Cette thèse examine l’autonomie décisionnelle des gestionnaires au sein des filiales des entreprises multinationales. Tout en reconnaissant l’impact de l’autonomie au sein des filiales des entreprises multinationales sur l’innovation et la création et le maintien d’emploi local, cette recherche se penche sur l’étude de ses déterminants multiniveaux. Elle propose d’aller au-delà des explications classiques de l’autonomie décisionnelle, souvent de niveaux institutionnel et organisationnel, en explorant les déterminants individuels des hauts gestionnaires des filiales. Ce sont les profils de ces gestionnaires, et plus spécifiquement leurs identités, qui sont étudiées en lien avec leurs niveaux d’autonomie décisionnelle en matière de politiques et pratiques des ressources humaines. Afin de construire notre modèle conceptuel multiniveau, trois grandes approches théoriques ont été mobilisées. Il s’agit de : l’approche néo-institutionnelle, l’approche des ressources et l’approche d’analyse stratégique. Ces trois approches permettent d’étudier l’autonomie décisionnelle des gestionnaires comme un concept à la fois, encastré dans une structure institutionnelle particulière, dépendant des ressources organisationnelles et négocié par les acteurs individuels en fonction de leurs identités. L’approche méthodologique est qualitative. Dix études de cas de gestionnaires de filiales émanant de deux entreprises multinationales françaises ont été analysées. La collecte de données s’est faite, pour la plupart, par les technologies de l’information et de la communication sans limitation d’espace géographique. La base de données est composée de 40 entretiens semi-directifs avec des gestionnaires des entreprises multinationales, principalement responsables de la fonction RH et des centaines de documents internes, de rapports organisationnels et de revues de presse. Ces données ont été codées et analysées. Les résultats de notre étude sont porteurs de cinq contributions à l’étude de l’autonomie décisionnelle des gestionnaires des filiales. 1. Ce concept d’autonomie est multifacette, dynamique et variant en fonction des entreprises multinationales, des politiques RH et des gestionnaires. 2. Il gagne à être étudié au niveau du haut gestionnaire de la filiale et par un cadre multiniveau et multithéories. 3. Les institutions nationales et les structures organisationnelles sont des déterminants nécessaires, mais non suffisants de l’autonomie décisionnelle des gestionnaires. 4. Les identités de ces gestionnaires telles que l’identité sexuelle, l’identité professionnelle, l’identification organisationnelle et le pays d’origine contribuent à une meilleure compréhension de l’autonomie. Les acteurs individuels ont toujours une marge de manoeuvre même dans les structures les plus centralisées. 5. C’est la combinaison de ces différents facteurs multiniveaux qui est déterminante. Cette recherche incite les hauts gestionnaires des filiales à repenser leur rôle au sein de l’entreprise multinationale et en matière de politiques et pratiques RH. Avec la montée des projets de normalisation de la gestion au sein des entreprises multinationales et pour gagner plus d’autonomie, ils doivent revoir et actualiser leurs identités professionnelles et leurs identifications organisationnelles tout en restant ouverts à l’expérience internationale. / This thesis examines the decision-making autonomy of managers within the subsidiaries of multinational companies. While acknowledging the impact of subsidiary autonomy on innovation and creating and maintaining local jobs, this research examines its multilevel determinants. It suggests going beyond traditional explanations of decision-making autonomy, often at institutional and organizational levels, by exploring the individual determinants of subsidiaries' senior managers. These managers' profils, more specifically, their identities, are studied in this thesis in connection with their decision-making autonomy in terms of human resources policies and practices. In order to build our multilevel conceptual model, three major theoretical approaches were used: the neo-institutional, the resources, and the strategic analysis approaches. These three approaches allow us to study managers' decision-making autonomy as a concept simultaneously embedded in a specific institutional structure, dependent on organizational resources and negotiated by individual actors according to their identities. The methodological approach is qualitative. Ten case studies of senior managers of subsidiaries from two French multinational companies were analyzed. Much of the data was collected through information and communication technologies without any geographic space limitation. The database consists of 40 semi-structured interviews with senior managers of multinational companies, mainly responsible for the HR function and hundreds of internal documents, organizational reports, and press reviews. These data were coded and analyzed. Our study's results provide five contributions to the study of the decision-making autonomy of subsidiary managers. 1. The concept of autonomy is multifaceted, dynamic and varies in terms of multinational companies, HR policies, and managers. 2. It benefits from being studied at the level of the subsidiary managers and by a multilevel and multi-theory framework. 3. National institutions and organizational structures are essential but not sufficient determinants of managers' decision-making autonomy. 4. These managers' identities, such as gender, professional, organizational, and country of origin, contribute to a better understanding of autonomy. Individual actors always have a margin the maneuver, even in the most centralized structures. 5. It is the combination of these different multilevel factors that is decisive. This research prompts senior managers of subsidiaries in charge of HR policies and practices to rethink their role within the multinational company and in terms of HR policies and practices. With the rise of management standardization projects within multinational companies and to gain more autonomy, they must review and update their professional identities and organizational identification while remaining open to international experience.