L’internationalisation croissante des entreprises, accompagnée de la multiplication des coopérations inter firmes et des fusions et acquisitions, a considérablement modifié la composition et le fonctionnement des équipes de travail : aujourd’hui, elles rassemblent souvent des personnes originaires de contextes culturels différents. Cette diversité culturelle est susceptible d’affecter le travail collectif et nécessite souvent des adaptations, afin que les projets envisagés puissent être conduits dans des conditions satisfaisantes. La diversité culturelle et ses effets dans l’organisation doivent être mis en perspective avec d’autres éléments contextuels et stratégiques, susceptibles d’influencer les décisions prises par les entreprises ou leurs modes de fonctionnement. En toile de fond, notre recherche permet de comprendre, les causes qui motivent les organisations à créer des équipes multiculturelles, les avantages et les limites de celles-ci et les habilités que doit posséder un gestionnaire, pour gérer efficacement son équipe... Cette recherche ajoute quelques éléments importants dans la communauté scientifique. Tout d’abord, elle valide l’hypothèse selon laquelle, la présence d’équipes multiculturelles et la diversité culturelle au sein d’une entreprise privée ou publique reflète son ouverture sur le monde d’aujourd’hui. Ensuite, elle apporte un éclairage nouveau et ciblé sur les préférences des consommateurs en fonction du pays et des évolutions de la société. Et enfin, elle valide l’idée selon laquelle, la diversité culturelle constitue une source d’avantages concurrentiels pour les entreprises internationales.

Les marchés publics des infrastructures routières au Cameroun, qui sont une base pour le développement socioéconomique du pays, passent par un processus des MP (cycle de vie du projet de marché). Ce processus consiste en différentes phases interreliées qui visent l’atteinte d’un même objectif. La présente étude s’est limitée spécifiquement à la procédure de passation des marchés publics (PPMP), puisqu’elle est la toute première phase du processus des MP au Cameroun. La raison principale est qu’elle a toujours été négligée. Elle s’avère pourtant une des phases les plus importantes du processus des MP : si elle n’est pas respectée, les autres phases du processus qui la suivent ne pourront pas se dérouler aisément. La littérature atteste d’ailleurs l’existence d’errements inadmissibles dans la procédure de passation des marchés publics, et ce, malgré son contexte d’évolution des dernières années. Cette procédure, surtout au Cameroun, a été vue par plusieurs auteurs comme intégrant des pratiques inacceptables, nommées dysfonctionnements ou mauvaises pratiques, qui affectent très souvent la qualité des projets routiers réalisés au Cameroun. Ce problème, qui a inspiré et motivé la réalisation de ce travail, nous a permis de formuler un objectif principal qui vise à contribuer à l’amélioration de la PPMP à travers ses facteurs déterminants et à créer un impact positif et significatif sur la qualité des projets routiers réalisés au Cameroun. Comme proposition de recherche, nous nous somme penchée sur l’hypothèse générale que l’amélioration de la PPMP à travers ses facteurs déterminants aura un impact positif et significatif sur la qualité des projets routiers réalisés au Cameroun. Pour atteindre notre objectif principal, confirmer notre proposition de recherche et déterminer les variables de l’étude, nous avons effectué une revue de la littérature qui nous a permis d’élaborer un questionnaire de type fermé, que nous avons remis à 156 acteurs déjà impliqués dans la PPMP des projets routiers au Cameroun. Il a été question de cerner le point de vue ou la perception de ces acteurs concernant les effets ou la significativité des facteurs déterminants, qui ont été identifiés chacun à travers leurs indicateurs ou paramètres de mesure, sur la réalisation de projets routiers de qualité au Cameroun. Grâce au logiciel SPSS, différents types d’analyse ont été utilisés pour exploiter nos données : l’analyse descriptive, l’analyse en composantes principales et l’analyse relationnelle représentée par la régression linéaire simple et multiple. In globo, les résultats dégagés de ces analyses confirment notre proposition de recherche de départ, qui suggère que nos trois facteurs déterminants (réglementaire, organisationnel et socioculturel) impactent significativement et positivement sur la qualité des projets routiers du Cameroun. Le facteur organisationnel explique le plus grand pourcentage (40,4 %) de la variance de la qualité dans les projets routiers, suivi des facteurs déterminants réglementaire et socioculturel, qui expliquent respectivement 33,4 % et 23 %. En d’autres termes, pour contribuer à l’amélioration de la PPMP et obtenir une meilleure qualité des projets routiers, les responsables en charge devront veiller premièrement à assurer une meilleure organisation de la PPMP. Il s’agit, d’une part, de veiller au respect des lois et aux règlements en vigueur en matière de passation des MP par les acteurs concernés et, d’autre part, de combattre les mauvaises pratiques socioculturelles telles que la corruption, la fraude, le tribalisme et le favoritisme qui empêchent le bon fonctionnement de la PPMP et réduisent la qualité des projets entrepris. Ces résultats nous ont amenée à tirer des conclusions et à faire des recommandations qui permettront de résoudre, à travers certaines stratégies proposées, les problèmes existants.

