El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha ido evolucionando con los años, con las aportaciones que Kaplan y Norton y con los trabajos realizados por la comunidad científica, con revisiones de la literatura y cubriendo un amplio espectro de estudios de caso. Durante sus primeros años de existencia, el CMI no dejó de ser algo novedoso que planteaba muchas dudas en cuanto a su aplicación práctica, recibiendo críticas sobre su validez, y sujeto a permanentes revisiones por parte de Kaplan y Norton, a través de sus libros y artículos, hasta conformar un marco teórico sólido. Es a partir de entonces, 2005, cuando resueltas muchas dudas y con cierta experiencia en su aplicación en el mundo empresarial, el número de publicaciones inicia su despegue con un crecimiento constante, hasta llegar a 2014, donde tiene lugar un punto de inflexión con un crecimiento mucho más acusado, publicándose entre dicho año y 2020 el 52,40% del total de artículos desde 1992. De hecho, Madsen & Stenheim (2015) ya remarcaban el alto grado de implantación del CMI en multinacionales a nivel mundial, ratificando que éste había dejado de ser una moda pasajera, como algunos autores habían denunciado en su momento (Norreklit, 2000). Las preguntas planteadas en esta investigación, centradas en la aportación al estado del arte y a su aplicación práctica en el mundo de la empresa son: ¿es el CMI una herramienta de gestión realmente útil a la hora de trasladar la estrategia de la empresa a lo largo de toda la organización?, ¿sigue siendo el CMI una herramienta que mantiene el interés de la comunidad científica o se trata de una moda pasajera?, ¿siguen los profesores Kaplan y Norton manteniendo su liderazgo como los autores de referencia sobre este tema?, ¿de qué manera esta investigación en su conjunto puede contribuir a enriquecer el conocimiento existente sobre el CMI, su implantación y desarrollo en las empresas?, y ¿qué pueden aportar los resultados obtenidos y cómo pueden éstos ayudar a otros directivos, de empresas y sectores iguales o diferentes, en la gestión de sus respectivos CMls? CONCLUSIONES Dando respuesta a las preguntas planteadas, como base que justificaría la presente investigación, hemos clasificado las aportaciones más relevantes obtenidas en función de los dos bloques en los que se ha dividido la investigación: revisión del estado del arte y estudios de caso o su aplicación práctica. 1. Contribuciones al estado del arte Con carácter general, se han identificado dos principales aportaciones que contribuyen al incremento del conocimiento del CMI a nivel académico. 1.1. Utilidad del CMI/CMIS Se confirma que el CMI resulta una herramienta de gestión útil para las empresas en el desarrollo de sus estrategias y en su implantación a todos los niveles de la organización, en línea con trabajos previos (Epstein & Wisner, 2001; Figge et al., 2002; Kaplan & Reisen de Pinho, 2008; Länsiluoto & Järvenpää, 2010; León-Soriano et al., 2010; Butler et al., 2011; Hansen & Schaltegger, 2012; Modell, 2012; Ferreira da Cruz & Cunha Marques, 2014; Huang et al., 2014; Kang et al., 2015; de Villiers et al., 2016; Hansen & Schaltegger, 2016; Journeault, 2016; Raut et al., 2017; Lu et al., 2018; Khalid et al., 2019; Jong Na et al., 2020; Mio et al., 2021; Trisyulianti et al., 2022). En el caso de la APC, cuyo análisis se centra en las primeras etapas de su desarrollo, aporta una nueva visión a la literatura pudiendo ser de utilidad a otros investigadores para entender mejor las problemáticas y retos en esta fase inicial del proceso, además de como referencia para otros trabajos, tanto relacionados con otras autoridades portuarias, como con otras empresas del sector público o privado. 1.2. Indicadores de sostenibilidad de referencia aplicados a la actividad portuaria El trabajo de Lim et al. (2019) identifica los indicadores de sostenibilidad más utilizados en la actividad portuaria: 11 económicos, 10 medioambientales, y ocho sociales. Esta revisión de la literatura se llevó a cabo con ciertas limitaciones autoimpuestas en la metodología: aplicado en la búsqueda inicial el concepto de 'conocimiento certificado' (Callón et al., 1993), e incluyendo solo artículos publicados en inglés, entre otros filtros, con una muestra final de 21 artículos. Tal y como se indica en el artículo que aborda el caso de la APC, todos los indicadores medioambientales y sociales definidos por la APC se encuentran dentro de dicha lista -a excepción de uno de ellos-, compartiendo algunos de los financieros. Sin embargo, la limitación de realizar la investigación solo en puertos dedicados al tráfico de contenedores deja fuera otras actividades dentro del ámbito portuario que presentan ciertos riegos tanto medioambientales como sociales, como son los graneles líquidos, los sólidos, la carga general o el embarque de ganado vivo -todos ellos parte de la actividad de la APC. Pese a ello, entendemos que su trabajo sí podría considerarse válido para la actividad portuaria en general, aunque, si bien no como referencia, sí al menos como punto de partida a tener en cuenta para otras investigaciones en este ámbito. 