The Master’s thesis deals with the evaluating of the selected company and describes the design of a method implementation Balanced Scorecard. The thesis is divided into three parts: a theoretical, an analytical and practical part. The fisrt part focuses on an explanation of therms associated with masuring business performance and also model implemenattion Balanced Scorecard. The second part of thesis focuses on the description of company, subsequently is made strategic and financial analysis. The last part of the Master’s thesis proposes the individual steps of introducing the Balanced Scorecard in the selected business.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha ido evolucionando con los años, con las aportaciones que Kaplan y Norton y con los trabajos realizados por la comunidad científica, con revisiones de la literatura y cubriendo un amplio espectro de estudios de caso. Durante sus primeros años de existencia, el CMI no dejó de ser algo novedoso que planteaba muchas dudas en cuanto a su aplicación práctica, recibiendo críticas sobre su validez, y sujeto a permanentes revisiones por parte de Kaplan y Norton, a través de sus libros y artículos, hasta conformar un marco teórico sólido. Es a partir de entonces, 2005, cuando resueltas muchas dudas y con cierta experiencia en su aplicación en el mundo empresarial, el número de publicaciones inicia su despegue con un crecimiento constante, hasta llegar a 2014, donde tiene lugar un punto de inflexión con un crecimiento mucho más acusado, publicándose entre dicho año y 2020 el 52,40% del total de artículos desde 1992. De hecho, Madsen & Stenheim (2015) ya remarcaban el alto grado de implantación del CMI en multinacionales a nivel mundial, ratificando que éste había dejado de ser una moda pasajera, como algunos autores habían denunciado en su momento (Norreklit, 2000). Las preguntas planteadas en esta investigación, centradas en la aportación al estado del arte y a su aplicación práctica en el mundo de la empresa son: ¿es el CMI una herramienta de gestión realmente útil a la hora de trasladar la estrategia de la empresa a lo largo de toda la organización?, ¿sigue siendo el CMI una herramienta que mantiene el interés de la comunidad científica o se trata de una moda pasajera?, ¿siguen los profesores Kaplan y Norton manteniendo su liderazgo como los autores de referencia sobre este tema?, ¿de qué manera esta investigación en su conjunto puede contribuir a enriquecer el conocimiento existente sobre el CMI, su implantación y desarrollo en las empresas?, y ¿qué pueden aportar los resultados obtenidos y cómo pueden éstos ayudar a otros directivos, de empresas y sectores iguales o diferentes, en la gestión de sus respectivos CMls? CONCLUSIONES Dando respuesta a las preguntas planteadas, como base que justificaría la presente investigación, hemos clasificado las aportaciones más relevantes obtenidas en función de los dos bloques en los que se ha dividido la investigación: revisión del estado del arte y estudios de caso o su aplicación práctica. 1. Contribuciones al estado del arte Con carácter general, se han identificado dos principales aportaciones que contribuyen al incremento del conocimiento del CMI a nivel académico. 1.1. Utilidad del CMI/CMIS Se confirma que el CMI resulta una herramienta de gestión útil para las empresas en el desarrollo de sus estrategias y en su implantación a todos los niveles de la organización, en línea con trabajos previos (Epstein & Wisner, 2001; Figge et al., 2002; Kaplan & Reisen de Pinho, 2008; Länsiluoto & Järvenpää, 2010; León-Soriano et al., 2010; Butler et al., 2011; Hansen & Schaltegger, 2012; Modell, 2012; Ferreira da Cruz & Cunha Marques, 2014; Huang et al., 2014; Kang et al., 2015; de Villiers et al., 2016; Hansen & Schaltegger, 2016; Journeault, 2016; Raut et al., 2017; Lu et al., 2018; Khalid et al., 2019; Jong Na et al., 2020; Mio et al., 2021; Trisyulianti et al., 2022). En el caso de la APC, cuyo análisis se centra en las primeras etapas de su desarrollo, aporta una nueva visión a la literatura pudiendo ser de utilidad a otros investigadores para entender mejor las problemáticas y retos en esta fase inicial del proceso, además de como referencia para otros trabajos, tanto relacionados con otras autoridades portuarias, como con otras empresas del sector público o privado. 