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Implementación de la fase de fundamentos de operaciones autónomas en la línea de envasado de una planta de agua mineralGuillen Marcilla, Giuliana Ximena 15 March 2021 (has links)
El proyecto que se presentará en el informe profesional es una implementación de
Operaciones Autónomas (Fase Fundamental) en una línea de envasado de agua mineral, el
cual fue desarrollado como estrategia 2020 para cerrar las brechas de eficiencia y engagement
del personal de envasado.
El objetivo principal de las Operaciones Autónomas es cambiar la mentalidad de los
operadores para que se hagan responsables de garantizar las condiciones básicas de sus
máquinas, lo cual tendrá un impacto positivo en el rendimiento de la línea y en el engagement.
Se definió al proyecto piloto con un alcance de una sola máquina representativa y crítica, así
como la implementación de la primera fase de operaciones autónomas (fase Fundamental).
En el análisis del proceso crítico, se identificó que la máquina llenadora representaba el
40.7% de tiempos perdidos por causas internas las cuales son principalmente: fallas en el
sistema de válvulas de llenado, sistema de lubricación, estrellas, transmisión, etc. En la fase
de preparación se desarrolló el planeamiento, la formación y formulación de roles de los
miembros del equipo; diagnóstico de habilidades del personal operario, adquisición de
recursos, así como la capacitación inicial para todo el equipo. En las fases de limpieza,
lubricación, inspección y ajustes menores se ha logrado eliminar las fuentes de
contaminación, estandarizar los procesos autónomos, implementar estaciones de trabajo con
un enfoque 5S y formar las habilidades autónomas en los operadores a través de
entrenamientos, diagnósticos de trabajo operacional, gestión de indicadores de proceso y
análisis de solución de problemas con herramientas como los 5porqué.
Todas las buenas prácticas desarrolladas en el proyecto se han convertido en parte de la rutina
de cada uno de los miembros del equipo. Como resultado de ello se ha podido obtener una
reducción de tiempos de paradas internas en la llenadora (máquina crítica) en un 87.8%, así
como un incremento del engagement del área en un 18%. Estimando la viabilidad económica
hacia el 2023, se comprueba la viabilidad del proyecto con un VAN equivalente a S/.276,914,
y una TIR de 78%.
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Aplicación del método PDCA y SDCA en la mejora de la utilización (porcentaje de uso de la capacidad operativa) de una línea de envasado de una planta embotelladora de bebidas no alcohólicasContreras Prado, Julio César 10 October 2019 (has links)
El presente trabajo tiene como objetivo plantear una propuesta de mejora a través de
la aplicación de los fundamentos de los métodos SDCA y PDCA para incrementar la
utilización de la capacidad operativa de una línea de envasado de una planta
embotelladora de bebidas no alcohólicas.
La línea de envasado pertenece a una empresa que es parte de una franquicia
transnacional, que como tal tiene que buscar optimizar sus procesos productivos para
poder lograr competitividad dentro del mercado local. Las principales restricciones de
la operación están marcadas por los tiempos de productividad perdidos por fallas de
equipos, paradas programadas, paradas no programadas, pérdidas de velocidades
nominales de algunos productos y ajustes operacionales. El principal impacto que
tiene la baja utilización de la capacidad operativa de las líneas de producción es la
disminución de los ingresos económicos de la compañía.
Después de aplicar la metodología del PDCA y SDCA; los cuales buscan mejorar y
mantener el proceso basándose fundamentalmente en el análisis de fenómenos, el
análisis de procesos, la implementación de los planes de acción y en la
estandarización de las mejoras identificadas; lo que se logrará es incrementar la
utilización de la capacidad operativa de la línea.
