因傳統評價方法的缺失，Sterm & Stewart 於1990 年提出經濟附加價值（Economic Value Added ，簡稱EVA），此方法可說是衡量企業價值的革命。EVA除考慮到企業的盈餘外，還考慮到企業所使用企業資源之成本，包含股東所投入之資金成本，而此成本是最高的。企業必須在所賺得的實際利潤下扣除所使用之資金成本，若有盈餘才能認定企業有為股東創造出經濟附加價值。 而在Young & Byrne（2001） 的著作中【EVA and Value-Based Management】更提出應將此方法建制在企業的領導團隊中，作為經理人績效考核及獎酬的標準。在許多國際企業有所謂矩陣式管理，因此若將此方法落實於組織中，為達到股東的要求，經理人一定要設法增加資產週轉率，提高獲利率，並且著重在有獲利之交易上。 既然已知道EVA可計算出企業所創造之附加價值，更可將之建制在企業績效衡量的制度中。本人對於是否可針對企業內部，業務性質完全不同的事業部，透過集團內部所始用之修正之EVA公式，如何計算出各別事業投資額下所產生之超額報酬。 SGS 集團為能更有效的衡量11 核心業務及個分公司營運之績效，以EVA之觀念建制一套修正之EVA 架構，註冊登記稱CerTIVVA，用來衡量各事業部及各分公司績效。 本研究是根據此架構繼續探討同一公司內資源配置決策對各別事業部超額報酬的影響。主要衡量主要的4個事業部所創造出之超額報酬為何，是否與其資產投入相符，所創造之ROIC是否真正大於Captial Cost。由於Capital Cost 內含應收帳款成本，因此，DSO 越長、 Captial Cost 越高、ROIC則越小。 本研究目的： 一﹑利用個案公司所建制之CerTIVVA來評估個事業單位的超額報酬，其結果符合目前個案公司之投資決策 二﹑透過此制度，可清楚知道公司資源使用的效率，用來作為調整投資策略的依據 本研究建議： 一、對會計科目需定義更清楚及一致 二、管理者之營運責任須劃分及定義 二、將CerTIVVA與績效與獎酬制度結合，更可說服個事業經理人對資產管理更有效率 三、使用CerTIVVA作為投資決策時，須針對產業之特性做相關性分析，避免因現金流入之時間差異，造成超額報酬的誤導，而做出錯誤之資本投資決策