1.3. Desventaja de artículos recientemente publicados en estudios bibliométricos En el análisis bibliométrico se identificó un tema a destacar: la desventaja en la que los artículos más recientes a la fecha de corte del estudio se encuentran respecto al resto, independientemente de su calidad, debido al escaso tiempo que los investigadores han tenido para su lectura e incorporación a sus trabajos, y posterior publicación (Ramos-Rodríguez & Ruíz-Navarro, 2004; Ramos-Rodríguez & Ruíz-Navarro, 2008; García-Lillo et al., 2016), sugiriendo que "the more closer the articles have been published to the sample-due-date, the more probably to be not cited [cuanto más próxima sea la fecha de publicación de los artículos a la fecha final de la muestra, será más probable que éstos no sean citados]" (Suárez-Gargallo & Zaragoza-Sáez, 2023, pp. 12-13). Aunque a la hora de realizar una investigación cualquier criterio adoptado establece per se ciertas limitaciones, este hecho no puede desvirtuar los resultados obtenidos, ya que éstos se encuentran dentro del marco establecido en dichos criterios y, por tanto, condicionado por los mismos. 2. Contribuciones a la gestión empresarial De los resultados obtenidos en los trabajos realizados, hay una serie de pautas que se han revelado claves para una satisfactoria implantación de un CMI/CMIS, y que podrían considerarse, con carácter general, como de aplicación válida para cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamaño, país o sector de actividad en el que desarrolle su actividad. 2.1. Liderazgo Con carácter general, el liderazgo es uno de los factores de éxito en cualquier organización, y en el CMI/CMIS ocupa un espacio fundamental, especialmente en la fase inicial de su implantación. De nuevo, en el caso de la APC, que se ha estudiado en detalle, se observa su relevancia. Durante años las distintas estrategias estuvieron inmersas en un periodo de relativo estancamiento, sin intención de ir un paso más allá, hasta que en 2018 la directora del Departamento de Planificación y Gestión decide darlo, actuando sobre tres frentes a la vez: poniendo en marcha el desarrollo e implantación del CMIS, creando para ello la 'Oficina de Planificación Estratégica'; recurriendo a los servicios de una consultora externa especializada en estrategia; y lanzando el 'Plan de Digitalización'. El trabajo en equipo junto con la nueva directora de la Oficina de Planificación Estratégica, incorporada expresamente para ocupar dicho cargo, ha contribuido al desarrollo e introducción de diversos cambios en la estrategia, especialmente en la de 2021. Estas iniciativas han dado como resultado la adopción de un sólido CMIS, aunque podría considerarse en su etapa inicial dado el potencial existente tras los trabajos previos en la APC. Por supuesto, en este caso, el liderazgo ha contado en todo momento con el respaldo de la dirección general -materializado, entre otros, en el reconocimiento de la directora del Departamento de Planificación y Gestión de nivel de departamento a nivel de área-, y sin el cual no hubiera sido posible (Bourne et al., 2000; Ukko et al., 2007). 2.2. Asesoramiento externo El asesoramiento externo, en primer lugar, aporta un conocimiento de la materia que difícilmente puede encontrarse dentro de la empresa, especialmente si hablamos de PYMES. Proporciona adicionalmente una visión externa más amplia de la materia, que enriquece y ayuda a identificar oportunidades de mejora. Las consultoras, especialmente las de ámbito nacional e internacional, no solo cuentan en su plantilla con personal altamente cualificado, sino que dedican una parte importante del total de horas anuales a formación -superando en algunos casos el 50%-, con contacto directo con las grandes firmas desarrolladoras en calidad de 'partners'. El acceso permanente a este conocimiento les permite estar al día y poder así ofrecerlo a sus clientes; soluciones como, por ejemplo, la creación de la 'Oficina de Planificación Estratégica' en la APC, a imagen y semejanza del modelo de Kaplan y Norton (2005), son difíciles no ya de implantar sino de conocer sin un acceso directo a las fuentes. Este asesoramiento es de aplicación tanto en cuanto al conocimiento del CMI, de su evolución y de sus herramientas, como en cuanto a las soluciones en TI, imprescindibles para el desarrollo de la gestión interna. En el caso del sector del calzado se reveló imprescindible para las PYMES, y en el de la APC clave para fijar las bases que contribuyeron a poner en marcha su CMIS. Cabe destacar que este asesoramiento externo no solo debe estar focalizado en consultoras de estrategia, sino también en empresas de tecnología de la información especializadas en desarrollos y sistemas. 