La gestion de projet constitue de nos jours une discipline à part entière dont font usage bon nombre d’organismes et institutions. Dans les domaines de l’aide au développement, les projets constituent le principal outil utilisé pour une solution aux maux dont souffrent les populations des pays en développement. Beaucoup de projets sont initiés et réalisés avec la participation de différentes parties prenantes. Face à la défaillance des États dans la gestion de la chose publique, les ONG ont émergé et ont gagné la confiance des partenaires techniques et financiers (PTF) qu’elles accompagnent désormais dans la réalisation des actions de développement. L’implication des ONG nationales aux projets des PTF se fait de différentes manières. Considérées comme agences d’exécution et prestataires de service, les ONG interviennent pour réaliser des mandats précis dans le cadre de projets des PTF. Ces organisations ont été la cible de la présente recherche dont l’objectif est de comprendre comment elles s’approprient les projets sans être impliquées à leur conception et planification. La stratégie des PTF consistant à recourir aux ONG nationales de prestation de service, à la phase d’exécution des projets de lutte contre la pauvreté au Bénin, permet-elle une appropriation des projets et la viabilité des organisations pour la production des livrables de qualité? C’est le questionnement à laquelle voudrait répondre la présente recherche. Dans une démarche qualitative, avec la MJCD comme ONG prestataire et l’entretien semi-directif comme instrument de collecte des données, vingt-quatre (24) participants ont donné leur perception sur leur partenariat avec cette ONG béninoise dans le cadre de différents projets à travers les mandats réalisés. Les forces et faiblesses, les contraintes et exigences du partenariat et la pertinence d’une participation de l’ONG aux différentes étapes de gestion de projet ont été explorés. L’analyse des résultats obtenus a abouti à la conclusion selon laquelle, l’approche consistant à recourir aux prestataires de service que sont les ONG nationales à l’étape de mise en oeuvre dans le cadre des projets initiés par les PTF ne permet pas une appropriation desdits projets pour la production des livrables attendus. Leur implication aux différentes étapes de gestion de projet est plus que jamais pertinente.

