Ingeniero Civil de Minas / Debido al uso intensivo de equipos y maquinaria de alto tonelaje, el mantenimiento se vuelve una parte integral del negocio minero. Es por esta razón que una correcta gestión de abastecimiento e inventario de repuestos se vuelve crucial para asegurar la continuidad operacional de cualquier faena minera. El objetivo principal de este trabajo es determinar la estrategia de abastecimiento a largo plazo, para la compañía Komatsu Mining Corp. KMC se encuentra actualmente trayendo sus primeros equipos subterráneos al país, los cuales inicialmente comprenden 2 modelos de LHD y 2 modelos de equipos Jumbo. Para brindar un nivel de soporte adecuado a los equipos de KMC, en primer lugar, se deben definir los repuestos críticos para la operación y cuales deben mantenerse en stock permanente. Para ello se utilizó el Análisis ABC, junto con la metodología propuesta por (Espinosa, 2017), para determinar la criticidad de estos repuestos. De esto se obtiene que se deben mantener un total de 120 repuestos críticos en stock permanente. Como parte del análisis se determinaron los mantenimientos overhauls de los equipos, considerando 250 hrs/mes operacionales para los equipos LHD y 100 hrs/mes para los equipos Jumbo, considerando un horizonte de análisis de 5 años. Se obtiene que el equipo LHD 4LD tiene un overhaul al tercer año, mientras que el equipo LHD más grande LT-1051 tiene un overhaul al cuarto. En cambio, para los equipos jumbo no se determinaron mantenimientos overhaul en el periodo analizado. Utilizando las herramientas de gestión de inventario, se calcularon los niveles de seguridad y cantidades económicas de pedido para cada repuesto. Esto último se realizó en base a un forecast de equipos para los próximos 5 años. Además, se calculó el costo global de inventario, para cada año, con un promedio de $959 mil unidades monetarias. El costo global de inventario calculado irá en aumento a medida que se venden más unidades de equipos. Finalmente, analizando la situación actual de la compañía se determinó que, para mantener los costos globales de inventario bajos, es necesario estandarizar los modelos a traer a Chile (mismas especificaciones). Además, se considera que inevitablemente el mantenimiento de KMC deberá migrar desde un mantenimiento preventivo, hacia un mantenimiento basado en la confiabilidad. Para esto será necesario la recolección de información para calcular modos de falla, historiales de pedido repuestos, etc. Para llevar esto acabo se deberán estandarizar los procesos en faena, para optimizar el flujo de la información. Como recomendación final, se recomienda verificar los tiempos de entrega de cada repuesto, ya que para los alcances de este trabajo se ha utilizado el mismo plazo de entrega para cada repuesto.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / 06/07/2020

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / En la actualidad la industria minera del país se encuentra en un periodo desafiante dada la inestabilidad del precio del cobre, los desafíos de competitividad y costo, y las brechas de productividad, vivimos en una constante de cambio. Antofagasta Minerals implementó un programa de Competitividad y Costos, que busca preparar a la organización para enfrentar la situación actual, dentro de este plan se considera la Efectividad Organizacional que tiene por objetivo garantizar que las estructuras organizacionales y procesos están diseñados de manera eficiente y efectiva. Bajo este pilar se materializó un proyecto denominado Simplificación Funcional, él que abordó la reingeniería de procesos y estructura de las áreas de soporte del Grupo Minero: Recursos Humanos, Legal, Asuntos Corporativos y Finanzas. Esta tesis aborda el caso práctico de cómo el proceso de Remuneraciones y Gestión de Recursos Humanos fue organizado para cumplir con los objetivos del programa. Antes de la reformulación de la estructura y procesos del área en mención existían hallazgos de auditoria que relevaban faltas importantes en la segregación de funciones, alta heterogeneidad entre las compañías del grupo con una estructura valuada en 3 MUSD anuales, pérdidas materiales por errores de contabilización de las remuneraciones de hasta 5 MUSD anuales, además de oportunidades en la sistematización y orden de los procesos. Tras la implementación del proyecto de cambio, la nueva estructura organizacional fue centralizada en el centro corporativo y nació como un área que presta servicio a las compañías del grupo, dicha estructura disminuyo la cantidad de recursos humanos asignados al proceso lo que significó un 40% menos del costo original, se disminuyeron las capas organizacionales y homogenizaron los procesos y prácticas entre las compañías lo que derivó en un ambiente de mayor control. En la actualidad, se han capitalizado utilidades a través de hallazgos monetarios a favor de la compañía por errores de cálculo y contabilización de las remuneraciones que ascienden a 1,5 MUSD, además de la alta modernización de los procesos a través de la implementación de sistemas y herramientas que facilitan la autogestión de los trabajadores en los temas de remuneraciones. La Gestión del Cambio para la implementación del proyecto fue clave para el éxito del mismo, desde un alineamiento organizacional para la acción hasta el cierre de brechas para poner en ejecución la nueva forma de trabajo. La capacidad para gestionar cambios es una competencia que tenemos que desarrollar en las personas, en esta tesis se refiere a procesos acuciosos y detallados para definir los cambios, se aplicó ingeniería, análisis de proceso y de conveniencia para la organización y múltiples acciones para garantizar que los resultados esperados se dieran, no obstante, el mayor desafío evidenciado tuvo relación con la capacidad de la organización para acompañar a las personas durante el proceso de cambio, queda en evidencia que el principal habilitador para el cambio son las personas.