According to numerous studies, mergers and acquisitions (M&As) tend to fail more often than being profitable. While strategic fit seems to be a pre-requisit for M&A sucess, organizational culture differeces between merging organizations seem to set boundaries for achieving the synergies identified prior to the deal. This doctoral thesis deals with hybridization, i.e. the blending of organizational cultures, in the context of M&As and provides detailed insights into how this phenomenon shapes the outcome of such strategic activities. Based on a qualitative research design (3 case studies, grounded theory, 55 narrative interviews) five different forms of hybridization were identified: (1) Vintage concept of hybridization, (2) deck of cards concept of hybridization, (3) uncontrolled local adaptation of management knowledge, (4) boundary spannind, and (5) people's twist. Major findings of this doctoral thesis suggest, that most forms of hybridization have rather a negative impact on the M&A performance. Moreover, the outcome of such deals is strongly depending on contextual factors and the acculturation strategy chosen to harmonize existing cultural values, strategies, organizational structures and operations. Finally, financial key ratios to assess the success of M&As could only partly illustrate what had been found through narrative interviews,. Thus, measuring M&A success should not only be based on quantitative measures. This doctoral thesis suggest a more holistic approach to M&A research, when considering cultural effects on the organizational level of analysis. (author's abstract)

Die herausragende Arbeit von Hofstede et al. über Unternehmenskultur (1990), die in den 1980er Jahren in Dänemark und den Niederlanden durchgeführt wurde, konnte teilweise in Österreich mit einer unterschiedlichen Stichprobe rund 25 Jahre später repliziert werden. Fünf der sechs Dimensionen konnten repliziert werden, eine Dimension(P3) zeigte keine signifikanten Ergebnisse. Eine Replizierung von Hofstede's angewandter Methode einer Faktoranalyse brachte erneut sechs Dimensionen, wobei eine Hofstede Dimension mit beiden Ausprägungen aufschien(P2), und die Hofstede Dimension P3 wiederum keine signifikanten Ergebnisse brachte. Die neuen Dimensionen wurden mit den empirischen GLOBE Österreich-Ergebnissen (Szabo & Reber, 2007) in Verbindung gebracht. Da zwei der neuen Dimensionen sehr gut mit den österreichischen GLOBE-Ergebnissen übereinstimmten, wurden sie "Leistungsorientierung" und "Partizipative Führung" genannt. Die gute Übereinstimmung mit den GLOBE-Ergebnissen unterstützte die Hypothese vom nationalen Einfluss auf Organisationskultur. Die neuen Dimensionen wurden mit einem Leistungsindikator (Umsatzentwicklung der befragten Unternehmen) in Zusammenhang gebracht, um eine mögliche Organisationskultur/Performanz-Verbindung zu untersuchen. Die Arbeit besteht aus einem Literatur- und einem empirischen Teil. Im Literaturabschnitt untersucht der Autor aktuelle Modelle der Organisationskultur und Studien, die sich mit der Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Leistung befassen. Der empirische Abschnitt präsentiert die Methoden und die Analyse der quantitativen Forschungsdaten. In der Folge wird ein adaptiertes Organisationskultur-Modell mit Bezug auf österreichische Kultureinflüsse entwickelt. Die Ergebnisse werden mit den etablierten Forschungsergebnissen von GLOBE (Szabo & Reber, 2007) und Sagiv und Schwartz (2007) zur Organisationskultur in Österreich in Beziehung gestellt. Weiters vergleicht der Autor die Ergebnisse von Hofstede's (2001) Nationalkultur-Werten für Österreich mit den denen seiner Stichprobe auf experimenteller Basis. Die Verbindung dieser neuen Skala mit finanzieller Leistung als Leistungsindikator resultiert in einer moderaten Korrelation (erklärte Varianz von rund 7%), was sich aus dem Einfluss zahlreicher Variablen erklärt. Diese Arbeit wird mit einer Diskussion über die Resultate und die damit verbundenen Management-Empfehlungen abgeschlossen.