L’environnement dans lequel les organisations oeuvrent a grandement évolué au cours du dernier siècle. Dans le contexte actuel, c’est-à-dire hautement complexe, évolutif et instable, les gestionnaires doivent maintenant détenir de solides habiletés de leader (Hernez-Broome et Hughes, 2004; Kass et Grandzol, 2011; Naquin et Holton, 2006). Les habiletés managériales, à elles seules, ne sont plus suffisantes (Mintzberg, 2005). Les écoles de gestion et les organisations doivent répondre à un défi majeur: développer de bons leaders! L’efficacité des méthodes actuellement utilisées pour y arriver est toutefois mitigée (Boatman et Wellins, 2011; Boatman, Wellins, et Kligyte-Culver, 2011). Sur le plan scientifique, le développement du leadership est un sujet en émergence auquel s’est intéressé un nombre grandissant de chercheurs au cours des 15 dernières années (Berkovich, 2014; Guillen & Ibarra, 2009). Dans la littérature, un consensus se dégage chez les auteurs à l’effet que le leadership se développe plus efficacement par la pratique et la réflexion, que par la transmition de connaissances (Berkovich, 2014; Bevan, Kipka, & Gitsham, 2012; Crossan, Mazutis, Seijts, & Gandz, 2012; Day, Fleenor, Atwater, Sturm, & McKee, 2014; Gallagher, 2013; Kass & Grandzol, 2011; Mabey, 2013; McCarthy & McCarthy, 2006; Mintzberg, 2005; Quigley, 2013). Ainsi, plusieurs grandes organisations et écoles de gestion recourent aujourd’hui à des formations expérientielles où l’aventure et le plein air sont utilisés comme outils pédagogiques générateurs d’expériences. Ces formations, couramment nommées Outdoor Management Development (OMD), gagnent aujourd’hui en popularité (Aufschnaiter & Wurzenrainer, 2011; Kass et al., 2011; Lau & McLean, 2013) et ont fait l’objet de plusieurs études. Bien que plusieurs chercheurs se soient intéressés aux retombées de ces formations peu orthodoxes, les déterminants du développement du leadership lors de celles-ci ont très peu été étudiés (Kass et al., 2011; Sibthorp, Furman, Paisley, & Gookin, 2008). Bref, ces formations favoriseraient le développement du leadership sans que l’on sache pourquoi. En lien avec cette problématique, l’objectif de la présente étude est de mieux comprendre comment se développe le leadership d’étudiants de 2e cycle en gestion lors d’une formation expérientielle en contexte d’expédition. C’est par la réalisation d’une étude de cas qualitative et exploratoire que l’on compte atteindre cet objectif. Dans le cadre de cette étude, une formation expérientielle se déroulant en nature a été mise sur pied à l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC). L’expédition, d’une durée de cinq jours, s’est déroulée en décembre 2013 dans les Chic-Chocs, massif montagneux des Appalaches de l’Est du Canada. Huit étudiants du programme de Maîtrise en gestion des organisations y ont participé, accompagnés de cinq intervenants (facilitateurs et guides). Le cas a été développé de sorte à être représentatif d’une expédition typique de développement du leadership managérial. L’équipe responsable de l’élaboration et de la conduite du projet pilote s’est assurée de respecter les caractéristiques de l’idéal type d’une expédition de type OMD identifiées par Jones et Oswick (2007). Pour mieux comprendre comment s’est développé le leadership des étudiants lors de cette formation, tous les intervenants ainsi que la chercheuse ont effectué de la participation-observante. Individuellement, ces derniers ont été invités à noter quotidiennement leurs observations dans un journal de bord personnel en lien avec le phénomène à l’étude. Chaque étudiant devait également compléter quotidiennement un journal de bord où il y notait, en lien avec le leadership, ses apprentissages et les facteurs ayant favorisé leur développement. Les séances de débriefings de groupe réalisées quotidiennement, animées par les intervenants, étaient enregistrées. Les données issues des journaux personnels des étudiants, des intervenants et celles provenant des sessions de débriefing ont été triangulées. Les données récoltées et leur analyse ont permis l’atteinte des objectifs poursuivis. Il en ressort que les compétences de leader développées diffèrent d’un participant à l’autre et résultent d’un processus complexe et évolutif déterminé par l’interaction entre différents facteurs. Plus précisément, les participants ont mobilisé tout au long de l’expédition 16 compétences de leader en lien avec leurs habiletés à se gérer personnellement, à travailler en équipe et à agir sur leur environnement. La mobilisation de 16 compétences a été possible grâce aux périodes d’expérimentation. Toutefois, c’est à travers les périodes de compréhension et de réflexion que les participants pouvaient donner du sens à l’action et tirer des conclusions transposables à d’autres contextes. Le développement du leadership était favorisé par les allées et venues continuelles auxquelles étaient exposés les étudiants entre les moments d’expérimentation (agir et observer) et de compréhension (analyser, réfléchir, donner du sens). D’autres facteurs ont également eu une incidence sur le développement du leadership, soit ; la motivation des étudiants, le rôles et caractéristiques des intervenants, la structure du cours, les objectifs poursuivis, les valeurs partagées entre les intervenants et les étudiants, les réalités de chaque étudiant et de leur équipe ainsi que le niveau de compétences en plein air des étudiants. Un modèle intégrant tous ces éléments en interaction a été proposé. Cette étude a permis d’explorer le phénomène dans toute sa complexité et a donné lieu à plusieurs hypothèses. Valider celles-ci par le biais d’études corrélationnelles est recommandé.

