TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN David Goncalvez [Parte I], Marcelo Vivar [Parte II] / Las empresas que desean desarrollar proyectos donde se requieren planos, se ven enfrentadas a realizar levantamientos de información como base para el desarrollo de éstos. En la actualidad, el proceso de levantamiento de información es típicamente manual, realizado con notas en papel y lápiz que luego serán plasmadas en un programa de diseño asistido como AutoCAD; este proceso manual requiere de largos tiempos y gran esfuerzo para obtener información detallada, lo que conlleva a altos costos del servicio de planimetría. La propuesta de valor de Qalia, se basa en entregar de forma rápida la planimetría detallada de un área de hasta 500m2, tomada en terreno en tan sólo 10 a 20 minutos con el uso de un escáner láser de alta resolución, procurando eficiencia en costos, y ofreciendo al cliente los planos 2D, 3D, y una nube de puntos para navegación “true view” y recorridos virtuales. En la actualidad, el uso de tecnología 3D en aplicaciones de ingeniería es una tendencia en crecimiento, lo que genera oportunidades para ofrecer servicios de ingeniería inversa1 basadas en planimetría 3D como punto de partida para el desarrollo de otras ingenierías. Esta oportunidad de negocios se pudo ratificar a través de entrevistas a potenciales clientes y usuarios, donde el 100% confirmó que le gustaría que existiera el servicio y el 93% afirmó su disposición a pagar por ello (Ver Anexo 1 “Entrevistas a potenciales clientes”). En base al catastro de proyectos de inversión en Chile2, donde se muestra que el 90% de los recursos económicos de los próximos 3 años serán dirigidos a desarrollar Infraestructura, Telecomunicaciones, Energía y Minería, se decide colocar foco en estos sectores para ofrecer el servicio de Ingeniería Inversa. Se estima que el mercado donde participará Qalia es del orden de USD 45MM al año, de los cuales se pretende obtener una participación superior al 3% con ventas anuales cercanas a USD 1.5M al quinto año de operación. La inversión inicial requerida es de CLP 98.354.864, siendo 100% financiado con aporte de socios. Los principales activos fijos de la empresa serán los escáners 3D valorados en CLP 58.905.000 c/u, de los cuales se estima llegar a un total de 3 al cuarto año de operación. La estructura inicial de la empresa será liviana, conformada sólo por (1) Gerente General, (1) Proyectista y (1) Técnico de terreno. El crecimiento de las operaciones será en función de la venta y se estima que para el final del 3er año se alcance una estructura con dos áreas principales, ventas y operaciones, donde ventas estará conformada por (1) Gerente de Ventas, y operaciones por (1) Gerente de Operaciones, (3) Técnicos y (5) Proyectistas. El proyecto genera riqueza y es positivo y muy superior a la tasa de descuento. Así mismo, el VAN es positivo de CLP 853.960.897, aumentando la utilidad del inversionista y recuperando la inversión por sobre la rentabilidad exigida para el proyecto. Al contar con TIR alto, VAN positivo y una recuperación de la inversión en 1.3 años, se observa que este proyecto creará valor para el inversionista, por tanto se recomienda su ejecución. / 07/2018

Ingeniero Civil de Minas / Este estudio plantea una propuesta de Internalización de las operaciones y servicios de desarrollo, producción, carguío y transporte de las minas Santos y Alcaparrosa de Lundin Mining Corporation, con su evaluación técnica y económica, donde es comparada con el caso base de continuar las operaciones con el modelo actual de contratistas Geovita, Santa Elvira y JMT, que tienen 585 trabajadores y 58 equipos que operan ambas minas. El gasto operacional anual asociado a este modelo es de 50,903 KUSD$, suma que se reajusta anualmente en un 3% para la comparación económica mediante la herramienta de análisis Valor Presente Neto (VPN). La propuesta de Internalización planteada es fiel al modelo actual de operación y responde a una iniciativa agresiva debido a que se realizó bastante ajustada a los requerimientos de producción. Dicho lo anterior, esta alternativa propone la incorporación de 448 personas y 57 equipos para la operación, significando una inversión de 30,832 KUSD$ y un costo operacional anual de 32,302 KUSD$. La magnitud de la disminución de personal, se debe principalmente a la eliminación del trabajador espejo , que se manifiesta en los modelos de servicios externalizados. Luego de determinar la inversión y gastos asociados a la propuesta de Internalización, se procede con la comparación económica mediante VPN. Para esto fue necesario indagar sobre el resto de los costos e impuestos para obtener los flujos de caja de los cinco años para los que se analiza el proyecto. Según esto el VPN de la propuesta genera un superávit de 29,291 KUSD$ comparándolo con la opción de continuar con el modelo contratista (15% más). Pero como todo proyecto, tiene ciertos riesgos no menores, que no están considerados en el valor obtenido, los riesgos fueron cuantificados y considerados en los flujos de caja, disminuyendo el superávit obtenido a 10,347 KUSD$ (5% más que el caso base). Como la propuesta es agresiva, se propone la opción de incorporar cinco equipos más con su personal respectivo para tener una holgura productiva, lo que hace disminuir en 10,728 KUSD$ el VPN. La pérdida de VPN de los riesgos y de la mayor holgura reducen la ganancia económica del proyecto a -318 KUSD$, descartando totalmente la justificación económica, ya que la ganancia es poco clara y significativa para la corporación. Descartada la razón económica de llevar a cabo la propuesta, queda analizar la justificación técnica o estratégica, donde se plantea que la Internalización permitirá mejorar la eficiencia de los procesos, permitirá una gestión directa sobre la cadena principal del negocio, mejorará la gestión de Información, lo que generará que la empresa esté en mejor posición para las condiciones variables del mercado. En este análisis se determina que dichas razones son secundarias en comparación con la principal motivación, que es la de generar ganancia económica y pueden ser logradas con el modelo contratista mediante un control más exhaustivo y bajo ciertas condiciones de mejora en los contratos. Por ello se recomienda NO llevar a cabo el proyecto de Internalización, debido a que no hay razones fuertes que la justifiquen y por el impacto en todo ámbito que significa un proyecto de esta envergadura. Con el objetivo de complementar el análisis, se desarrolló una planificación para la implementación de la propuesta bajo ciertos supuesto, de modo que sirva como guía en caso de no considerar la recomendación de este estudio de no internalizar.