Los resultados del presente estudio, revelan que la aplicación seria y decidida de los instrumentos de la Dirección Estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, logra ser exitosa en las empresas. Ello se ha demostrado en el caso de PetroPerú, que formulando y ejecutando bajo esos parámetros una estrategia holística e iterativa, a partir de Octubre de 2003, obtuvo utilidades netas (auditadas) de 13.3 millones y 182 millones de soles en los períodos 2003 y 2004 respectivamente, aún cuando los Presupuestos elaborados en Setiembre de 2003 proyectaban pérdidas netas de de 86 y 46 millones de soles. El patrimonio Neto que en Agosto de 2003, era de 135 millones soles, aumentó a 259 y 460 millones de soles al final de los períodos 2003 y 2004. Los tributos recaudados para el Estado, alcanzaron sus más altos niveles, pasando de 2,563 millones de soles en el año 2002, a 3,062 y 3,184 millones de soles en los años 2003 y 2004. La productividad por trabajador pasó de 39.3 Miles de barriles diarios (MBD) de petróleo procesado, a 46.5 MBD en diciembre de 2003 y a 47.3 MBD, en el año 2004. La participación en el mercado nacional de combustibles, logró una importante recuperación desde 48 % en Julio 2003, alcanzando a 53 % en Diciembre de 2004. Algo extraordinario de resaltar, es la sólida cultura organizacional de la empresa en el aspecto tecnológico, que permitió el drástico incremento de 57.2 % en el nivel de procesamiento de la refinería Conchán (El incremento fue de 14 % a nivel nacional), resultado del empoderamiento del personal, que aplicó su experiencia y creatividad. Esta estrategia desarrollada en un marco de ética y transparencia, incentivando el despliegue de las capacidades hacia una visión compartida de PetroPerú; no sólo mejoraron su economía, sino que mejoró su imagen institucional, contribuyendo a recuperar la confianza perdida ante la opinión pública; por lo que se recomienda no descuidar una administración eficiente y transparente, para evitar que los lobbies privatizadores usen el pretexto de la ineficiencia y la corrupción en las empresas públicas, para presionar nuevamente el proceso de privatización de PetroPerú. Un hecho anecdótico para destacar, es que el Presidente y el equipo que motorizó la estrategia, fueron reemplazados luego de la presentación de la memoria 2004. Al respecto, se transcribe -sin comentarios-, parte del artículo publicado en “La Republica”, el 18-03-05, bajo el título “Buscando hundir una empresa exitosa” : “La vieja tradición que sostiene que en el Perú se castiga el éxito, se aplica una vez más ante las presiones ejercidas para la renuncia del presidente de Petroperú, cortando de cuajo una positiva gestión a la cabeza de la petrolera estatal, a la que devolvió su condición de primera empresa peruana por ingresos y mayor empresa contribuyente al Estado”. / --- The results of the present study, reveal that a serious and decided application of the instruments of the Strategic management, supported in a culture of values and with effective leadership manage to be successful in the companies. It has been demonstrated in the case of PetroPerú, that formulating and executing an integral and interactive strategy since October of 2003 under those parameters, it was obtained net profits of 13,3 million and 182 million soles in periods 2003 and 2004 respectively, even though the budget elaborated in September of 2003, projected net losses of 86 and 46 million soles respectvely. The Net Assets that in August of 2003, was of 135 million soles, increased to 259 and 460 million soles at the end of periods 2003 and 2004. The tributes collected for the State, reached the highest level, raising of 2.563 million soles in 2002, to 3.062 soles and 3.184 million soles in 2003 and 2004. The productivity per worker increased of 39,3 thousands of daily barrels (TDB), to 46,5 TDB in December of 2003 and to 47,3 TDB in 2004. Participation in national fuel market was raising since 48 % in July 2003, to 53 % in December of 2004. Something extraordinary that is worth to mention, is the solid technological organizational culture leting increase on 57,2 % the level of processing of the Conchan refinery, through personnel empowerment who applied experience and creativity. This strategy developed in an ethics and transparency frame, stimulating the deployment of personnel capacities towards a shared vision of the company, not only improved their economy, but improved its institutional image, contributing to recover the lost confidence facing the public opinion; reason why it is recommended Petroperu´s administration not to neglect and maintain efficient and ethical performance, to avoid the privatizational lobbies use the pretext of inefficiency and corruption in the public companies, to again press toward the privatization process of PetroPerú. An anecdotal fact to emphasize, is that the Presidente of the company and the equipment that motorized the succesful strategy, were replaced after the presentation of the Anual Report 2004. On the matter, it is transcribed - without commentaries -, part of the article published in "The Republica", on march 3rd of this year, under the title "Looking for to sink a successful company": "The old tradition that maintains that in Peru the success is punished, is once again applied facing the pressures exerted for the resignation of the president of Petroperú, cutting drastically a positive management at the top of the oil state one, to which he gave back his condition of first Peruvian company by income and greater company contributor to the State...".

