Les restructurations et les mutations de plus en plus nombreuses dans les entreprises font évoluer la trajectoire de carrière des employés vers un cheminement moins linéaire et amènent une multiplication des changements de rôle (Delobbe & Vandenberghe, 2000). Les organisations doivent de plus en plus se soucier de l’intégration de ces nouveaux employés afin de leur transmettre les éléments fondamentaux du fonctionnement et de la culture qu’elles privilégient. Par contre, la plupart des recherches sur la socialisation organisationnelle portent sur les « meilleures pratiques », et les résultats qui en découlent sont mixtes. Cette étude comparative cherche à déterminer si et sur quelles variables les nouveaux employés socialisés par leur entreprise diffèrent des nouveaux employés « non socialisés ». Premièrement, cette étude vise à comparer ces deux groupes sur 1) les résultantes proximales (la maîtrise du contenu de la socialisation organisationnelle et la clarté de rôle) et 2) les résultantes distales (l’engagement organisationnel affectif, la satisfaction au travail et l’intention de quitter) du processus de socialisation organisationnelle, ainsi que sur 3) les caractéristiques des réseaux sociaux d’information, en contrôlant pour la proactivité. Dans un second temps, cette étude a pour objectif d’explorer si le processus de socialisation organisationnelle (les relations entre les variables) diffère entre les nouveaux employés socialisés ou non. Cinquante-trois nouveaux employés (moins d’un an d’ancienneté) d’une grande entreprise québécoise ont participé à cette étude. L’entreprise a un programme de socialisation en place, mais son exécution est laissée à la discrétion de chaque département, créant deux catégories de nouveaux employés : ceux qui ont été socialisés par leur département, et ceux qui n’ont pas été socialisés (« non socialisés »). Les participants ont été sondés sur les stratégies proactives, les résultantes proximales et distales et les caractéristiques des réseaux sociaux d’information. Pour le premier objectif, les résultats indiquent que les nouveaux employés socialisés maîtrisent mieux le contenu de la socialisation organisationnelle que les nouveaux employés non socialisés. En ce qui a trait au deuxième objectif, des différences dans le processus de socialisation organisationnelle ont été trouvées. Pour les nouveaux employés « non socialisés », la recherche proactive d’informations et la recherche de rétroaction sont liées à certaines caractéristiques des réseaux sociaux, alors que le cadrage positif est lié à la satisfaction au travail et à l’intention de quitter, et que la clarté de rôle est liée uniquement à la satisfaction au travail. Les nouveaux employés socialisés, quant à eux, démontrent des liens entre la maîtrise du contenu de la socialisation organisationnelle et chacune des résultantes distales (l’engagement organisationnel affectif, la satisfaction au travail et l’intention de quitter). Globalement, l’intégration des nouveaux employés non socialisés serait plutôt influencée par leurs stratégies proactives, tandis que celle des nouveaux employés non socialisés serait facilitée par leur maîtrise du contenu de la socialisation organisationnelle. De façon générale, cette étude comparative offre un aperçu intéressant des nouveaux employés rarement trouvé dans les recherches portant sur les « meilleures pratiques » de la socialisation organisationnelle. Des recommandations pour la recherche et la pratique en suivent. / Careers today are becoming increasingly multi-organizational (Howard, 1996), as workers are becoming more mobile and less loyal to a single organization (Fang, Duffy, & Shaw, 2011). Retention is a growing problem, and organizations are more and more preoccupied with the successful socialization and integration of their newcomers. However, best practice research on the subject of newcomer socialization has come up with mixed results over the course of the last 25 years of research. This comparative study sought to explore the differences between socialized newcomers and unsocialized newcomers in terms of organizational socialization process variables. Specifically, in its first objective, this study aimed at comparing these newcomer groups in terms of (1) proximal outcomes (learning of socialization content and role clarity) and (2) distal outcomes (affective organizational commitment, job satisfaction, and intention to quit) of the organizational socialization process, as well as in terms of (3) information network characteristics (network size, status, range, strength, and density), controlling for newcomer proactive strategies. In its second objective, this study sought to explore how the organizational socialization process (relationships between variables) differed between newcomer groups. The participants were new employees in a large multi-media company (n = 53), all with a tenure of less than one year in the organization. This organization had a sanctioned socialization practice in place, but allowed department managers to socialize their newcomers at their discretion. This resulted in two newcomer groups: those who were socialized by their respective departments (“socialized” newcomer group) and those who were not (“unsocialized” newcomer group). Participants completed a questionnaire measuring proactive behaviors, mastery of socialization content, role clarity, affective organizational commitment, job satisfaction, intention to quit, and information network characteristics. The results indicated that, with regards to the first objective, socialized and unsocialized newcomers differ in terms of their mastery of socialization content, namely, learning of job/task, group, and organization knowledge was significantly greater for socialized newcomers than for unsocialized newcomers. No differences in distal socialization outcomes or network characteristics were observed. As for the second objective, the organizational socialization process was different depending on the newcomer group. Unsocialized newcomers showed a significant positive relationship between proactive information seeking and network size, as well as between feedback seeking and network status. Proactive positive framing was positively related to job satisfaction and negatively related to intention to quit, and role clarity was related to job satisfaction in unsocialized newcomers. These relationships were not found in socialized newcomers. Instead, socialized newcomers showed significant relationships between learning of socialization content and each of the distal socialization outcomes (affective organizational commitment, job satisfaction, and intention to quit). Overall, unsocialized newcomers’ adjustment seems related to their proactive strategies, while socialized newcomers’ adjustment is facilitated by a greater mastery of socialization content. This study’s unique sample offers interesting insights into the different experiences of newcomers not normally found in popular best practice research. Recommendations for research and practice are discussed accordingly.