Yritysten liiketoimintaympäristö muuttuessa yhä nopeammin täytyy yritysten pystyä parantamaan sekä prosessejaan että tuotteitaan ja palveluitaan jatkuvasti. Rakennusala ei ole poikkeus, vaan myös rakennusalalla toimivien yritysten täytyy kehittää tuottavuuttaan ja asiakastyytyväisyyttä, jotta organisaation kilpailukyky säilyisi. Tähän kilpailukyvyn säilyvyyteen ja kehittämiseen liittyy olennaisesti jatkuva parantaminen. Jatkuva parantaminen on organisatorisena kyvykkyytenä kilpailuetu, jota on paljon vaikeampaa kopioida kuin yrityksen aineellisia resursseja.
Tämän diplomintyön tavoitteena on selvittää, kuinka jatkuvaa parantamista saataisiin tuotua osaksi suomalaista rakentamisen kulttuuria. Tutkimuksellisena lähestymistapana käytetään kvalitatiivista haastattelututkimusta. Tutkimusongelmaa lähestytään ensin kirjallisuustutkimuksen kautta kartoittaen, mitä jatkuva parantaminen vaatii yritykseltä ja millä toimilla sitä voidaan käytännössä edistää (TK1). Teoreettisen viitekehyksen kirjallisuustutkimukselle antaa aikaisempi tutkimus TQM:sta, leanista, organisaatiokulttuurista, muutosjohtamisesta ja jatkuvasta parantamisesta. Haastattelukysymysten pohjana käytetään ensimmäiseen tutkimuskysymykseen löydettyjä vastauksia. Haastatteluiden avulla pyritään selvittämään, miten 12 rakennusalan yrityksissä on pyritty edistämään jatkuvaa parantamista (TK2). Ensimmäiseen ja toiseen tutkimuskysymykseen saatuja vastauksia analysoimalla pyritään vastaamaan, miten jatkuvaa parantamista saataisiin jatkossa tuotua paremmin osaksi rakennusalan yritysten organisaatiokulttuuria (TK3).
Jatkuva parantaminen tähtää hukan poistamiseen kaikista organisatorisista järjestelmistä ja prosesseista. Inkrementaalisia parannuksia tehdään sekä sisäisiä että ulkoisia asiakkaita varten. Jatkuva parantaminen voidaan ajatella sekä prosessina että osana organisaatiokulttuuria. Jatkuvan parantamisen prosessinomainen luonne tarkoittaa, että sitä voidaan systematisoida ja ohjata, jotta siitä saataisiin pitkäjänteistä. Toisaalta jatkuvan parantamisen juurruttamiseksi, siitä täytyisi tulla "tapa tehdä asioita" yrityksessä. Tämä tarkoittaa sitä, että jatkuvasta parantamisesta ja siihen liittyvistä arvoista täytyy tulla osa organisaatiokulttuuria. Aikaisempi tutkimus esittää menestystekijöitä, joiden toteutuminen yrityksessä mahdollistaa jatkuvan parantamisen. Tässä työssä nämä menestystekijät on jaettu seitsemään kategoriaan: ylimmän johdon sitoutuminen, strateginen johtamisjärjestelmä, liiketoimintainfrastruktuuri, johtajuus kaikilla tasoilla, osaaminen, organisaatiokulttuuri ja resurssit. Nämä kategoriat on jaettu edelleen kaikkiaan 17 menestystekijään. Lisäksi näihin menestystekijöihin liittyy käytännön mekanismeja, joilla pyritään edistämään jatkuvaa parantamista.