Los resultados del presente estudio, revelan que la aplicación seria y decidida de los instrumentos de la Dirección Estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, logra ser exitosa en las empresas. Ello se ha demostrado en el caso de PetroPerú, que formulando y ejecutando bajo esos parámetros una estrategia holística e iterativa, a partir de Octubre de 2003, obtuvo utilidades netas (auditadas) de 13.3 millones y 182 millones de soles en los períodos 2003 y 2004 respectivamente, aún cuando los Presupuestos elaborados en Setiembre de 2003 proyectaban pérdidas netas de de 86 y 46 millones de soles. El patrimonio Neto que en Agosto de 2003, era de 135 millones soles, aumentó a 259 y 460 millones de soles al final de los períodos 2003 y 2004. Los tributos recaudados para el Estado, alcanzaron sus más altos niveles, pasando de 2,563 millones de soles en el año 2002, a 3,062 y 3,184 millones de soles en los años 2003 y 2004. La productividad por trabajador pasó de 39.3 Miles de barriles diarios (MBD) de petróleo procesado, a 46.5 MBD en diciembre de 2003 y a 47.3 MBD, en el año 2004. La participación en el mercado nacional de combustibles, logró una importante recuperación desde 48 % en Julio 2003, alcanzando a 53 % en Diciembre de 2004. Algo extraordinario de resaltar, es la sólida cultura organizacional de la empresa en el aspecto tecnológico, que permitió el drástico incremento de 57.2 % en el nivel de procesamiento de la refinería Conchán (El incremento fue de 14 % a nivel nacional), resultado del empoderamiento del personal, que aplicó su experiencia y creatividad. Esta estrategia desarrollada en un marco de ética y transparencia, incentivando el despliegue de las capacidades hacia una visión compartida dePetroPerú; no sólo mejoraron su economía, sino que mejoró su imagen institucional, contribuyendo a recuperar la confianza perdida ante la opinión pública; por lo que se recomienda no descuidar una administración eficiente y transparente, para evitar que los lobbies privatizadores usen el pretexto de la ineficiencia y la corrupción en las empresas públicas, para presionar nuevamente el proceso de privatización de PetroPerú. Un hecho anecdótico para destacar, es que el Presidente y el equipo que motorizó la estrategia, fueron reemplazados luego de la presentación de la memoria 2004. Al respecto, se transcribe -sin comentarios-, parte del artículo publicado en “La Republica”, el 18-03-05, bajo el título “Buscando hundir una empresa exitosa” : “La vieja tradición que sostiene que en el Perú se castiga el éxito, se aplica una vez más ante las presiones ejercidas para la renuncia del presidente de Petroperú, cortando de cuajo una positiva gestión a la cabeza de la petrolera estatal, a la que devolvió su condición de primera empresa peruana por ingresos y mayor empresa contribuyente al Estado”. / The results of the present study, reveal that a serious and decided application of the instruments of the Strategic management, supported in a culture of values and with effective leadership manage to be successful in the companies. It has been demonstrated in the case of PetroPerú, that formulating and executing an integral and interactive strategy since October of 2003 under those parameters, it was obtained net profits of 13,3 million and 182 million soles in periods 2003 and 2004 respectively, even though the budget elaborated in September of 2003, projected net losses of 86 and 46 million soles respectvely. The Net Assets that in August of 2003, was of 135 million soles, increased to 259 and 460 million soles at the end of periods 2003 and 2004. The tributes collected for the State, reached the highest level, raising of 2.563 million soles in 2002, to 3.062 soles and 3.184 million soles in 2003 and 2004. The productivity per worker increased of 39,3 thousands of daily barrels (TDB), to 46,5 TDB in December of 2003 and to 47,3 TDB in 2004. Participation in national fuel market was raising since 48 % in July 2003, to 53 % in December of 2004. Something extraordinary that is worth to mention, is the solid technological organizational culture leting increase on 57,2 % the level of processing of the Conchan refinery, through personnel empowerment who applied experience and creativity. This strategy developed in an ethics and transparency frame, stimulating the deployment of personnel capacities towards a shared vision of the company, not only improved their