1.2. Indicadores de sostenibilidad de referencia aplicados a la actividad portuaria El trabajo de Lim et al. (2019) identifica los indicadores de sostenibilidad más utilizados en la actividad portuaria: 11 económicos, 10 medioambientales, y ocho sociales. Esta revisión de la literatura se llevó a cabo con ciertas limitaciones autoimpuestas en la metodología: aplicado en la búsqueda inicial el concepto de 'conocimiento certificado' (Callón et al., 1993), e incluyendo solo artículos publicados en inglés, entre otros filtros, con una muestra final de 21 artículos. Tal y como se indica en el artículo que aborda el caso de la APC, todos los indicadores medioambientales y sociales definidos por la APC se encuentran dentro de dicha lista -a excepción de uno de ellos-, compartiendo algunos de los financieros. Sin embargo, la limitación de realizar la investigación solo en puertos dedicados al tráfico de contenedores deja fuera otras actividades dentro del ámbito portuario que presentan ciertos riegos tanto medioambientales como sociales, como son los graneles líquidos, los sólidos, la carga general o el embarque de ganado vivo -todos ellos parte de la actividad de la APC. Pese a ello, entendemos que su trabajo sí podría considerarse válido para la actividad portuaria en general, aunque, si bien no como referencia, sí al menos como punto de partida a tener en cuenta para otras investigaciones en este ámbito. 1.3. Desventaja de artículos recientemente publicados en estudios bibliométricos En el análisis bibliométrico se identificó un tema a destacar: la desventaja en la que los artículos más recientes a la fecha de corte del estudio se encuentran respecto al resto, independientemente de su calidad, debido al escaso tiempo que los investigadores han tenido para su lectura e incorporación a sus trabajos, y posterior publicación (Ramos-Rodríguez & Ruíz-Navarro, 2004; Ramos-Rodríguez & Ruíz-Navarro, 2008; García-Lillo et al., 2016), sugiriendo que "the more closer the articles have been published to the sample-due-date, the more probably to be not cited [cuanto más próxima sea la fecha de publicación de los artículos a la fecha final de la muestra, será más probable que éstos no sean citados]" (Suárez-Gargallo & Zaragoza-Sáez, 2023, pp. 12-13). Aunque a la hora de realizar una investigación cualquier criterio adoptado establece per se ciertas limitaciones, este hecho no puede desvirtuar los resultados obtenidos, ya que éstos se encuentran dentro del marco establecido en dichos criterios y, por tanto, condicionado por los mismos. 2. Contribuciones a la gestión empresarial De los resultados obtenidos en los trabajos realizados, hay una serie de pautas que se han revelado claves para una satisfactoria implantación de un CMI/CMIS, y que podrían considerarse, con carácter general, como de aplicación válida para cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamaño, país o sector de actividad en el que desarrolle su actividad. 2.1. Liderazgo Con carácter general, el liderazgo es uno de los factores de éxito en cualquier organización, y en el CMI/CMIS ocupa un espacio fundamental, especialmente en la fase inicial de su implantación. De nuevo, en el caso de la APC, que se ha estudiado en detalle, se observa su relevancia. Durante años las distintas estrategias estuvieron inmersas en un periodo de relativo estancamiento, sin intención de ir un paso más allá, hasta que en 2018 la directora del Departamento de Planificación y Gestión decide darlo, actuando sobre tres frentes a la vez: poniendo en marcha el desarrollo e implantación del CMIS, creando para ello la 'Oficina de Planificación Estratégica'; recurriendo a los servicios de una consultora externa especializada en estrategia; y lanzando el 'Plan de Digitalización'. El trabajo en equipo junto con la nueva directora de la Oficina de Planificación Estratégica, incorporada expresamente para ocupar dicho cargo, ha contribuido al desarrollo e introducción de diversos cambios en la estrategia, especialmente en la de 2021. Estas iniciativas han dado como resultado la adopción de un sólido CMIS, aunque podría considerarse en su etapa inicial dado el potencial existente tras los trabajos previos en la APC. Por supuesto, en este caso, el liderazgo ha contado en todo momento con el respaldo de la dirección general -materializado, entre otros, en el reconocimiento de la directora del Departamento de Planificación y Gestión de nivel de departamento a nivel de área-, y sin el cual no hubiera sido posible (Bourne et al., 2000; Ukko et al., 2007). 