2.3. Plan de desarrollo de tecnologías de la información (TI) El uso de tecnologías de la información forma parte imprescindible desde hace años en la actividad diaria del cualquier empresa u organismo. La digitalización de procesos internos que cada vez afectan a más actividades en el seno de la organización obliga a disponer de una arquitectura e infraestructura TI que permita dar respuestas a todas esas necesidades; y además de manera eficiente, facilitando la introducción de datos que minimice o incluso elimine los errores de transcripción, para posteriormente ser procesada y proporcionar la información requerida a cada nivel de la organización. En el caso de la APC, a través de su 'Plan de Digitalización', con sus dos proyectos estrella, 'DIDO Port' y 'Data Warehouse', ha sido clave. En una organización con la estructura interna de la APC, resulta imposible implantar un CMIS operativo con casi 400 indicadores -a fecha de hoy- si toda su gestión no se encuentra perfectamente integrada dentro de un soporte digital. Continuando con la contribución anterior, e independientemente de contar con el departamento de TI a nivel interno, como es el caso, el asesoramiento externo resulta aquí es fundamental dada su naturaleza: todo lo relativo a TI está inmerso en un proceso de permanente evolución y solo estando al corriente de todas las novedades disponibles se puede dar respuesta a una estructura de cierta envergadura como la de la APC, que permita su desarrollo y crecimiento ágil. 2.4. Sistema de retribución vinculado al CMI El objetivo del CMI es el de trasladar la estrategia a todos los niveles de la empresa, de manera que, al ir desglosándola a medida que va recorriendo las cuatro perspectivas, esos grandes objetivos de largo plazo se traduzcan en los objetivos a corto que cada trabajador debe llevar a cabo en su actividad diaria; así, cada éste entenderá cómo de útil es la actividad que desarrolla en su día a día (Antonsen, 2014; Misanková & Kocisová, 2014; Sôltés & Gavurová, 2015) y de qué manera "su trabajo individual contribuye a la consecución de la estrategia global" (Kaplan & Norton, 1996c, p. 20). Es necesario, por ello, que todo el personal tenga su propio CMI personalizado para que pueda ser consciente de la importancia de su papel en el cómputo global de la empresa. Vincular un sistema de retribución a dichos CMI contribuye de manera directa a incrementar el grado de compromiso y fidelidad de cada trabajador no solo con la empresa si no con la consecución de la estrategia definida por aquella (Kaplan, 2002; Kotas, 2015; de Villiers et al., 2016). Sin embargo, es generalizado que, en el caso de existir algún sistema de retribución, éste no siempre se encuentre vinculado al CMI, y si lo está, solo alcance a los niveles más altos de la organización (Kaplan & Norton, 2005; Malmi & Brown, 2008; Madsen & Stenheim, 2015). En las empresas del sector del calzado se observó este patrón: no todas las empresas disponían de un sistema de retribución variable, y de aquellas que sí lo tenían, solo existían a nivel de dirección y no todos estaban vinculados al CMI. Y la APC sigue la misma línea, si bien es cierto que se pueda extender más adelante a todos los niveles, ya que es un compromiso declarado dentro del apartado de responsabilidad social que "unos de los objetivos principales es mejorar la motivación laboral de nuestros trabajadores" (Autoridad Portuaria de Cartagena, 2020c, p. 53). 2.5. Periodo de tiempo de implantación Hemos visto que el periodo de tiempo necesario para la fijación de unas bases sólidas para un CMI e iniciar su implantación, varía significativamente en trabajos previos: pueden tener lugar en un periodo comprendido entre ocho y 22 meses (Bourne et al., 2000), o verse ampliado a un marco de entre los tres y los seis años (Lucianetti, 201 O). Esta diferencia podría deberse a la disparidad de la muestra de empresas estudiadas: tres empresas manufactureras británicas en el primer caso, y 91 empresas italianas de varios sectores elegidas en función de su facturación anual. En el caso de sector del calzado, se ha observado que dicho periodo se encuentra por debajo de los tres años, en línea con Bourne et al. (2000), mientras que, en el caso de la APC, este periodo se ha ampliado hasta los cinco/seis, en línea con Lucianetti (2010). Sin embargo, en el caso de la APC, el trabajo que se ha estado desarrollado durante los últimos años previo a este inicio ha facilitado en gran medida el paso siguiente hacia el CMIS: todas las estrategias fijadas, así como la elaboración de sus mapas estratégicos, definiendo los distintos indicadores diseminados por las cuatro perspectivas a partir de los ejes estratégicos, han ido creando unas condiciones que, en el momento de dar el paso hacía el desarrollo e implantación del CMIS, han permitido que los esfuerzos se hayan centrado en la creación de las estructuras de soporte necesarias y no en la imposición de un cambio de mentalidad en la organización. Para una organización como la de la APC, ese periodo se está viendo incrementado debido precisamente a la creación de esas nuevas estructuras, que requieren de un tiempo para su desarrollo antes de alcanzar los niveles de funcionamiento deseados. Por ello, en organizaciones a partir de cierta envergadura y sujetas adicionalmente a los criterios de gestión de una administración estatal, es más plausible que el periodo de tiempo necesario se encuentre entre los tres y los seis años (Lucianetti, 2010).
| Identifer | oai:union.ndltd.org:ua.es/oai:rua.ua.es:10045/147575 |
| Date | 12 February 2024 |
| Creators | Suárez-Gargallo, Carlos |
| Contributors | Zaragoza Sáez, Patrocinio del Carmen, Universidad de Alicante. Departamento de Organización de Empresas |
| Publisher | Universidad de Alicante |
| Source Sets | Universidad de Alicante |
| Language | English |
| Detected Language | Spanish |
| Type | info:eu-repo/semantics/doctoralThesis |
| Rights | Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0, info:eu-repo/semantics/openAccess |
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