Finalmente, la aplicación de la herramienta de mejora conllevará a que la línea de
envasado incremente su utilización en 5.99 puntos, con un correspondiente
incremento de ingreso neto de aproximadamente de S/. 650,000 a partir del segundo
año y con un análisis financiero viable según los resultados del VAN y TIR. / Tesis
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Business consulting a la empresa embotelladora de bebidas no alcohólicas ABCBarraquino Toro, Melissa Alejandra, López Gonzales, Giancarlo Xavier, Mascaro Palma, Juan Pablo, Sánchez Marquina, Roberto Mitchail 18 October 2024 (has links)
Embotelladora ABC es una empresa peruana que nació en el año 1988 como un
emprendimiento familiar, que se dedica a la producción, comercialización y distribución de
bebidas no alcohólicas en 6 países en Latinoamérica. Actualmente, la empresa cuenta con 2
plantas de producción en el Perú y 27 centros de distribución a nivel nacional. El objetivo de
la presente consultoría fue identificar el problema principal que le estaba impidiendo a la
empresa cumplir con sus objetivos estratégicos. Para ello, se realizó un diagnóstico de la
empresa, para lo cual se utilizaron distintas herramientas como el Business Model Canvas,
Fuerzas influyentes externas y FODA, así como la realización de entrevistas a gerentes y
jefes de distintas áreas, que permitieron analizar el contexto externo e interno de la empresa.
Posteriormente, mediante la realización de un brainstorming y el uso de una matriz de
priorización de impacto-factibilidad, se identificó que el problema principal es la deficiente
planificación de demanda y supply chain. Las causas principales de este problema son los
siguientes: (a) procesos de planificación colaborativa no estandarizados, (b) falta de
visibilidad de métricas de desempeño para todos los procesos de supply chain, (c) se cuenta
con metodologías en gestión de supply chain que no son utilizadas, (d) sistemas de
información con capacidad limitada para la planificación y (e) carencia de métricas de
desempeño para supply chain. Ante el problema y causas identificadas, el equipo consultor
planteó posibles soluciones, las cuales han sido evaluadas y priorizadas, siendo la propuesta
más factible la implementación del modelo “Sales & Operations Planning (S&OP)”. Este
proyecto tiene como objetivo desarrollar los procesos de planificación de la cadena de
suministro con el fin de integrar y sincronizar las diferentes áreas que la conforman y cuenta
con un periodo de implementación de cinco meses. Para evidenciar que la presente propuesta
de estudio es rentable y viable, se desarrollará el análisis del VAN y TIR. / Embotelladora ABC is a Peruvian company that was funded in 1988 as a family
business, which is dedicated to the production, marketing, and distribution of non-alcoholic
beverages in 6 countries in Latin America. Currently, the company has 2 production plants in
Peru and 27 distribution centers nationwide. The objective of this consultancy was to identify
the main problem that was preventing the company from meeting its strategic objectives. For
this, a diagnosis of the company was made, for which different tools such as Business Model
Canvas, External influential forces, SWOT, were used, as well as interviews with managers
and heads of different areas, which allowed analyzing the external and internal context of the
company.
Subsequently, through brainstorming and the use of an impact-feasibility
prioritization matrix, it was identified that the main problem is poor demand and supply chain
planning. The main causes of this problem are the following: (a) non-standardized
collaborative planning processes, (b) lack of visibility of performance metrics for all supply
chain processes, (c) there are supply chain management methodologies that are not used, (d)
information systems with limited capacity for planning and (e) lack of performance metrics
for the supply chain. Given the problem and identified causes, the consulting team proposed
possible solutions, which have been evaluated and prioritized, being the most feasible
proposal the implementation of the “Sales & Operations Planning (S&OP)” model. This
project aims to develop supply chain planning processes to integrate and synchronize the
different areas that make it up and has an implementation period of five months. To
demonstrate that this study proposal is profitable and viable, the NPV and IRR analysis will
be developed.
