D'après sa déjà longue carrière professionnelle, l'auteur s'interrogea sur le sens du management de la connaissance dans les entreprises de services informatiques où on avait traditionnellement tendance à appréhender les connaissances plutôt comme des objets au lieu de les penser en termes de processus. Au travers de trois expériences successives de recherche-intervention - à la tête d'une software house, orientant un éditeur de logiciel ou dirigeant un centre de services partagés - l'auteur a démontré qu'en privilégiant le knowing sur le knowledge, ainsi que son articulation avec les processus stratégiques et organisationnels, il est possible de donner un contenu au KBV (Knowledge-Based View) dans le secteur des sociétés de services informatiques.En effet, la première de ces expériences montrait qu'en articulant la stratégie et les processus organisationnels d'Eurociber de façon adéquate le partage de la connaissance contribuait pour un vrai contenu du KBV tandis que lors de la deuxième expérience - chez I2S - ce contenu se concrétisait par la coproduction en étroite interaction avec les clients. Finalement, au CA Serviços on a reconnu l'importance de la création de connaissance comme un outil pour le changement stratégique étant donné le besoin fondamental de générer des connaissances sur les interfaces requises par le développement d'une nouvelle vision partagée.

D´après sa déjà longue carrière professionnelle, l´auteur s´interrogea sur le sens du management de la connaissance dans les entreprises de services informatiques où on avait traditionnellement tendance à appréhender les connaissances plutôt comme des objets au lieu de les penser en termes de processus. Au travers de trois expériences successives de recherche-intervention – à la tête d´une software house, orientant un éditeur de logiciel ou dirigeant un centre de services partagés – l´auteur a démontré qu´en privilégiant le knowing sur le knowledge, ainsi que son articulation avec les processus stratégiques et organisationnels, il est possible de donner un contenu au KBV (Knowledge-Based View) dans le secteur des sociétés de services informatiques.En effet, la première de ces expériences montrait qu´en articulant la stratégie et les processus organisationnels d´Eurociber de façon adéquate le partage de la connaissance contribuait pour un vrai contenu du KBV tandis que lors de la deuxième expérience - chez I2S - ce contenu se concrétisait par la coproduction en étroite interaction avec les clients. Finalement, au CA Serviços on a reconnu l´importance de la création de connaissance comme un outil pour le changement stratégique étant donné le besoin fondamental de générer des connaissances sur les interfaces requises par le développement d´une nouvelle vision partagée. / Based on his already long professional career the author asked himself what knowledge management would mean for the knowledge-intensive business services firms where there was a traditional tendency to view knowledge as an object instead of a process of knowing.Through three successive experiments of intervention-research – managing a software house, leading a supplier of packaged software or running a shared services centre – the author has proved that privileging the knowing over the knowledge and ensuring a correct articulation with the strategic and organizational processes it is possible that the KBV (Knowledge-Based View) will make sense in the knowledge-intensive business services sector.In fact, during the first experiment it was shown that articulating appropriately the strategy and the operational processes of Eurociber the KBV made sense through knowledge sharing while during the second experiment at I2S that was achieved through the coproduction in close interaction with the customers. Finally, at CA Serviços it was recognized the importance of knowledge creation as a tool for strategic management assuming the fundamental need to generate knowledge about the interfaces required by the development of a new shared vision.

L'apprentissage organisationnel est souvent considéré comme un facteur contribuant à la compétitivité des entreprises : il leur permet de mieux s'adapter à leur environnement et aussi de se transformer et d'améliorer leur fonctionnement interne. L'apprentissage est ainsi compris à la fois comme adaptation et comme processus de détection et de correction d'erreurs. Dans cette recherche, nous étudions l'apprentissage dans le cadre d'une configuration inter-organisationnelle. Plus précisément, nous l'abordons comme un partage de connaissances et de savoir-faire se produisant à l'occasion d'une fusion. Il s'agit donc de montrer comment une entreprise peut apprendre d'une autre à l'occasion d'un rapprochement organisationnel fort. Dans cette perspective, les entreprises engagées dans la fusion doivent en effet s'adapter l'une à l'autre et le rapprochement est compris comme un moyen de repérer et de corriger certains dysfonctionnements: les connaissances, les représentations, les savoir-faire, les pratiques sont comparés puis améliorés au sein de la nouvelle entité résultant de la fusion. Le processus d'intégration est donc envisagé ici comme une modalité d'apprentissage fondée sur la comparaison, l'interaction et la collaboration. Dans notre analyse en profondeur d'une fusion, nous avons repéré différents processus d'apprentissage et nous avons été conduits, en nous appuyant à la fois sur la littérature et sur l'étude empirique, à étudier les modifications cognitives et comportementales entraînées par le rapprochement. Parallèlement, nous avons mis en relation processus et objets d'apprentissage, ces derniers étant analysés en fonction de leurs caractéristiques et plus particulièrement de leur degré de "tacité". Cela nous a permis de construire un cadre d'analyse de l'apprentissage combinant changement cognitif et changement comportemental. Nous y avons intégré les objets d'apprentissage et nous avons précisé comment ces objets se transformaient dans le processus d'interaction entre les entreprises. Nous identifions ainsi un apprentissage informationnel, un apprentissage du "pourquoi" et un apprentissage du "comment". Notre étude nous a aussi permis de repérer les agents et les lieux d'apprentissage. Cela nous a conduits à aborder les liens entre apprentissages individuel, collectif et organisationnel et aussi de recenser quelques obstacles aux processus d'apprentissage. La fusion entre les deux entreprises étudiées nous a enfin permis d'aborder la dimension stratégique de l'apprentissage organisationnel et d'analyser les liens entre le stratégique et l'organisationnel. Le rapprochement a en effet été une source de mutation organisationnelle qui a pris la forme d'une addition, d'une combinaison ou d'une construction de compétences permettant de modifier le profil de l'entité et d'améliorer sa compétitivité.