economy, but improved its institutional image, contributing to recover the lost confidence facing the public opinion; reason why it is recommended Petroperu´s administration not to neglect and maintain efficient and ethical performance, to avoid the privatizational lobbies use the pretext of inefficiency and corruption in the public companies, to again press toward the privatization process of PetroPerú. An anecdotal fact to emphasize, is that the Presidente of the company and the equipment that motorized the succesful strategy, were replaced after the presentation of the Anual Report 2004. On the matter, it is transcribed - without commentaries -, part of the article published in "The Republica", on march 3rd of this year, under the title "Looking for to sink a successful company": "The old tradition that maintains that in Peru the success is punished, is once again applied facing the pressures exerted for the resignation of the president of Petroperú, cutting drastically a positive management at the top of the oil state one, to which he gave back his condition of first Peruvian company by income and greater company contributor to the State...".

En Perú las empresas de distribución de electricidad de FONAFE están dando servicio de suministro eléctrico a casi cuatro millones de clientes en la costa, sierra y selva, en este sentido, el objetivo de este estudio es evaluar la eficacia de estas empresas en el periodo 2008-2014, teniendo en cuenta la calidad del suministro eléctrico a los clientes, utilizando el análisis envolvente de datos (DEA) y determinar el cambio en la productividad de los servicios públicos en este periodo usando el índice de Malmquist, teniendo en cuenta la calidad de suministro. Para lograr estos objetivos, la evaluación consideró cinco modelos DEA para el cálculo de la eficiencia. Cada modelo con diferentes combinaciones de variables de entrada con las mismas variables de salida. Como variables de entrada se consideran los costes de explotación, costes de inversión, la calidad del suministro y combinaciones de costo y calidad del suministro; y el costo de la compensación por la falta de calidad del suministro pagado por las empresas distribuidoras a sus clientes. Como variables de salida se considera el número de clientes, las ventas de energía y longitud de la red. Otro objetivo alcanzado fue encontrar en la metodología DEA, una herramienta para evaluar eficiencia que puede servir a FONAFE para evaluar la gestión de sus empresas de forma estructurada y continua, empleando software libre e información pública, considerando que se pueden evaluar diferentes modelos con diferentes variables y además que permite identificar el grupo de referencia de empresas eficientes que pueden servir de referencia a las ineficientes para definir las estrategias que les permitan mejorar su eficiencia. Los resultados muestran que las distribuidoras que han alcanzado la frontera eficiente, por lo general presentan mejor eficiencia sólo en los modelos de costos o solamente en los modelos de calidad. Se encontró que las distribuidoras eficientes en costos (es decir rentables) no presentan necesariamente un buen desempeño en cuanto a la calidad de suministro. Asimismo los resultados de los modelos que incorporan la calidad de suministro no mostraron una fuerte correlación con los modelos basados sólo en los costos, lo que indica una posible compensación o competencias diferentes entre costos y la calidad de suministro, es decir, no estuvieron estrechamente ligados a los objetivos de mejorar de la calidad de suministro, o en otros casos fueron insuficientes para mejorar la calidad de suministro. Estos resultados demuestran que es recomendable para las empresas de distribución de energía del FONAFE integrar la calidad del servicio y los costos en los modelos para determinar las eficiencias de cada empresa. En los modelos de calidad y de costos evaluados se verificó que la eficiencia es menor cuando se considera variables de calidad de suministro. Otro punto a destacar son los rendimientos a escala, los resultados muestran que existen empresas distribuidoras operando con rendimientos decrecientes a escala en todo el período de estudio, es decir tiene una capacidad de producción sobre-dimensionada para el tamaño de mercado que atienden, posiblemente por la extensión de las redes rurales y por deficiencias en la planificación del crecimiento de redes, una medida de política recomendable a evaluar es analizar la posibilidad de reestructuración de estas empresas, transfiriendo instalaciones a las empresas que cuenten con mejores condiciones para la atención de las instalaciones por efectos de cercanía geográfica, con el propósito de mejorar la eficiencia del conjunto de empresas del FONAFE. Por último, teniendo en cuenta las variables de calidad de suministro en la evaluación de la eficiencia por intermedio de los índices de Malmquist, se verificó la ganancia de productividad en las empresas de distribución en el período 2008-2014. / Tesis

