審視2016年台灣太陽能族群的半年報,發現各家廠商第二季獲利急速破底,在面對全球化市場及激烈的競爭,台灣產業面臨環境遭受的挑戰與日俱增,企業若是繼續維持傳統管理制度,將無法面臨競爭力衰退與獲利降低的窘境。因此企業必須在追求永續經營與創造股東價值的目標下,找出企業發展之方向,並隨時觀察全球產業競爭環境的變化,以便在經營與管理上調整更適合於新環境的策略,以維持競爭優勢與提升經營績效。
KPI(Key Performance Indicator)即關鍵績效指標,是通過對組織內部管理流程的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,在過去的績效管理(performance management)相關研究當中,大多注重於績效指標(performance index)的設定方式與權重(weight)的設定等,並無全面性的思考組織各階層向下徹底落實,與協同單位的共同權責。本研究將探討績效管理制度發展沿革、使用工具設計與基本精神,並以台灣上市公司T公司為個案,深入介紹這家太陽能電池廠之績效管理制度,重新架構組織全面性的衡量標準,使員工個人及單位績效與企業發展目標相結合。
本研究的結果以下四項加以說明,整理如下:
一.企業績效管理落實進行:
企業審視次年度短期計畫、三年中期計畫及長期計畫之願景及策略,為達成策略目標的成功,應以關鍵績效指標(KPI)的績效評核制度,結合獎金制度作為激勵目的。
二.後續績效改善輔導追縱作業:
優質企業經營需要各種方法、制度,才能產生綜效,而這其中績效管理制度仍為其管理基礎,發現單位內工作表現不佳或績效進度嚴重落後之情形者,應該專案列管並統一擬定績效改善輔導名單。
三.考評者的教育訓練與內部稽核複核制度的建立:
績效管理制度的執行需能掌握其精神,並持續教育各階主管及精進工作方式,以奠定管理基礎,才能再日益精進及創新,使其成為企業新文化進而能應付外在環境變化並建立競爭力,擔任考核的主管在績效考核前應接受完整的訓練與輔導。
四.真實面對既有的管理盲點
績效管理模式只著重於消極被動的績效成果考核,而未作到主動引導員工,所以必須能主動創造工作績效的功能。再者常因部門展開之工作目標與企業整體目標間的關聯性不佳,以致達不到部門個人與企業營運績效相結合的期望。
Identifer | oai:union.ndltd.org:CHENGCHI/G0103932164 |
Creators | 舒翰鵬 |
Publisher | 國立政治大學 |
Source Sets | National Chengchi University Libraries |
Language | 中文 |
Detected Language | Unknown |
Type | text |
Rights | Copyright © nccu library on behalf of the copyright holders |
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