2.2. Asesoramiento externo El asesoramiento externo, en primer lugar, aporta un conocimiento de la materia que difícilmente puede encontrarse dentro de la empresa, especialmente si hablamos de PYMES. Proporciona adicionalmente una visión externa más amplia de la materia, que enriquece y ayuda a identificar oportunidades de mejora. Las consultoras, especialmente las de ámbito nacional e internacional, no solo cuentan en su plantilla con personal altamente cualificado, sino que dedican una parte importante del total de horas anuales a formación -superando en algunos casos el 50%-, con contacto directo con las grandes firmas desarrolladoras en calidad de 'partners'. El acceso permanente a este conocimiento les permite estar al día y poder así ofrecerlo a sus clientes; soluciones como, por ejemplo, la creación de la 'Oficina de Planificación Estratégica' en la APC, a imagen y semejanza del modelo de Kaplan y Norton (2005), son difíciles no ya de implantar sino de conocer sin un acceso directo a las fuentes. Este asesoramiento es de aplicación tanto en cuanto al conocimiento del CMI, de su evolución y de sus herramientas, como en cuanto a las soluciones en TI, imprescindibles para el desarrollo de la gestión interna. En el caso del sector del calzado se reveló imprescindible para las PYMES, y en el de la APC clave para fijar las bases que contribuyeron a poner en marcha su CMIS. Cabe destacar que este asesoramiento externo no solo debe estar focalizado en consultoras de estrategia, sino también en empresas de tecnología de la información especializadas en desarrollos y sistemas. 2.3. Plan de desarrollo de tecnologías de la información (TI) El uso de tecnologías de la información forma parte imprescindible desde hace años en la actividad diaria del cualquier empresa u organismo. La digitalización de procesos internos que cada vez afectan a más actividades en el seno de la organización obliga a disponer de una arquitectura e infraestructura TI que permita dar respuestas a todas esas necesidades; y además de manera eficiente, facilitando la introducción de datos que minimice o incluso elimine los errores de transcripción, para posteriormente ser procesada y proporcionar la información requerida a cada nivel de la organización. En el caso de la APC, a través de su 'Plan de Digitalización', con sus dos proyectos estrella, 'DIDO Port' y 'Data Warehouse', ha sido clave. En una organización con la estructura interna de la APC, resulta imposible implantar un CMIS operativo con casi 400 indicadores -a fecha de hoy- si toda su gestión no se encuentra perfectamente integrada dentro de un soporte digital. Continuando con la contribución anterior, e independientemente de contar con el departamento de TI a nivel interno, como es el caso, el asesoramiento externo resulta aquí es fundamental dada su naturaleza: todo lo relativo a TI está inmerso en un proceso de permanente evolución y solo estando al corriente de todas las novedades disponibles se puede dar respuesta a una estructura de cierta envergadura como la de la APC, que permita su desarrollo y crecimiento ágil. 2.4. Sistema de retribución vinculado al CMI El objetivo del CMI es el de trasladar la estrategia a todos los niveles de la empresa, de manera que, al ir desglosándola a medida que va recorriendo las cuatro perspectivas, esos grandes objetivos de largo plazo se traduzcan en los objetivos a corto que cada trabajador debe llevar a cabo en su actividad diaria; así, cada éste entenderá cómo de útil es la actividad que desarrolla en su día a día (Antonsen, 2014; Misanková & Kocisová, 2014; Sôltés & Gavurová, 2015) y de qué manera "su trabajo individual contribuye a la consecución de la estrategia global" (Kaplan & Norton, 1996c, p. 20). Es necesario, por ello, que todo el personal tenga su propio CMI personalizado para que pueda ser consciente de la importancia de su papel en el cómputo global de la empresa. Vincular un sistema de retribución a dichos CMI contribuye de manera directa a incrementar el grado de compromiso y fidelidad de cada trabajador no solo con la empresa si no con la consecución de la estrategia definida por aquella (Kaplan, 2002; Kotas, 2015; de Villiers et al., 2016). Sin embargo, es generalizado que, en el caso de existir algún sistema de retribución, éste no siempre se encuentre vinculado al CMI, y si lo está, solo alcance a los niveles más altos de la organización (Kaplan & Norton, 2005; Malmi & Brown, 2008; Madsen & Stenheim, 2015). En las empresas del sector del calzado se observó este patrón: no todas las empresas disponían de un sistema de retribución variable, y de aquellas que sí lo tenían, solo existían a nivel de dirección y no todos estaban vinculados al CMI. Y la APC sigue la misma línea, si bien es cierto que se pueda extender más adelante a todos los niveles, ya que es un compromiso declarado dentro del apartado de responsabilidad social que "unos de los objetivos principales es mejorar la motivación laboral de nuestros trabajadores" (Autoridad Portuaria de Cartagena, 2020c, p. 53). 