Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal.

Pour des raisons spécifiques propres à leur histoire, à leur identité, ou à certaines problématiques complexes rencontrées, il peut arriver que les organisations activent des processus de gouvernement par la discussion. De tels processus prennent la forme de dispositifs par lesquels des acteurs provenant d’horizons élargis se livrent à un travail politico-stratégique, d’imagination de mondes souhaitables et possibles, de confrontation et de composition de leurs expériences et leurs affects dans des espaces plus ou moins instrumentés de discussion, de partage, d’élaboration, de mise en mots: des processus de sémantisation.En prenant le point de vue d’un intervenant, la finalité de ce travail sera de proposer des repères pertinents pour le design et l’accompagnement de ces processus. Entre les illusions « idéalistes » et les injonctions « pseudo-pragmatiques », les processus de sémantisation doivent être conçus et instrumentés dans la perspective singulière de régénération de souverainetés hybrides, vis-à-vis d’objets qui excèdent les capacités à penser et à agir des acteurs à l’intérieur de compromis de gouvernement institués. Prenant le contre-pied des tendances contemporaines à la liquéfaction des institutions, l’axiologie sous-jacente de tels critères de conception s’appuie sur l’idée que la régénération des institutions suppose l’instrumentation d’une capacité dynamique à ouvrir des formes de travail politico-stratégique tournées vers la formation de rythmes organisationnels et politiques de meilleure qualité. Les processus de sémantisation apparaissent alors comme activateurs de dynamiques d’action collective instituant des souverainetés plus fécondes. / Driven by reasons specific to their history or identity, or driven by complex problems, organizations may at times decide to engage in processes of “government by discussion”. These processes will take the shape of dispositive enabling stakeholders from various backgrounds to contribute to a political-strategic work whereby they imagine more desirable and feasible worlds, by which they may confront and compose between their experiences and affects within more or less instrumented spaces for discussion, sharing, controversies, collective wording and enacting: namely processes of “semantics building”.Taking the point of view of a consultant, the final aim of this work will be to suggest markers useful for the designing and accompanying of such processes. Avoiding traps of idealist illusions as well as those of pseudo-pragmatism, processes of “semantics building” must be designed bearing in mind the particular idea of regeneration of hybrid sovereignties, towards objects which exceed the capacities to think and act of stakeholders within the institutionalized organizational and political compromises. Aiming at going beyond the current tendencies of liquefaction of institutions, the underlying axiology of such design heuristics relies on the idea that the regeneration of institutions implies the instrumentation of a dynamic capacity to launch political-strategic work geared towards the emergence of organizational and political rhythms of a higher quality. Processes of “semantics building” then appear as the triggers of dynamics of collective action whereby more fruitful sovereignties can be instituted.

Le métier de dirigeant est riche et complexe et un changement de « numéro un » mal appréhendé peut avoir un impact sur la performance socio-économique, la stratégie, la politique ou encore l’organisation de l’entreprise. Faciliter l’arrivée du nouveau dirigeant est donc un enjeu important pour la survie-développement de l’organisation, d’autant que sa socialisation organisationnelle reste peu étudiée. La première partie explicite les fondements conceptuels et méthodologiques de la recherche, et présente les terrains d’expérimentations de nos hypothèses et de nos outils. L’exploitation d’entretiens réalisés avec des dirigeants permet de définir le métier de dirigeant et de mettre en exergue les rôles et les compétences spécifiques du dirigeant salarié. La relation entre le dirigeant et sa Gouvernance est également étudiée. Son besoin particulier de socialisation organisationnelle est alors démontré, notamment par rapport à un repreneur d’entreprise et à un salarié « classique ». Dans la seconde partie, la théorie de la socialisation organisationnelle est adaptée au métier exigeant et unique de dirigeant, via le concept de Socialisation Organisationnelle du Dirigeant (SOD). Ce modèle répond aux besoins spécifiques de socialisation du dirigeant, notamment lors de l’intégration, étape charnière de la socialisation organisationnelle. Elle est constituée de quatre types de reprises : une reprise politico-stratégique, une reprise organisationnelle, une reprise managériale et une reprise du rôle de dirigeant. La qualité de ces reprises aboutit à la qualité de l’intégration du dirigeant, requalifiée d’intégration stratégique à cause de ses enjeux. Une grille d’analyse est proposée afin de permettre au nouveau dirigeant de mieux appréhender l’organisation qu’il va diriger, mais également ses propres besoins de socialisation organisationnelle au travers des variables et facteurs qui la composent. / The job of CEO is rich and complex and the "number one" change, poorly understood, may have an impact on the socio-economic performance, strategy, policy and the organization of the company. Facilitate the arrival of new manager is an important issue for the survival and development of the organization, as well as its organizational socialization remains little studied.The first part explains the conceptual and methodological research, and presents lots of experiments of our assumptions and our tools. We use interviews with executives to define the business leadership and highlight the specifics CEO’s roles and skills. The specific relationship between the leader and its Governance is also studied. Its specific needs of organizational socialization are then demonstrated, particularly in relation to a buyer company and a "classic" employee.In the second part, the concept of organizational socialization is suitable for demanding and unique leader, through the concept of CEO’s Organizational Socialization. This model meets the needs of leader’s socialization, especially during integration, organizational socialization’s milestone. It consists of three types of recoveries: politico-strategic, organizational and managerial. The quality of these recoveries led to the quality of leader’s integration, reclassified strategic integration because of its strategic challenges. An analytical framework is proposed to allow both the new leader to better understand the organization that will lead, but also its own needs through organizational socialization variables and factors that compose it.