Ce travail doctoral s’intéresse aux effets du système RH performant d’un sous-traitant sur la performance de l’échange avec le donneur d’ordre. Les théories des ressources et de l’échange social sont mobilisées conjointement afin d’étudier la combinaison complexe entre le système RH performant du sous-traitant, la qualité de la relation entre donneur d’ordre et sous-traitant et la performance de leur échange. Pour tester ce modèle, une étude quantitative multi-sources a été réalisée auprès de cinq grands donneurs d’ordre des secteurs aéronautique et spatial et de leurs principaux sous-traitants. Les résultats issus des analyses de modération montrent que le système RH performant améliore la performance de la relation uniquement lorsque certains aspects de la qualité de la relation avec le donneur d’ordre sont défavorables. En particulier, nos résultats montrent que l’effet du système RH performant est significatif dans trois situations : une justice inter-organisationnelle faible, un pouvoir du donneur d’ordre élevé et une dépendance conjointe faible. Les résultats de cette étude et ses limites sont discutées et des implications managériales à l’intention des donneurs d’ordre et des sous-traitants sont proposées. / This doctoral work focuses on the effects of a high performance work system of a supplier on the exchange performance with the buyer. Drawing on resources and social exchange theories, we study the complex combination of a supplier’s high performance work system, buyer-supplier relationship quality and their exchange performance. To test this model, a quantitative multi-source study was conducted with five major buyers in the aeronautical and spatial industry and their main suppliers. Results from interaction analysis indicate that a high performance work system improves relationship performance only when some aspects of the relationship with the buyer are negative. In particular, our results show that the effect of a high performance work system is significant in three situations: low interorganizational justice, high buyer power and low interdependence. These findings and their limitations are discussed and managerial implications for buyers and suppliers are proposed.