2.5. Periodo de tiempo de implantación Hemos visto que el periodo de tiempo necesario para la fijación de unas bases sólidas para un CMI e iniciar su implantación, varía significativamente en trabajos previos: pueden tener lugar en un periodo comprendido entre ocho y 22 meses (Bourne et al., 2000), o verse ampliado a un marco de entre los tres y los seis años (Lucianetti, 201 O). Esta diferencia podría deberse a la disparidad de la muestra de empresas estudiadas: tres empresas manufactureras británicas en el primer caso, y 91 empresas italianas de varios sectores elegidas en función de su facturación anual. En el caso de sector del calzado, se ha observado que dicho periodo se encuentra por debajo de los tres años, en línea con Bourne et al. (2000), mientras que, en el caso de la APC, este periodo se ha ampliado hasta los cinco/seis, en línea con Lucianetti (2010). Sin embargo, en el caso de la APC, el trabajo que se ha estado desarrollado durante los últimos años previo a este inicio ha facilitado en gran medida el paso siguiente hacia el CMIS: todas las estrategias fijadas, así como la elaboración de sus mapas estratégicos, definiendo los distintos indicadores diseminados por las cuatro perspectivas a partir de los ejes estratégicos, han ido creando unas condiciones que, en el momento de dar el paso hacía el desarrollo e implantación del CMIS, han permitido que los esfuerzos se hayan centrado en la creación de las estructuras de soporte necesarias y no en la imposición de un cambio de mentalidad en la organización. Para una organización como la de la APC, ese periodo se está viendo incrementado debido precisamente a la creación de esas nuevas estructuras, que requieren de un tiempo para su desarrollo antes de alcanzar los niveles de funcionamiento deseados. Por ello, en organizaciones a partir de cierta envergadura y sujetas adicionalmente a los criterios de gestión de una administración estatal, es más plausible que el periodo de tiempo necesario se encuentre entre los tres y los seis años (Lucianetti, 2010).

<p>The Public Sector Scorecard (PSS) is a younger version of the balanced scorecard, created for public and nonprofit organizations. The latest model of PSS is divided into three main groups and seven perspectives, while the balanced scorecard consists of four perspectives. Organizations who use either PSS or the balanced scorecard are supposed to have a clear vision spread all over the unit. This study has sought differences between the two models of financial control in both theory and practice. The first part of the study is a theoretical comparison between the models’ structures and terms used in them. In the second part, a PSS was created for a Swedish municipality and that laid as foundation for a comparison between PSS and the balanced scorecard in practice.</p><p>The study has shown that the largest differences between PSS and the balanced scorecard lie in the process for creating the models and in the different ways the models focus in customers. Both of these two differences come out of a greater customer focus in PSS since the service users play a central role both in the model per se, but also in the process creating it. This is also what would affect a Swedish municipality using the balanced scorecard the most, if changing to PSS: the process for creating the model and the way customers would be taken into consideration.</p> / <p>Denna uppsats har undersökt ekonomistyrningsmodellen balanserat styrkort parallellt med en av dess efterföljare, Public Sector Scorecard (PSS). Grunderna till PSS presenterades av Moullin (2002) i en modell som påminde om ett balanserat styrkort anpassat efter offentliga organisationer. Denna modell omarbetades av upphovsmannen och 2007 var en nyare version av PSS publicerad, vilken fortfarande visade inslag av det balanserade styrkortet men till en högre grad var en egen modell. Den senaste versionen av PSS är uppdelad i tre grupper, vilka sammanlagt innehåller sju perspektiv medan det balanserade styrkortet vanligen består av fyra perspektiv. Vid tillämpning av både PSS och balanserat styrkort förväntas organisationer ha en tydlig vision som ska vara väl förankrad i hela verksamheten. Avsikten med denna studie var att finna skillnader mellan de båda styrmodellerna och ställa dem i relation till varandra i en jämförelse. Jämförelsen genomfördes både teoretiskt och genom en hypotetisk jämförelse i praktiken, där jämförelsen utgick ifrån en fallkommun som tillämpade en användning av balanserat styrkort.