofreceremos esta alternativa educacional), los niños experimenten el mundo a través de la actividad y estímulos físicos. Por esto, la actividad escolar privilegia el aprendizaje a través de la exploración y el juego. Entre los 7 y los 14 años la pedagogía Waldorf se desarrolla la educación básica, marcada por el aprendizaje a través de la experimentación en los distintos contenidos. En el tercer septenio, que corresponde al ingreso a educación media, se busca conducir a los estudiantes hacia su autonomía como “individuos libres” en construcción de su identidad. El atractivo del negocio que nosotros observamos se da principalmente por una Demanda del mercado objetivo que no se percibe completamente satisfecha, ya que en la zona geo referenciada de competencia, asociada al núcleo compuesto por las comunas de Providencia, Las Condes y Ñuñoa principalmente, existe una oportunidad de aumentar los cupos de matrícula para los pequeños de edad pre escolar. Más aún que por experiencias propias vividas identificamos la necesidad de entregar un servicio diferenciado asociado a una nueva corriente educativa (nueva para el común de la población objetivo) pero que cada día va tomando más fuerza y notoriedad, por lo que aquellos que sean los primeros en identificar y “adueñarse” de este atributo diferenciador, estamos seguros que serán los que tendrán la “autoridad” para mantenerse en el tiempo y aprovechar esta diferenciación. Los indicadores del proyecto, como mostraremos en detalle más adelante, nos refuerzan la idea de que la rentabilidad de este negocio será altamente atractiva con una TIR del 30% y un VAN de MM$ 118. En cuanto a la inversión inicial, dada la naturaleza propia del sector educación, y en particular de los jardines infantiles y salas cunas, en que se comienzan a percibir ingresos desde una fase temprana (recién inaugurado el establecimiento) por concepto de matrículas y mensualidades de colegiatura, estimamos que la inversión inicial debe proyectarse para cubrir los costos de implementación del inmueble: arriendo, ajustes de infraestructura (en caso que aplique), mobiliario, personal, permisos de funcionamiento y mantención general. Para esto, nosotros consideramos una inversión inicial de MM$ 110, la que será aportada en partes iguales por cada una de los socios (2). Esto considera los costos iniciales de puesta en marcha del establecimiento por 6 meses (sin considerar ingresos por venta).

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración (MBA) / Autores no autorizan el acceso directo a su documento / En Chile, alrededor del 16% de los empleados tiene un horario de trabajo muy largo, cifra mayor que el promedio de la OCDE de 9%. Estas cifras no solo provocan problemáticas tales como vida sedentaria y obesidad sino que también de estrés. Paralelamente, cifras registradas por encuesta realizada por Adimark en 2013, muestran que uno de cada tres chilenos se siente muy estresado. Además expone que la mayoría de personas tiene menos tiempo durante la semana y el fin de semana y trata de desestresarse con actividades indoor: la TV (28%), escuchando música (25%) y durmiendo (23%). Sólo el 18% hace deporte o se junta con amigos.1 Concluyendo que las actividades a las que se recurre para relajarse son individualistas, existiendo conocimiento documentado de que el apoyo social amortigua los efectos de estrés y genera mayores niveles de satisfacción. Dado lo anterior, el objetivo de este negocio consistirá en redefinir el espacio del almuerzo de los trabajadores, entregándoles una plataforma nueva y diferente de entretenimiento. Office Break, una discoteca diurna, ofrece una nueva experiencia para liberar estrés, sociabilizar, hacer networking y ejercicio físico en un ambiente sano de música y baile que rompe completamente con la rutina de la semana laboral. La oferta de Office Break es generar un impacto positivo en la productividad, creatividad y calidad de vida de los trabajadores chilenos. Se considera que el éxito de este negocio estará enfocado en ser un nuevo actor social que promueva y premie a las empresas que sean responsables con el bienestar de sus empleados. La misión del negocio estará basada en actuar a favor de la sociedad para conseguir con esto respeto y una imagen y percepción positiva del público. La estrategia de entrada está focalizada en redefinir el espacio del almuerzo y entregar una experiencia diferente a un nicho de mercado. Se ingresará a la industria con un nuevo concepto y con la finalidad de convertir a Office Break en un nuevo actor social que promueva la responsabilidad social en pos de un equilibrio físico y mental para los trabajadores chilenos. Iniciar este negocio requiere una capital inicial de MM$120, financiado en partes iguales por sus socios gestores, quienes esperan un retorno de la inversión del 50,7%. Los ingresos se proyectan crecientes alcanzando MM$496 al quinto año de operación.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / María Amelia Mazzucco [Parte I], Ana María Lobos Muñoz [Parte II] / Hoy en día en Chile los sectores hoteleros y gastronómicos son muy sensibles a la a la calidad de servicio que entregan debido a la exigente evaluación de sus clientes debido a que se enfrentan al inconveniente generados por la alta rotación de personal y por la entrega de un servicio mala de calidad de servicio. Es por eso que “A la Medida Head Hunter” que busca satisfacer la necesidad actual, de contar con un servicio de reclutamiento de calidad para esto sectores. La propuesta de valor se basa en la entrega de un servicio de selección de personal y capacitación especializado en el cliente, de manera de conocer su cultura organizacional y la forma de servir para la realización de un proceso de selección a la medida de los clientes, en donde también cuentan con la opción de entrenamiento del trabajador. Desde el punto de vista financiero el proyecto es rentable, el mismo se analizó en un escenario a cinco años en donde, tanto el capital de trabajo como la inversión del proyecto se llevarán a cabo con fondos propios sin solicitar deuda, la suma total tiene un valor de $5.015.958.- El VAN = $ 13.247.592 CLP con una TIR = 99 %, en donde se utilizó una tasa de descuento de td = 15.76 %, el período de recupero de la inversión es de 2 años. / “A la Medida Head Hunter” es un proyecto que busca satisfacer la necesidad actual del mercado hotelero y Gastronómico Chileno, de contar con un servicio de reclutamiento de calidad ya que en el Rubro Hotelero hay lugares que por el servicio que entregan deslumbran y otros que simplemente dan ganas de nunca más volver, algo similar ocurre con el mundo gastronómico, donde la atención al público muchas veces quita el protagonismo a la comida y pasa a ser un factor relevante a la hora de decidir dónde comer. Dado este planteamiento, encontramos a 2 industrias cuya fórmula del éxito se componen de factores similares y entre ellos 2 imuy importantes como son la Excelencia en el servicio y la eficiencia en costos. Dado lo expuesto anteriormente, el proyecto propone entregar valor a través de la entrega de un servicio de selección de personal y capacitación especializado en el cliente, el conocimiento de la cultura organizacional y forma de servir son claves a la hora de realizar el proceso de selección y lograr por consecuencia disminuir las altas tasas de rotación que maneja el sector. Quienes están a cargo del proyecto son Ana María Lobos y Ma. Amelia Mazzucco, cuya formación profesional es la ingeniería y ambas desempeñandose en mercado laboral Chileno y Argentino por más de 8 años. Con respecto a la rentabilidad del proyecto, se realizó análisis a 5 años y tanto el VAN de $14.336.263 CLP con la TIR = 99 % deján de manifiesto que este es un proyecto atractivo y más aún si se considera que puede financiarse con capitales propios.