La province du Québec et les entreprises les plus actives ont mis en place depuis plus d'une décennie une politique de développement durable. Ce qui nous permet aujourd’hui d’analyser les retombées de ces actions sur le plan économique. Pour nombre d’entre elles, ces stratégies leurs ont permis d’augmenter leurs profits et de conforter leurs statuts au sein des marchés dans lesquels elles évoluent. A l’instar de ces entreprises « à la pointe » de ces nouveaux enjeux, un nombre grandissant d’entreprises place le développement durable en tête de leurs considérations. Il a été constaté ces dernières années une hausse du nombre de projets engagés à travers le monde. Selon Bon-Gang Hwang et Jac See Tan (2010), la gestion d’un projet classique serait différente de la gestion de projet « verte » même si les connaissances dans ce domaine restent insuffisantes. Les connaissances et les pratiques, dans ce domaine, chez les PME restent insuffisantes et inexploitées malgré les nombreuses recherches existantes. Cela est d’autant plus problématique vu le poids qu’elles apportent à l’économie mondiale et à son employabilité. À travers cette recherche qui porte sur les impacts du développement durable sur la gestion de projet, nous avons cherché à mettre en lumière certaines notions et pratiques liées à la gestion de projet, au développement durable ainsi qu’aux PME. Cela signifiait que les objectifs de notre étude étaient nombreux et variés. En effet, nous avons essayé avec cette recherche d’apporter de nouveaux éléments de réponse à ces trois domaines tout en ayant comme fil conducteur la gestion de projet. Il est à noter que l’artère principale de notre étude repose avant tout sur les pratiques et connaissances en gestion de projet. Donc il s’agit de clarifier et contribuer à l’avancement de ce domaine de recherche qui prend de plus en plus d’ampleur à travers le monde tant leur application auprès des entreprises est grandissante. Pour ce faire, une démarche qualitative était utilisée plus précisément une approche interprétative, car c’est le courant de pensée qui s’y prête le mieux. En effet, les objectifs de la recherche étaient de vérifier et de documenter, c'est-à-dire d’apporter de nouveaux éléments d’informations sur la gestion de projet en développement durable (DD) en partant du concept du cycle de vie. Dans ce travail de recherche, nous avons étudié l'importance du cycle de vie dans la formulation d'une stratégie de développement durable au sein des PME pour obtenir des éléments de réponses qui devaient nous permettre de faire le lien entre le DD des PME et la gestion de projet. Cela a montré que le domaine du DD s’avère être beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît. En effet, si de nombreux experts et institutions (Sommet de la Terre à Rio, 1992) se sont contentés de limiter le DD à trois piliers (économie, environnement et social), il se définit en réalité par la fusion et l’influence d’autres éléments tels que la motivation des salariés, la culture de l’entreprise, l’éducation… Ces éléments complémentaires montrent la complexité de ce domaine qui reste pour la plupart des individus inconnus et auxquels il faudrait remédier en développant le volet éducatif. De plus, cela a permis de mettre en avant le fonctionnement d’un projet en DD. Ce dernier suit le cheminement du cycle de vie d’un projet initialement présenté dans le processus de management répertorié par les experts. Il est composé d’une phase de conception qui est dans certains cas reliée à la phase de planification, une phase de réalisation et une phase de clôture. Les impacts répertoriés se regroupent en deux catégories. En effet, nous avons constaté que les impacts négatifs qui sont au nombre de quinze se regroupaient au début du cycle de vie lors de la phase de conception et planification et les impacts positifs qui sont au nombre de quatorze se situent en fin de projet dans la phase de clôture. L’étude a réussi à montrer des éléments du DD liés à la gestion de projet comme ces impacts qui pourront servir de point de repère pour le gestionnaire de projet et qui pourront être utilisés comme indicateurs de suivi de projet en DD. En effet, l’un des avantages de cette étude est qu’elle a pu les mettre en avant ce qui permettra de mesurer et suivre la performance et les risques des projets tout au long de leurs cycles de vie.