</p><p>En skrivbordsundersökning genomfördes av båda styrmodellerna i avsikten att dels kunna genomföra den teoretiska jämförelsen av de båda modellerna och dels för att ligga som grund för den empiriska studien av en kommun i praktiken. Kommunen som undersöktes var Nacka kommun, vilka vid tidpunkten för studien använde sig av en variant av det balanserade styrkortet. Utifrån Nackas situation och förutsättningar arbetades ett PSS för kommunen fram, vilket låg till grund för en praktisk jämförelse mellan de båda styrmodellerna.</p><p>De viktigaste resultaten som undersökningen visade var att de största skillnaderna mellan balanserat styrkort och PSS dels ligger i processen för framtagandet av modellen och dels i hur de olika modellerna ser på kunden. Båda dessa skillnader har sin grund i hur PSS i större utsträckning än det balanserade styrkortet utgår ifrån kunden, vilket visar sig både sett till modellen i sig, men även i processen för framtagandet. Dessa skillnader är grunden för hur en kommun som använder sig av balanserat styrkort skulle påverkas av att byta styrmodell till PSS. Processen vid framtagandet skulle vara mer fokuserad på kunden och dennes åsikt skulle i högre grad blandas med medarbetarnas, istället för att processen enbart formas internt. Detta blir dock mer tids- och resurskrävande då ytterligare moment läggs till för en mer utförlig process. Modellen i sig skulle bli mer kundorienterad, men organisationer behöver före en eventuell implementering av PSS göra avvägningen om de extra resurserna som sätts in i processen skulle leda till önskat resultat.</p>

The Public Sector Scorecard (PSS) is a younger version of the balanced scorecard, created for public and nonprofit organizations. The latest model of PSS is divided into three main groups and seven perspectives, while the balanced scorecard consists of four perspectives. Organizations who use either PSS or the balanced scorecard are supposed to have a clear vision spread all over the unit. This study has sought differences between the two models of financial control in both theory and practice. The first part of the study is a theoretical comparison between the models’ structures and terms used in them. In the second part, a PSS was created for a Swedish municipality and that laid as foundation for a comparison between PSS and the balanced scorecard in practice. The study has shown that the largest differences between PSS and the balanced scorecard lie in the process for creating the models and in the different ways the models focus in customers. Both of these two differences come out of a greater customer focus in PSS since the service users play a central role both in the model per se, but also in the process creating it. This is also what would affect a Swedish municipality using the balanced scorecard the most, if changing to PSS: the process for creating the model and the way customers would be taken into consideration. / Denna uppsats har undersökt ekonomistyrningsmodellen balanserat styrkort parallellt med en av dess efterföljare, Public Sector Scorecard (PSS). Grunderna till PSS presenterades av Moullin (2002) i en modell som påminde om ett balanserat styrkort anpassat efter offentliga organisationer. Denna modell omarbetades av upphovsmannen och 2007 var en nyare version av PSS publicerad, vilken fortfarande visade inslag av det balanserade styrkortet men till en högre grad var en egen modell. Den senaste versionen av PSS är uppdelad i tre grupper, vilka sammanlagt innehåller sju perspektiv medan det balanserade styrkortet vanligen består av fyra perspektiv. Vid tillämpning av både PSS och balanserat styrkort förväntas organisationer ha en tydlig vision som ska vara väl förankrad i hela verksamheten. Avsikten med denna studie var att finna skillnader mellan de båda styrmodellerna och ställa dem i relation till varandra i en jämförelse. Jämförelsen genomfördes både teoretiskt och genom en hypotetisk jämförelse i praktiken, där jämförelsen utgick ifrån en fallkommun som tillämpade en användning av balanserat styrkort. En skrivbordsundersökning genomfördes av båda styrmodellerna i avsikten att dels kunna genomföra den teoretiska jämförelsen av de båda modellerna och dels för att ligga som grund för den empiriska studien av en kommun i praktiken. Kommunen som