This thesis addresses the issue of total quality management (TQM) implementation in Saudi provincial directorates in two contrasting case studies, a female directorate in the north of the country -Aljouf province- and a male directorate in the Eastern province, through the views of senior managers. In order to explore the local conditions and challenges of implementing TQM, 40 interviews were conducted alongside unstructured observations in both directorates and institutional and policy document analysis. The journey of the two provincial Directorates towards TQM had few common features and many differences. Having embarked earlier on TQM initiatives - even before the ministerial compulsion - the Eastern Directorate had already gone through some of the issues and challenges encountered by the Aljouf Directorate at the time of this research. The study also revealed profound differences in the two institutional cultures under focus and in the ways managers felt that TQM was impacting on their professional practice and environment. The research reports their perceptions of the implementation process and compares the two contexts on such challenges as training opportunities, reward systems, workplace relations, and mismanagement practices. The research concludes on a discussion of core issues identified, particularly the level of embeddedness of organisations - including public institutions- in local cultures and socioeconomic contexts, the centrality of actors in reform processes and the question of the universality of management approaches such as TQM and their applicability to public institutions such as education sector.

Η δημόσια εξουσία που ασκείται από τους αυτοδιοικούμενους οργανισμούς παρουσιάζει σε σχέση με το κράτος μια διαφορά. Ότι δεν έχει πρωτογενή χαρακτήρα, αλλά είναι δοτή ή παράγωγη. Δεν αποτελεί ίδιο δικαίωμα των νομικών προσώπων που την ασκούν, αλλά ασκείται από τα πρόσωπα αυτά κατά παροχή εκ μέρους της πολιτείας. Επομένως, το κράτος μπορεί να αυξήσει ή να ελαττώσει ή και να άρει από τα εν λόγω νομικά πρόσωπα την εξουσία που τους έχει δώσει (Υπουργείο Εσωτερικών, 2009). Η νέα διοικητική δομή στην οποία αποδόθηκε το όνομα «Πρόγραμμα Καλλικράτης» είναι εκείνη η οποία περιλαμβάνει τη δραστική μείωση των 1.034 Οργανισμών Τοπικής Αυτοδιοίκησης που υπάρχουν σήμερα σε λιγότερους από 370 δήμους της χώρας. Θεμελιώνεται επίσης η δευτεροβάθμια περιφερειακή αυτοδιοίκηση. Στη θέση των 76 Νομικών Προσώπων Δημοσίου Δικαίου που αποτελούσαν τις Νομαρχιακές Αυτοδιοικήσεις δημιουργήθηκαν συγκεκριμένες αιρετές περιφέρειες σε αριθμό ανάλογο των 13 κρατικών σημερινών περιφερειών (Εφαρμογή Προγράμματος «Καλλικράτης», Υπουργείο Εσωτερικών, 2010) Θα πρέπει να σημειωθεί πως ταυτόχρονα, τα περίπου 6.000 Νομικά Πρόσωπα και Δημοτικές Επιχειρήσεις των Δήμων μειώνεται σε λιγότερα από 2.000 καθώς επίσης καταργούνται περίπου 4.000 Νομικά Πρόσωπα και Δημοτικές Επιχειρήσεις των Δήμων στη χώρα. Επίσης, η κυβέρνηση έχει ήδη προχωρήσει στη θεμελίωση έως επτά (7) Γενικών Διοικήσεων που αντικαθιστούν τις δεκατρείς (13) σημερινές κρατικές περιφέρειες ως τις αποκεντρωμένες κρατικές οντότητες την ύπαρξη των οποίων επιβάλει το Σύνταγμα της χώρας (Εφαρμογή Προγράμματος «Καλλικράτης», Υπουργείο Εσωτερικών, 2010). Ωστόσο, αποτελεί γεγονός πως ο συγκεκριμένος Νόμος έχει μεταβληθεί σε βασικό αντικείμενο συζήτησης πολιτών και πολιτικών κομμάτων καθώς επίσης και των εργαζομένων στις δημόσιες υπηρεσίες και κυρίως στην Τοπική Αυτοδιοίκηση της κάθε περιοχής . Βάση των ανωτέρω όμως, κρίνεται ιδιαίτερα αναγκαία η εφαρμογή ενός μοντέλου εντός των Διοικητικών Υπηρεσιών Δημοσίου το οποίο θα βοηθήσει, τόσο τους εργαζόμενους σε αυτά όσο και τους πολίτες. Το μοντέλο αυτό μπορεί να εφαρμοσθεί αντίστοιχα σε υπηρεσίες όπως τα ΚΕΠ τα οποία επισκέπτονται καθημερινά χιλιάδες πολίτες. Βέβαια για να υπάρξει κάτι τέτοιο, θεωρείται αναγκαίο το γεγονός προσπάθειας από μέρους των εργαζομένων για εφαρμογή του μοντέλου στη καθημερινή τους εργασία και στα αντίστοιχα καθήκοντα που επιτελούν. / -

This research involved an investigation of the alignment between performance measurement and strategy in central government agencies. A review of the literature suggested that, although the topic is of great interest and importance, it has been underresearched. The context of the existing studies appears to be based primarily on for-profits/business rather than not-for-profit/public sector domain. Moreover, the existing research is mainly normative lacking supporting empirical evidence. The objectives of this research were to (1) develop greater understanding of performance measurement in the public sector, and (2) provide supporting empirical evidence in place of the normative arguments regarding the alignment between performance measurement and strategy. This research aimed to answer the question, ‘how, in central government agencies, is the alignment between performance measurement and strategy managed?’ This interpretive multiple-case research comprised of the studies of four central government agencies in Thailand. The primary data source was interview data supported by documentation. The interpretational analyses were conducted both at intra-case and inter-case levels. This research found that public officials often regarded, ‘strategy’ as equivalent to ‘policy’ and that these terms were used interchangeably. The research also found that the existing definitions of fundamental performance measurement/management terminologies did not fit comfortably with public sector management owing mainly to their lack of practical perspectives. This research proposed refined terminologies. Additionally, the research found eight advantages of stategy-misaligned performance measurement despite the absence of their recognition in the existing literature. As a result, misalignment could be preferable in some circumstances. However, public managers were under pressure to demonstrate alignment between performance measurement and strategy thus ‘alignment tensions’ occurred in practice. In order to deal with these tensions, three strategies were identified including (1) neglecting the tensions (as in ‘do-nothing strategy’), (2) attempting to realign performance measurement with strategy (as in ‘realigning strategy’), and (3) directing attention from the alignment issue (as in ‘distracting strategy’).