La présente recherche trouve ses fondements dans le désir de travailler sur une problématique de grande importance pour les entreprises confrontées ces temps-ci à la divergence des parties prenantes qui, n’ayant pas vécu les mêmes expériences et ne préservant pas les mêmes valeurs, sont tenues de s’unir pour construire et mettre en oeuvre de manière collective un projet. Elle a été possible grâce à la mise en oeuvre d’un projet collectif par une équipe de chercheurs à l’Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) et trouve ses fondements dans le désir de travailler sur une problématique d’actualité. C’est ainsi que cette recherche s’est fixée pour objectif de mieux comprendre comment peut se construire un projet collectif le long de son cycle de vie. D’une méthodologie basée sur une approche qualitative à travers des observations non participantes et l’organisation des entrevues semi-dirigées des parties prenantes impliquées, cette recherche a permis de vivre de l’intérieur, l’expérience de la construction et de la mise en oeuvre d’un projet collectif par des professeurs et chercheurs du département des sciences économiques et administratives (DSEA) et du département des sciences humaines et sociales (DSHS) de l’UQAC, réunis en projet collectif en vue d’étudier eux-mêmes les projets collectifs. Des données collectées de l’observation non participante de l’équipe en projet collectif et des entrevues semi-dirigées des membres, l’analyse des résultats, à l’aide du logiciel N’VIVO, a permis de mieux comprendre le projet collectif à travers la place du processus et de la finalité, la place des facteurs et enfin les différentes phases importantes dans son cycle de vie. Les résultats ont permis de constater que dans un projet collectif, le processus et la finalité ont chacune une place importante et se soutiennent mutuellement. L’enrichissement du processus facilite l’atteinte de la finalité intermédiaire. L’atteinte de la finalité intermédiaire met en confiance l’équipe et finit par enrichir à nouveau le processus, qui à son tour faciliterait l’atteinte d’une seconde finalité intermédiaire, et ceci jusqu’à l’atteinte de la finalité du projet. Pour des acteurs venant d’horizons divers, la construction et l’entretien d’un processus consensuel sont très importants. C’est ainsi que dans le processus d’un projet collectif, nous avons constaté qu’il est important de créer les conditions pour faire régner la confiance afin que chaque acteur retrouve ses valeurs. Il est important également de créer les conditions pour que les différents outils soient définis de manière consensuelle, acceptée et internalisée par tous. Il est nécessaire de garder en veille l’atteinte de la finalité par la réalisation du projet collectif. Dans un projet collectif, il est facile de s’éloigner de la finalité si un dispositif de suivi consensuel n’est pas bien alimenté afin que chaque acteur se remémore en permanence les objectifs et attentes du projet collectif en construction. Les résultats ont également permis de comprendre la place des facteurs dans la réussite d’un projet collectif. La bonne combinaison des facteurs temps, organisation et informations contribuerait efficacement à un processus de co-construction bien réussi et faciliterait l’atteinte des résultats. Enfin, basée sur les quatre (04) phases proposées par le PMI (2013), la recherche a apporté des réaménagements puis suggérée une nouvelle et première phase très déterminante pour la réussite d’un projet collectif. Ainsi, cinq phases essentielles ont été proposées pour la mise en oeuvre d’un projet collectif. Il s’agit de : (i) la création du collectif au sein de l’équipe, (ii) le démarrage du projet, (iii) la co-construction et la préparation du projet, (iv) l’exécution, le suivi et la co-évaluation du projet collectif et enfin, (v) la clôture du projet collectif. Cette recherche, à travers ses résultats a apporté quelques éléments pour contribuer à la théorie et la pratique sur la gestion des projets collectifs. Elle nécessite d’être approfondie pour valider les résultats obtenus.

