Entendiendo que los directivos gubernamentales deben buscar la generación de valor público para los ciudadanos, el presente estudio de caso pretende analizar cómo una organización que es fuertemente cuestionada en su gestión institucional es capaz o intenta revertir aquella situación que le estaba restando valor. Utilizando como marco conceptual el triángulo estratégico de Moore, el objetivo de este estudio es determinar la alineación coherente de la gestión política, programática y operativa, como referencia para la creación de Valor Público en la implementación del proyecto de cambio del Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP) a partir de sus Agencias de Área. La metodología utilizada fue descriptiva, analítica y evaluativa, utilizando para ello herramientas cualitativas, recurriendo a fuentes de información primaria a través de entrevistas semiestructuradas a actores relevantes del proceso y a fuentes de información secundaria tales como informes institucionales, evaluaciones de programas y artículos de prensa. La hipótesis planteada es que la institución realizó una adecuada gestión política, obtuvo un efecto neutro en la gestión programática y que las dificultades se suscitaron en el desarrollo de su gestión operativa. Validada la hipótesis, se concluye que producto de las debilidades en la gestión operativa se generó un “trade off”, mientras que por una parte se mejoraron los indicadores de la gestión crediticia, los niveles de transparencia y se disminuyeron los niveles de asimetría de información existentes, como contrapartida se debilitó el proceso orientador destinado a generar capacidades productivas y empresariales de sus clientes. Las enseñanzas de este estudio indican que, para una adecuada gestión política es imprescindible realizar un adecuado diagnóstico de las expectativas políticas y realizar acciones concretas para cumplirlas. Que para un eficaz escrutinio de la gestión programática, es insuficiente la medición de cobertura institucional a través de indicadores de producto y es indispensable contar con líneas bases para medir indicadores de resultado e impacto con metodologías ampliamente validadas para aquello y eficientes sistemas de recolección y análisis de información. Respecto de la gestión operativa, los procesos de implementación requieren de un equipo de alto nivel, con liderazgo y autoridad para alinear eficiente y eficazmente a la organización. A su vez los cambios de estructura operacional deben responder a las funcionalidades de las unidades de negocio, evitando la generación de desequilibrios. Por otro lado, cuando se diseñan procesos que confunden las tareas administrativas de las sustantivas, se genera ineficiencia e ineficacia al subutilizar las capacidades que cada estamento está llamado a desplegar. Además, si el sentido de urgencia es mal diagnosticado, se corre el riesgo de que la natural resistencia al cambio se vea acrecentada, pero sin que esta conduzca necesariamente a un aborto total de las ideas reformadoras, pero puede inhibir el desarrollo de nuevas competencias o el descuido de aspectos que se deseaban mejorar. Por último, en estos procesos reformadores no siempre se logra sincronizar los tiempos políticos y los tiempos organizacionales prudenciales requeridos.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / Esta investigación tiene como objetivo evaluar el diseño, gestión y resultados del Programa Desarrollo de Inversiones (PDI), de INDAP para los años 2007 a 2010, considerando que uno de los principales problemas enfrentados por la agricultura familiar campesina es la falta de capacidades para acceder con sus productos exitosamente a los mercados. A nivel de inversiones estas brechas de competitividad se manifiestan en déficit de infraestructura, equipos y materiales que impiden a la micro y pequeña empresa agrícola mejorar sus procesos productivos y de comercialización, ello se debe a la ausencia de recursos propios y a la imposibilidad de conseguir financiamiento privado, porque es un grupo riesgoso económicamente y sin garantías. Para ayudar a superar estas desventajas, el Estado a través de INDAP provee el PDI, como uno de los instrumentos de la política pública de fomento a este sector. El estudio de caso se realiza en el marco de la Gestión Pública para Resultados, implementándose a través de un enfoque cuantitativo y cualitativo basado en el modelo de evaluación de programas de la Dirección de Presupuestos, que considera como herramienta de evaluación la matriz de marco lógico y además la recopilación, análisis y sistematización de la información obtenida de las bases de datos institucionales de INDAP, de la revisión bibliográfica y de las entrevistas individuales. En el periodo evaluado, el programa atendió anualmente una media de 8.513 agricultores, que representan el 10,6% de la población objetivo de 80.072 explotaciones, con un promedio de incentivos para inversiones del orden de M$1.000 en usuarios individuales y M$3.000 en asociativos. En la Región del Maule se pudo demostrar, que los PDI representan en promedio el 21% de los activos fijos (sin considerar terreno) de 2.882 usuarios. Además, la aplicación del instrumento revela concentración, dado que 7.653 usuarios correspondientes al 30,7% de las atenciones en 5 años perciben el 55,1% de los recursos entregados. Otra conclusión relevante, es la articulación con otros programas, tomando en cuenta que más del 50% de los agricultores beneficiados con el PDI, participan en el programa de Asesorías Técnicas y representan el 55,8% del gasto en inversiones. Por lo tanto, este estudio considera que el programa es un instrumento necesario para el mejoramiento de la competitividad de la micro y pequeña agricultura, recomienda incrementar los usuarios nuevos a atender, priorizar los proyectos asociativos y también aumentar la cobertura anual, estableciéndose un enfoque integral de atención al agricultor en que las Asesorías Técnicas determinan el tipo de inversión a requerir, además articular con los otros programas de INDAP y facilitar la complementariedad del PDI con los recursos o proyectos de inversiones entregados a través de otros servicios del Estado y del sector privado. En materia de diseño, es necesario cambiar los objetivos, componentes e indicadores del programa; en gestión, generar incentivos para una mayor y mejor oferta profesional de consultores de proyectos y también de los proveedores de inversiones; y finalmente en sus procesos operativos dar énfasis a la evaluación en terreno de las explotaciones y en el uso de las tecnologías de información.

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