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Business consulting – Arca Continental LindleyMendoza Ortiz, Wendy Carol, Ochoa Alejos, Cesar Augusto, Pezo Cuba, Abdiel Junior, Turin Marin, Piero Noe 20 June 2022 (has links)
La empresa Arca Continental Lindley es una de las empresas líderes de la industria de
bebidas no alcohólicas y opera como una embotelladora y distribuidora exclusiva de las
marcas de “The Coca Cola Company” en Perú. Arca Continental Lindley está en constante
búsqueda de nuevos caminos para generar valor, por lo que la implementación de cambios
enfocados en la mejora son una pieza clave en la estrategia a largo plazo de la compañía y de
todas sus plantas a nivel nacional. Es por ello que, en el año 2018, la empresa inició el
proceso de implementación de un sistema de gestión de activos, con el fin de incrementar la
vida útil de los activos y operar con mayor eficiencia a nivel de sus plantas. En la Planta de
Arequipa fue donde se inició y se observó que dicho proceso estaba presentando ciertas
problemáticas que resultaron en retrasos para el desarrollo de la misma. Seguidamente, se
está presentando un retraso en la implementación del sistema de gestión de activos en la
Planta Zárate, por lo que se decidió realizar el business consulting para identificar el
problema que causa los retrasos en la implementación y se pueda brindar la mejor solución.
El business consulting se comenzó con un diagnóstico inicial de la Planta Zárate
mediante entrevistas a los jefes quienes afirmaron reiterativamente que perciben un problema
de resistencia al cambio en el personal. Posteriormente, se realizó una encuesta a una muestra
del personal operativo organizado en base al modelo de las 7S´s McKinsey y en paralelo se
aplicó el cuestionario de resistencia individual al cambio (RTC) de Oreg para analizar
problemas de resistencia individual al cambio, donde se obtuvo un promedio de 49.25% de
predisposición frente al cambio.
Es ahí donde se identificaron los problemas principales en la planta y se realizó la
priorización de los mismos, donde resultó como principal problema la resistencia al cambio
por parte del personal. Posteriormente, se elaboró una matriz de priorización de alternativas
de solución, a través de la cual se pudo validar, tomando como base las variables de Oreg, que la mejor propuesta de solución es reforzar las capacidades técnicas y habilidades blandas
de los colaboradores mediante la implementación de una “Escuela Técnica” tomando en
cuenta la metodología Kaizen y resultados del diagnóstico, y complementarlo con la
aplicación del modelo de gestión del cambio de Kotter. La implementación de esta solución
mejorará las habilidades blandas y las formas de comunicación de los trabajadores, brindara
las capacidades técnicas necesarias, ayudará a generar confianza en los líderes, aumentará el
nivel de compromiso en la planta, generará una influencia social positiva hacia el cambio y el
reconocimiento positivo de los que acepten el cambio.
En base a la solución planteada se desarrolló un plan piloto de la “Escuela Técnica”
desde el mes de junio en el área de mantenimiento, el cual consistió en un conjunto de
acciones como: programa de reconocimiento a los técnicos, reuniones de feedback, dinámicas
de trabajo en equipo, reuniones de cinco minutos antes del turno, entrenamientos a través de
videos cortos, creación de equipos multidisciplinarios e implementación de un panel
informativo, refuerzo positivo de la labor y logros de los líderes, y se destacó la importancia
del cambio impuesto y el significado de que los colaboradores y el equipo logren
implementar el cambio. Luego de ejecutado el piloto se realizó el cuestionario de Oreg al
personal de mantenimiento, donde se obtuvieron los siguientes resultados promedio: la
variable búsqueda de la rutina disminuyó en un 5%, resistencia emocional disminuyó en un
1.4%, enfoque a corto plazo disminuyó en un 2.4%, y rigidez cognitiva disminuyó en un
6.4%. El resultado general de la predisposición de resistencia al cambio disminuyó de
46.07% a 42.21%, luego de ejecutado el piloto.
Implementando la “Escuela Técnica” se busca vencer la resistencia al cambio y
cumplir con los plazos de la implementación de la gestión de activos frente a los retrasos que
presenta la implementación. La inversión para la “Escuela Técnica” será de 75,000 soles y el Valor Actual Neto (VAN) del ahorro implementando la solución será de S/ 139,327;
considerado como un resultado positivo para el proyecto.