Cette recherche a pour objectif d'identifier les facteurs de motivation des entrepreneurs à démarrer une entreprise en Abitibi-Témiscamingue (A.-T.)- Il s'agit de la première recherche qui s'intéresse précisément aux facteurs de motivation des entrepreneurs réalisée sur le territoire de l'Abitibi-Témiscamingue. Précédemment, Chartier (2002) avait dressé un portrait général des facteurs de stimulation de l?entrepreneuriat en A.-T. À partir do modèle proposé par Davidsson (1995), une nouvelle dimension, « l'étude du projet», a été ajoutée. Cette addition définie de façon plus fidèle le processus motivationnel des entrepreneurs témiscabitibiens. De plus, elle reflète l'actualisation des connaissances sur l'entepreunariat aux cours des dix dernières années. Ce nouveau modèle a été testé par questionnaire électronique auprès de 105 entrepreneurs de l'Abitibi-Témiscamingue. L'analyse factorielle a permis d'identifier 15 facteurs de motivations regroupés sous six concepts soit : contribution à la société, savoir-faire, rentabilité, convictions, étude du projet et intention. De plus, les régressions calculées ont mesuré la relation entre chacune des dimensions. Ainsi, une seule des quatre hypothèses de départ n'a pas été validée dû à une force de relation entre deux régressions (R2) inférieure à 0,200 (seuil minimal). À la suite des résultats un nouveau modèle est présenté et suggère que l'intention entrepreneuriale suit un chemin bidirectionnel. En effet, pour cette recherche la motivation débute par le « champ d'expertise » regroupant les trois premiers concepts de l'entrepreneur. Ensuite, les « convictions » de l'entrepreneur et « l'étude du projet », dépendant du « champ d'expertise », influencent tour à tour l'intention de l'entrepreneur à démarrer une entreprise. Bref, la motivation de l'entrepreneur à vouloir concrétiser un projet entrepreneurial est bien d'origine multifactorielle.

Le présent mémoire se veut une étude sur les facteurs explicatifs de l'entrepreneurship en Abitibi-Témiscamingue. Avec comme cadre théorique le modèle de Cooper (1979) ainsi que la théorie sur les événements entrepreneuriaux de Cooper et Dunkelberg (1984), une enquête par questionnaire a été envoyée à près de trois cents entrepreneurs de la région. Cent vingt-huit d'entre eux ont répondu à ce questionnaire. Cette recherche a permis d'étudier les facteurs stimulant l'entrepreneurship sous trois angles: l'entrepreneur et les caractéristiques qui lui sont propres, les éléments ayant déclenché l'événement entrepreneurial et enfin, l'environnement dans lequel prend place la création d'entreprises. Les deux hypothèses de recherche étaient les suivantes: la création d'entreprises en Abitibi-Témiscamingue devrait confirmer le modèle de Cooper (1979) actualisé et les événements entrepreneuriaux en Abitibi-Témiscamingue devraient aussi confirmer la théorie de Cooper et Dunkelberg (1984). Dans un premier temps, soulignons que l'entrepreneurship en Abitibi-Témiscamingue en est à ses débuts. La culture entrepreneuriale, nécessaire au foisonnement de l'esprit d'entreprise parmi la population, n'est pas encore bien ancrée. D'autre part, les résultats permettent de croire que les entrepreneurs de l'Abitibi-Témiscamingue répondent globalement au modèle de Cooper (1979) bien que certaines distinctions subsistent. De plus, la théorie de Cooper et Dunkelberg (1984) s'est aussi confirmée sur le terrain de recherche. Les entrepreneurs témiscabitibiens seraient influencés dans leur démarche entrepreneurial, entre autres, par les encouragements émanant des milieux d'affaires et par le soutien de personnes ressources. D'autre part, certains obstacles à l'entrepreneurship qui ont été identifiés permettent aussi de voir de quelle façon, une fois ces entraves enlevées, on pourrait faciliter la création d'entreprises. Parmi ces obstacles se trouvent la difficulté à trouver le financement pour mettre sur pied un projet d'entreprise, l'information difficile à obtenir sur les programmes d'aide aux entrepreneurs ainsi que l'accès et l'efficacité de ces programmes, la difficulté de composer avec les engagements financiers personnels et ceux de l'entreprise ainsi que l'influence que les engagements familiaux peuvent avoir sur la décision de créer une entreprise.