En Perú las empresas de distribución de electricidad de FONAFE están dando servicio de suministro eléctrico a casi cuatro millones de clientes en la costa, sierra y selva, en este sentido, el objetivo de este estudio es evaluar la eficacia de estas empresas en el periodo 2008-2014, teniendo en cuenta la calidad del suministro eléctrico a los clientes, utilizando el análisis envolvente de datos (DEA) y determinar el cambio en la productividad de los servicios públicos en este periodo usando el índice de Malmquist, teniendo en cuenta la calidad de suministro. Para lograr estos objetivos, la evaluación consideró cinco modelos DEA para el cálculo de la eficiencia. Cada modelo con diferentes combinaciones de variables de entrada con las mismas variables de salida. Como variables de entrada se consideran los costes de explotación, costes de inversión, la calidad del suministro y combinaciones de costo y calidad del suministro; y el costo de la compensación por la falta de calidad del suministro pagado por las empresas distribuidoras a sus clientes. Como variables de salida se considera el número de clientes, las ventas de energía y longitud de la red. Otro objetivo alcanzado fue encontrar en la metodología DEA, una herramienta para evaluar eficiencia que puede servir a FONAFE para evaluar la gestión de sus empresas de forma estructurada y continua, empleando software libre e información pública, considerando que se pueden evaluar diferentes modelos con diferentes variables y además que permite identificar el grupo de referencia de empresas eficientes que pueden servir de referencia a las ineficientes para definir las estrategias que les permitan mejorar su eficiencia. Los resultados muestran que las distribuidoras que han alcanzado la frontera eficiente, por lo general presentan mejor eficiencia sólo en los modelos de costos o solamente en los modelos de calidad. Se encontró que las distribuidoras eficientes en costos (es decir rentables) no presentan necesariamente un buen desempeño en cuanto a la calidad de suministro. Asimismo los resultados de los modelos que incorporan la calidad de suministro no mostraron una fuerte correlación con los modelos basados sólo en los costos, lo que indica una posible compensación o competencias diferentes entre costos y la calidad de suministro, es decir, no estuvieron estrechamente ligados a los objetivos de mejorar de la calidad de suministro, o en otros casos fueron insuficientes para mejorar la calidad de suministro. Estos resultados demuestran que es recomendable para las empresas de distribución de energía del FONAFE integrar la calidad del servicio y los costos en los modelos para determinar las eficiencias de cada empresa. En los modelos de calidad y de costos evaluados se verificó que la eficiencia es menor cuando se considera variables de calidad de suministro. Otro punto a destacar son los rendimientos a escala, los resultados muestran que existen empresas distribuidoras operando con rendimientos decrecientes a escala en todo el período de estudio, es decir tiene una capacidad de producción sobre-dimensionada para el tamaño de mercado que atienden, posiblemente por la extensión de las redes rurales y por deficiencias en la planificación del crecimiento de redes, una medida de política recomendable a evaluar es analizar la posibilidad de reestructuración de estas empresas, transfiriendo instalaciones a las empresas que cuenten con mejores condiciones para la atención de las instalaciones por efectos de cercanía geográfica, con el propósito de mejorar la eficiencia del conjunto de empresas del FONAFE. Por último, teniendo en cuenta las variables de calidad de suministro en la evaluación de la eficiencia por intermedio de los índices de Malmquist, se verificó la ganancia de productividad en las empresas de distribución en el período 2008-2014. / Tesis