Tutkimuksen empiirinen osio tarkastelee yritysten toimintaa jatkuvan parantamisen suhteen perustuen menestystekijöihin ja mahdollistaviin käytännön mekanismeihin. Puutteita löytyi jokaisen menestystekijän kohdalla valtaosassa yrityksistä. Yleisesti ottaen suurimmat puutteet olivat kuitenkin havaittavissa ”johtajuus kaikilla tasoilla”- ja ”osaaminen” -kategorioissa. Yritysten vastauksia verrattiin kirjallisuustutkimuksessa löydettyihin menestystekijöihin, minkä perusteella laadittiin lista kehityskohteista rakennusalalle yleensä jatkuvaan parantamiseen liittyen. Tärkeimpiä näistä kehityskohteista ovat jatkuvan parantamisen systematisointi osaksi toimintajärjestelmää ja jatkuvaan parantamiseen valmentavan ja osallistavan esimiesosaamisen lisääminen.
Kirjallisuustutkimuksen perusteella luotu malli menestystekijöistä voidaan yleistää muillekin teollisuudenaloille. Sen sijaan tutkimuksen empiirisen osan perusteella tehtyjä johtopäätöksiä ei sellaisenaan voida yleistää koko rakennusalalle. Tutkimuksen pohjalta yritykset voivat kuitenkin pohtia, mitä heidän tulisi tehdä paremmin, jotta jatkuva parantaminen olisi mahdollista myös heidän yrityksessään. / In an ever more rapidly changing business environment, companies have to be able to enhance their processes, products and services constantly. Construction industry is no exception. Companies that are operating in the construction industry have to improve their productivity and customer satisfaction to maintain their competitiveness. Organizational capability to continuously improve one’s business is a relevant part of this competitiveness. This kind of capability is much more difficult to copy than tangible assets, such as plants and equipment.
The purpose of this master’s thesis is to examine how continuous improvement (CI) can be integrated into companies in the Finnish construction industry. The research approach used in this thesis is qualitative interview study. First, the research problem is approached with a literature study. The goal of the literature review is to investigate what the requirements are for successful implementation of CI in a company and how it can be advanced in practice (RQ1). The theoretical framework of the review is based on earlier research about TQM, lean, organizational culture, change management and CI. The questions for the interviews are based on the findings of the literature review. The objective of the interviews is to examine how the 12 companies in the construction industry have tried to enhance CI in their businesses (RQ2). The third research question examines how these companies should develop their capability of CI in the future.
Continuous improvement aims for eliminating all waste from organizational systems and processes. Incremental improvement is done for both internal and external customers. CI can be thought as a process and as a part of organizational culture. CI as a process means that it can be systematized and managed in order to make it sustainable. To embed CI into a company, it has to become "the way of doing things around here". This means that CI has to become part of the organizational culture. Earlier research of the subject presents critical success factors (CSFs) that enable and drive CI in a company. In this thesis, these CSFs are divided into seven categories: commitment of the top management, strategic management system, business infrastructure, leadership that motivates to CI on every level of the organization, skills that enable CI, organizational culture that enables CI and resources. These categories are further divided into 17 CSFs. Related to these CSFs, there are also mechanisms that enable CI in practice.
The empirical part of this study examines the operation of the companies with respect to these CSFs and practical enablers. The findings are that there are deficiencies regarding every CSF in the majority of the companies. In general, the greatest shortcomings were related to two CSF categories: "leadership on all levels of the organization" and "skills that enable CI". The most important targets for development are to increase the leadership capability to coach and involve people in CI and to systematize CI in the management systems.
The framework that was developed based on the literature review can be generalized to other lines of business as well. Instead, the conclusions of the empirical part cannot be generalized to the whole construction industry. However based on this study, companies can reflect what they should do better so that CI would be possible in their companies.
| Identifer | oai:union.ndltd.org:oulo.fi/oai:oulu.fi:nbnfioulu-201607262612 |
| Date | 28 July 2016 |
| Creators | Väätäjä, V. (Ville) |
| Publisher | University of Oulu |
| Source Sets | University of Oulu |
| Language | Finnish |
| Detected Language | Finnish |
| Type | info:eu-repo/semantics/masterThesis, info:eu-repo/semantics/publishedVersion |
| Format | application/pdf |
| Rights | info:eu-repo/semantics/openAccess, © Ville Väätäjä, 2016 |
Page generated in 0.0028 seconds