Cette étude avait pour but d'apporter un éclairage nouveau quant à la relation entre les PME et leurs fournisseurs de services informatiques. Dans cette optique, S'enquête a porté spécifiquement sur tes facteurs relationnels susceptibles d'influencer la stratégie d'impartition informatique d'une PME et ce, en mesurant les perceptions de son principal dirigeant, Le modèle conceptuel utilisé visait à confirmer la présence d'un lien entre la confiance du dirigeant et l'intensité d'impartition informatique de son entreprise. Par ailleurs, 1e modèle permettait également de mesurer l'influence de la qualité du servie© et du degré d'engagement des parties sur la confiance du client. Malgré une vocation d'abord et avant tout exploratoire, l'étude s'appuie sur une méthodologie quantitative visant à confirmer certaines hypothèses de recherche inspirées de la littérature scientifique. Ayant recours à une méthodologie d'enquête par Internet (sollicitation par courrier électronique et questionnaire en ligne), quelque 800 dirigeants d'entreprises québécoises ont ainsi été sollicités entre octobre et décembre 2003. L'échantillon final compte 113 petites et moyennes entreprises ayant entre 2 et 135 employés et oeuvrant principalement dans les secteurs manufacturiers et des services aux entreprises. Parmi tes principaux résultats obtenus, notons l'absence de relation entre la confiance du dirigeant de PME envers son principal prestataire de services informatiques et l'intensité d'impartition informatique de son entreprise. Les analyses de régression confirment par ailleurs que la qualité du service influence positivement la confiance du dirigeant de PME envers son fournisseur de services informatiques. D'autres résultats laissent supposer qu'une entreprise qui ne délègue pas d'activité informatique présentement, dont l'intensité d'impartition est faible, serait dans une position concurrentielle plus difficile que tes autres au niveau de son chiffre d'affaires. Près de 62% des entreprises sondées adoptaient une forme de stratégie d'impartition informatique, comparativement à 7,1% qui adhéraient plutôt à une approche d'intégration verticale de la fonction informatique. On constate finalement que la PME semble particulièrement loyale envers son fournisseur de services informatiques, faisant toujours appel à son fournisseur habituel lors de nouveaux projets, dans 68,9% des cas. Ces relations sont généralement informelles (sans aucun contrat, dans 71 % des cas) et envisagées dans un© perspective à long terme par Se client. Parmi les activités informatiques qui sont le plus souvent déléguées à l'externe, notons l'installation du réseau et des serveurs (délégué totalement dans 57,8% des cas), création de sites web (45%) et la maintenance des ordinateurs (35,6%). À l'inverse» l'Installation des imprimantes (44,1%) et des applications (39.8%) sont les activités qui sont le plus souvent réalisées en totalité par tes ressources internes de l?entreprise. En somme, cette étude aura permis d'actualiser les connaissances entourant tes relations d'affaires entre te PME et ses fournisseurs informatiques. Certains constats ont également pu être formulés au niveau de la méthode d'enquête par Internet, méthodologie relativement nouvelle et peu documentée dans la littérature scientifique actuelle.