undersöktes var Nacka kommun, vilka vid tidpunkten för studien använde sig av en variant av det balanserade styrkortet. Utifrån Nackas situation och förutsättningar arbetades ett PSS för kommunen fram, vilket låg till grund för en praktisk jämförelse mellan de båda styrmodellerna. De viktigaste resultaten som undersökningen visade var att de största skillnaderna mellan balanserat styrkort och PSS dels ligger i processen för framtagandet av modellen och dels i hur de olika modellerna ser på kunden. Båda dessa skillnader har sin grund i hur PSS i större utsträckning än det balanserade styrkortet utgår ifrån kunden, vilket visar sig både sett till modellen i sig, men även i processen för framtagandet. Dessa skillnader är grunden för hur en kommun som använder sig av balanserat styrkort skulle påverkas av att byta styrmodell till PSS. Processen vid framtagandet skulle vara mer fokuserad på kunden och dennes åsikt skulle i högre grad blandas med medarbetarnas, istället för att processen enbart formas internt. Detta blir dock mer tids- och resurskrävande då ytterligare moment läggs till för en mer utförlig process. Modellen i sig skulle bli mer kundorienterad, men organisationer behöver före en eventuell implementering av PSS göra avvägningen om de extra resurserna som sätts in i processen skulle leda till önskat resultat.

The study aimed to verify, empirically, if there are differences in the importance of strategic performance indicators assigned by managers at different hierarchical levels of an organization. A case study was carried out at a national teaching hospital, located in the South Region of Brazil, using a strategic performance evaluation system based on the Public Value Scorecard model, and, in turn, used for cascading and weight values assigned by 31 managers working in this organization. Based on descriptive statistics, this research showed the difference in weightage of performance indicators, and distribution patterns according to the hierarchical level and the perspective of the Public Value Scorecard model. / El estudio tuvo como objetivo verificar empíricamente si los gerentes de diferentes niveles jerárquicos de una organización le otorgan a los indicadores estratégicos de desempeño distintos niveles de importancia. El estudio se realizó en un hospital universitario estatal ubicado en la región sur de Brasil; ahí se elaboró un modelo de evaluación del desempeño basado en el Public Value Scorecard, y este a su vez se utilizó para el efecto en cascada y para que 31 directivos de la organización investigada asignen valores a estos indicadores. Según estadísticas descriptivas, la investigación muestra las diferencias en los valores asignados a los indicadores de desempeño, tanto en el comportamiento de distribución de ponderación, como en el nivel jerárquico, según la perspectiva de cada modelo Public Value Scorecard. / A investigação buscou verificar empiricamente se ocorrem diferenças na importância atribuída a indicadores estratégicos de avaliação de desempenho por gestores de diferentes níveis hierárquicos de uma organização. Procedeu-se um estudo de caso em um hospital universitário federal localizado na região Sul do Brasil, no qual foi realizada uma modelagem de um sistema estratégico de avaliação de desempenho com base no modelo Public Value Scorecard, por sua vez utilizado para cascateamento e atribuição de pesos aos indicadores elaborados e destinados a 31 gestores da organização investigada. Com base em técnicas de estatística descritiva, a pesquisa apresentou indicações a respeito das diferenças entre os pesos atribuídos aos indicadores de desempenho, bem como sobre os comportamentos de dispersão na atribuição de pesos, tanto de acordo com o nível hierárquico quanto para cada perspectiva do modelo Public Value Scorecard.

The master´s thesis focuses on the evaluation of the performance of a selected company using the Balanced Scorecard method. The work is divided into four parts, namely the objectives of the work, methods and procedures of processing, theoretical background, analytical and design part. The theoretical part focuses on measuring the performance of the company and theoretical knowledge gained from the literature, which will then be used in other parts of the work. Through the analytical part of the work, a selected company is introduced and both financial and strategic analysis of the company is performed. The last part of the work is devoted to the creation of the Balanced scorecard model in order to improve the company's performance.