Con este resultado se busca que la metodología de la solución Escuela Técnica pueda
ser replicable en las otras seis plantas de Arca Continental, de manera que, al desarrollarse
cualquier otra nueva implementación, este no se vea afectado por la resistencia al cambio, y
pueda ejecutarse según lo planeado. En este sentido, el cambio en las personas perdurará a lo
largo del tiempo, teniendo un impacto positivo en la cultura organizacional, ya que cualquier
implementación se va a sostener conforme se dé el proceso. / Arca Continental Lindley is one of the leading companies in the non-alcoholic
beverage industry and operates as an exclusive bottler and distributor of “The Coca Cola
Company” brands in Peru. Arca Continental Lindley is constantly searching for new ways to
generate value, so the implementation of changes focused on improvement is a key part of the
long-term strategy of the company and of all its plants nationwide. That is why, in 2018, the
company began the process of implementing an asset management system, in order to
increase the useful life of assets and operate more efficiently at the plant level. The Arequipa
Plant was where it began and it was observed that this process was presenting certain
problems that resulted in delays in its development. Next, there is a delay in the
implementation of the asset management system at the Zárate Plant, so it was decided to
carry out business consulting to identify the problem that causes the delays in the
implementation and to provide the best solution.
The business consulting began with an initial diagnosis of the Zarate Plant through
interviews with the bosses who repeatedly affirmed that they perceive a problem of resistance
to change in the personnel. Subsequently, a survey was conducted on a sample of the
operational staff organized based on the 7S's McKinsey model and in parallel the Oreg
individual resistance to change questionnaire (RTC) was applied to analyze problems of
individual resistance to change, where an average 49.25% predisposition to change was
obtained.
This is where the main problems in the plant were identified and their prioritization
was carried out, where the main problem was resistance to change by the staff. Subsequently,
a solution alternative prioritization matrix was developed, through which it was possible to
validate, based on the Oreg variables, that the best solution proposal is to reinforce soft skills
and technical capacities through the implementation of a “Technical School” considering the Kaizen methodology and diagnostic results, and complement it with the application of
Kotter's change management model. The implementation of this solution will improve the
soft skills and forms of communication of the workers, provide the necessary technical
capabilities, will help to generate confidence in the leaders, will increase the level of
commitment in the plant, will generate a positive social influence towards change and the
positive recognition of those who accept the change.
Based on the proposed solution, a pilot plan was developed for the “Technical
School” since June in the maintenance area, which consisted of a set of actions such as:
recognition program for technicians, feedback meetings, dynamics of teamwork, five-minute
meetings before the shift, training through short videos, creation of multidisciplinary teams
and implementation of an information panel, positive reinforcement of the work and
achievements of the leaders, and the importance of the imposed change was highlighted and
the meaning of the collaborators and the team being able to implement the change. After
executing the pilot, the Oreg questionnaire was applied to the maintenance personnel, where
the following average results were obtained: the search for routine variable decreased by 5%,
emotional resistance decreased by 1.4%, short-term focus decreased by 2.4%, and cognitive
rigidity decreased by 6.4%. The general result of the predisposition of resistance to change
decreased from 46.07% to 42.21%, after the pilot was executed.
Implementing the “Technical School” seeks to overcome resistance to change and
meet the deadlines for the implementation of asset management in the face of delays in
implementation. The investment for the "Technical School" will be 75,000 soles and the Net
Present Value (NPV) of the savings by implementing the solution will be S/ 139,327;
considered as a positive result for the project. With this result, it is expected that the methodology of the Technical School solution
can be replicated in the other six Arca Continental plants, so that when any other new
implementation is developed, it will not be affected by resistance to change, and can be
executed as planned. In this regard, the change in people will last over time, having a positive
impact on the organizational culture, since any implementation will be sustained as the
process continues.
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