Les petites et moyennes entreprises contribuent à l'économie parce qu'elles génèrent de nombreux emplois et de la richesse pour la collectivité. Toutefois, leur taux d'échecs est important particulièrement chez les jeunes entreprises. En effet, celles-ci semblent très vulnérables au cours de leurs premières années de vie. Cette problématique préoccupe les intervenants économiques et les chercheurs. Selon ces derniers, ce résultat s'expliquerait par un manque dans la gestion de la part des entrepreneurs notamment en matière de planification stratégique. En outre, les différences de secteur d'activités peuvent traduire des exigences spécifiques dans l'application du processus de planification stratégique et opérationnelle pour les PME. La phase de développement d'une entreprise constituerait également un facteur de contingence important sur les comportements de gestion des entrepreneurs. Plusieurs chercheurs sont d'avis que la qualité de la phase de prédémarrage est déterminante pour le développement subséquent et la survie éventuelle de la petite entreprise. C'est à partir de ces observations que nous avons formulé et réalisé cette étude. Elle s'inscrit dans le cadre d'une recherche longitudinale sur l'entrepreneurship coordonnée par une équipe de cinq professeurs provenant des Universités du Québec à Chicoutimi et de Trois-Rivières. Bien que son taux de création soit faible, nous nous sommes intéressés au secteur manufacturier. Cette recherche a pour objectif d'identifier et d'évaluer les comportements d'analyse stratégique adoptés par les entrepreneurs québécois lors de la phase de prédémarrage de leur entreprise manufacturière. Ainsi, une analyse synthèse des divers travaux portant sur la planification stratégique et opérationnelle a été réalisée afin de connaître les comportements de gestion des entrepreneurs mis en évidence par ces nombreuses études. Afin d'atteindre l'objectif de recherche, une enquête a été menée au printemps 1995 auprès de soixante-deux (62) propriétaires dirigeants de nouvelles entreprises manufacturières situées dans cinq régions du Québec. Ces entreprises comptaient en moyenne moins de dix-huit (18) mois d'existence. Un questionnaire comptant principalement des questions de type fermé fût utilisé comme instrument de mesure. Celui-ci a permis de recueillir des informations relatives aux comportements d'analyse stratégique adoptés par les entrepreneurs lors de l'élaboration du plan d'affaires. C'est à l'aide de statistiques appropriés (test du khi carré et test T paire de Student) que nous avons identifié les comportements d'analyse les plus adoptés par les entrepreneurs québécois lors de la phase de prédémarrage de leur entreprise manufacturière. Ainsi, lors de la constitution du plan d'affaires, les entrepreneurs se préoccupent davantage d'analyser les facteurs de l'environnement interne que leurs environnements sectoriel et générai. Toutefois, ils analysent davantage les différents facteurs de l'environnement sectoriel que ceux de l'environnement général. Spécifiquement, les aspects marketing, financiers, opérationnels et légaux sont fortement analysés par les entrepreneurs manufacturiers québécois mais de façon comparable. Parallèlement, ils concentrent principalement leurs analyses sur les composantes clients, fournisseurs et concurrents pour l'environnement sectoriel. En outre, on observe que toutes les variables composant les différentes composantes de chacun des environnements sont analysées à des degrés différents par les entrepreneurs rencontrés. Les créateurs de ces nouvelles entreprises manufacturières sont très scolarisés. Généralement, ils possèdent plusieurs années d'expérience de travail principalement acquise en contexte de PME ainsi que de bonnes connaissances de la gestion et de leur secteur d'activité. De plus, ces entrepreneurs consacrent la plupart de leur temps aux opérations de leur entreprise manufacturière ainsi qu'à rechercher de la clientèle. Bref, ils sont omniprésents dans toutes les activités de leur entreprise. Ainsi, cette recherche fournit des informations très intéressantes sur les comportements d'analyse stratégique des entrepreneurs lors de la structuration du pian d'affaires. À ce propos, les résultats de cette étude présentent des différences importantes avec ceux rencontrés dans la littérature consultée principalement dans la comparaison avec le secteur d'entreprises de services. Les exigences spécifiques du secteur d'activité peuvent expliquer en partie ces différences de comportements d'analyses des entrepreneurs québécois. De plus, il existe un écart important en matière de planification stratégique entre les résultats de cette recherche et ce qui est recommandé par la littérature normative sur le sujet. Notamment sur la nécessité pour l'entrepreneur d'avoir une vision holiste de son entreprise lors de l'analyse des environnements interne et externe dans la structuration de son plan d'affaires. Quels impacts auront ces comportements d'analyse adoptés par les entrepreneurs québécois lors de la phase de prédémarrage sur le développement et la survie future de leur entreprise manufacturière? Malgré ces limites, cette recherche a permis de mieux connaître la période de préparation pour la création d'une entreprise. Ces quelques résultats sur les comportements de gestion des entrepreneurs identifiés en matière de planification stratégique lors de la phase de prédémarrage, devraient aider, nous l'espérons, les intervenants économiques lors de la création et sur les étapes subséquentes de développement des petites et moyennes entreprises.