Charles and Lynn(2004)認為財富管理的定義，是由不同型態的投資工具組成，透過理財專員釐清投資目標、風險承受度及達成目標的時間，進行有系統規劃，創造客戶最高報酬。然而台灣銀行業在雙卡風暴後，紛紛轉戰財富管理市場，透過產品銷售，搶佔客戶荷包，收取手續費，創造銀行獲利。事實上，銀行的理財專員仍以產品銷售導向，將投資性產品賣給客戶，這樣的模式與財富管理的精神相差甚遠，銀行瞭解這樣經營下，未能讓銀行持續高成長，於是國內領導銀行為突顯差異化經營，已開始導入理財規劃，企圖開創新局，讓獲利持續成長。 經本研究調查，國內理財專員的銷售管理制度，從銷售規劃的獎金制度及績效衡量，仍是以產品收益為主要目標，生產力更是主要年度評量指標，這樣的銷售管理並無法真正落實理財規劃，本研究利用個案研究方式，探索國外成功經驗的銷售規劃，比較國內銀行的差異，提出落實理財規劃時，在銷售管理的建議方式。 首先，針對獎酬規劃應調整為重視質化數據及量化績效，兩者比重差異不應差距太大，質化數據讓理財專員重視高資產淨值客戶的滿意度及銷售流程，量化評量著重於客戶資產的淨增、理財規劃的完整性及投資分散，而不是只重視生產力及銷售量；其次理財專員在理財規劃的專業能力，也應同時提昇，在導入理財規劃時，應重視銷售流程及執行能力，並透過檢測機制讓主管與理財專員專注客戶價值；最後，主管在年度評量升遷或獎金時，將不在只是提拔銷售績效佳的理財專員，應該重視真正落實理財規劃的同仁。 國內財富管理業務近三年雖然有兩位數成長，國外個案分析後發現，落實理財規劃有高達70%的成長率，同時客戶滿意度及往來資產明顯提昇，透過此次研究，提供國內銀行導入理財規劃制度時，在銷售管理的調整與建議。