<p>Det traditionella sättet att mäta resultat på är inte längre tillräckligt för olika verksamheter och det balanserade styrkortet är ett exempel på en möjlig lösning på problemet. Försäkringskassan är ett exempel på en verksamhet där det balanserade styrkortet fungerar bra. </p><p>Är balanserat styrkort en tillämpningsbar metod för organisationer utan vinstsyfte? Denna studie ämnat att ge läsaren en beskrivning av hur balanserat styrkort kan användas i organisationen utan vinstsyfte.  En fallstudie har genomförts på Försäkringskassan med hjälp av fyra intervjuer. Utgångspunkten har legat i en deduktiv och kvalitativ undersökningsmetod. Information till uppsatsen har samlats in både från primär och sekundärdata.</p><p>Under implementeringsprocessen av det balanserade styrkortet är diskussion viktig för att förståelse ska skapas. Syftet med det styrkort som Länsförsäkringskassan implementerade var att skapa en gemensam styrning. Tre viktiga delar kräver mycket fokus vid användandet av balanserat styrkort. Delarnana är perspektiv, mål och mått samt uppföljning och utvärdering. </p><p>Försäkringskassan arbetar aktivt med det balanserade styrkortet. Styrkorna är att Försäkringskassan är bra på att göra uppföljningar och svagheterna är att långsiktiga mål saknas. Perspektiven i Försäkringskassans styrkort är anpassade efter deras verksamhet. Nationella försäkringscenter och Lokala försäkringscenter har liknande styrkort. En anledning till detta är att dessa avdelningar innan omorganiseringen arbetade avdelningarna tillsammans.</p><p>Det balanserade styrkortet är ett välfungerande styrmedel i organisationer utan vinst syfte och då främst Försäkringskassan. Styrkortet fungerar som ett verktyg som ser till organisationens helhet snarare än enbart det finansiella. Balanserat styrkort är ett flexibelt verktyg som kan anpassas beroende på vilka behov den aktuella verksamheten har.</p>

<p><b>Context</b>. This thesis takes an opportunity perspective. Radio Frequency Identification technology (RFID) has showed potential in enhancing and optimizing supply chains. For Pan Nordic Logistics (PNL), this represents an interesting opportunity and a possibility to enhance goods flow, increase quality, and gain competitive advantage.</p><p><b>The study</b>. This study has looked at how RFID could benefit PNL. A number of opportunities have been identified. Of these opportunities, the ‘Hub’ in Jönköping has been analyzed in further detail. The current logistics process has been mapped out in order to determine where in the logistics process the technology could have the optimal impact. Since it is not possible to perform a full financial evaluation without benchmarking and measuring the effects of RFID, a framework have been provided for future measurement, evaluation, and implementation.</p><p><b>Findings and recommendations</b>. This study concludes that an RFID implementation at the ‘Hub’ in Jönköping is ‘most likely’ to be financially feasible. RFID is a promising technology that should be taken to the next level. A small-scale implementation is recommended in order to ‘try out’ the technology and to fully evaluate how it could be adapted to fit existing solutions of PNL such as computer systems. If implemented, this trial should serve to map out the financial side of the technology using the provided framework. It is currently neither possible, nor feasible to fully understand the financial impact of the technology. Such a forecast would be imprecise and possible misleading.</p>

<p><strong>Background:</strong> Kaplan and Norton developed the Balanced Scorecard in 1992. This framework has given the management the opportunity to better understand how the organization is functioning. Communication is the vital factor for success with the Balanced Scorecard and the organization. Nowadays, in a world of rapid change and competition the organizations face an untold quantity of leadership challenges, and by applying the Balanced Scorecard the management will get the chance to achieve results by putting their strategies into action. The Jönköping County Council is responsible for the healthcare within its area, and is one of numerous organizations that have implemented the Balanced Scorecard.</p><p><strong>Purpose:</strong> The purpose of this study is to investigate the reasons the healthcare department within Jönköping County Council applied the Balanced Scorecard, how they use it, and to understand from their perspective how it benefits them. In addition to this we will present advice from employees to the management that is considering implementing the tool.</p><p><strong>Method:</strong> This is a qualitative study with an abductive approach, where we used both primary and secondary data in this research paper. The primary data was gathered through interviews with different departments at Jönköping County Council, which contributed to different views on the use of the Balanced Scorecard. Theories about the Balanced Scorecard were gathered through secondary data.</p><p><strong>Results/conclusions:</strong> Overall the management at Jönköping County Council are pleased and satisfied with the Balanced Scorecard. In addition to this they are all motivated and engaged in using the framework. However, they believe that the main drawbacks with the Balanced Scorecard are to make employees understand and connect the daily work to the framework, as well as finding the “correct” numerical values that reflects the organization. The benefits according to the management are the multidimensional view of the organization through the four perspectives in the Balanced Scorecard, and also the fact that they now have a framework which encourage the staff to strive to achieve a unison vision through action plans. The nursing staff was not aware of the term ‘Balanced Scorecard’ or the four perspectives, and therefore wanted to get more information about it from their executives, since they are expected to work in accordance with the framework. Through interviews with the upper- and middle management and the nursing staff we can draw the conclusion that the Jönköping County Council implemented the Balanced Scorecard since they wanted to have a system that could be used at all levels within the organization, this to get an overview and a better control of what is happening within the business.</p>

The use of analytical techniques for fraud detection and the design of fraud detection systems have been topics of several research projects in the past and have seen varying degrees of success in their practical implementation. In particular, several authors regard the use of credit risk scorecards for fraud detection as a useful analytical detection tool. However, research on analytical fraud detection for the South African insurance industry is limited. Furthermore, real world restrictions like the availability and quality of data elements, highly unbalanced datasets, interpretability challenges with complex analytical techniques and the evolving nature of insurance fraud contribute to the on-going challenge of detecting fraud successfully. Insurance organisations face financial instability from a global recession, tighter regulatory requirements and consolidation of the industry, which implore the need for a practical and effective fraud strategy. Given the volumes of structured and unstructured data available in data warehouses of insurance organisations, it would be sensible for an effective fraud strategy to take into account data-driven methods and incorporate analytical techniques into an overall fraud risk assessment system. Having said that, the complexity of the analytical techniques, coupled with the effort required to prepare the data to support it, should be carefully considered as some studies found that less complex algorithms produce equal or better results. Furthermore, an over reliance on analytical models can underestimate the underlying risk, as observed with credit risk at financial institutions during the financial crisis. An attractive property of the structure of the probabilistic weights-of-evidence (WOE) formulation for risk scorecard construction is its ability to handle data issues like missing values, outliers and rare cases. It is also transparent and flexible in allowing the re-adjustment of the bins based on expert knowledge or other business considerations. The approach proposed in the study is to construct fraud risk scorecards at entity level that incorporate sets of intrinsic and relational risk factors to support a robust fraud risk assessment. The study investigates the application of an integrated Suspicious Activity Assessment System (SAAS) empirically using real-world South African insurance data. The first case study uses a data sample of short-term insurance claims data and the second a data sample of life insurance claims data. Both case studies show promising results. The contributions of the study are summarised as follows: The study identified several challenges with the use of an analytical approach to fraud detection within the context of the South African insurance industry. The study proposes the development of fraud risk scorecards based on WOE measures for diagnostic fraud detection, within the context of the South African insurance industry, and the consideration of alternative algorithms to determine split points. To improve the discriminatory performance of the fraud risk scorecards, the study evaluated the use of analytical techniques, such as text mining, to identify risk factors. In order to identify risk factors from large sets of data, the study suggests the careful consideration of both the types of information as well as the types of statistical techniques in a fraud detection system. The types of information refer to the categories of input data available for analysis, translated into risk factors, and the types of statistical techniques refer to the constraints and assumptions of the underlying statistical techniques. In addition, the study advocates the use of an entity-focused approach to fraud detection, given that fraudulent activity typically occurs at an entity or group of entities level. / PhD, Operational Research, North-West University, Vaal Triangle Campus, 2011