Nästan varje organisation är beroende av sina anställda i någon form t.ex. deras kompetens, att det finns tillräckligt många för att lösa organisationens uppgifter eller att de trivs och utför de uppgifter de är ålagda att lösa. Personalen identifieras ofta därför som en nyckelkompetens, bland de viktigaste av en organisations resurser. Detta gäller även inom Sveriges Försvarsmakt. År 2010 ändrades förutsättningarna för Försvarsmakten avseende hur att personalförsörja organisationen. Det gamla personalförsörjningssystemet var baserat på en pliktlag, där personer var tvungna enligt lag att tjänstgöra en begränsad tid inom Försvarsmakten. Detta ersattes av ett frivilligbaserat personalförsörjningssystem. Det går ut på att att all personal är frivilligt anställda, de söker jobb hos Försvarsmakten som soldat eller sjöman. Nu, åtta år senare, är det intressant att ta reda på hur det går. Syftet med denna uppsats är att belysa vilka delar i empirin (kategorier) som skapar bidragande faktorer till den ansträngda bemanningssituationen för sambandsoperatörer inom flottan idag. Detta sker genom att i studien söka efter faktorer som har en påverkan på nu rådande situation och vad som kan förändras för att eventuellt göra tjänsten inom flottans sambandsorganisation mer attraktiv. Både för dem som redan är anställda och för dem som ännu ej är anställda. Detta sker genom att med personintervjuer bygga empiri kring frågeställningen och med kvalitativ dataanalys söka efter faktorer kopplat till denna. Resultatet visar på flera faktorer som huvudsakligen har sitt ursprung inom organisationsteorin. Några exempel av dessa är: informationsspridningen överlag inom organisationen ofta uppfattas som seg, ibland otydlig och motsägelsefull.  de administrativa uppgifterna som åläggs mellancheferna tar upp alldeles för stort fokus från mellanchefernas huvuduppgifter.  den begreppsförvirring som uppstått inom organisationen i samband med systemskiftet gör att det är svårt att hålla reda på vem som behöver komplettera med vilken utbildning för att passa in “i det nya”.  Slutligen för vi en diskussion om huruvida resultatet av studien kan visa på att Försvarsmakten troligen underskattat svårigheterna med övergången från plikt-till frivilligsystem. Det arbete som krävdes inom organisationen för att anpassa sig och förbereda en sådan övergång blev genomfört under stor tidspress och organisationen lever med bieffekterna av det än idag.

<p>Denna rapport granskar processen kring hur ett systeminförande och systemskifte kan gå till och vad som bör beaktas extra i samband med detta. Som exempel studeras Motala kommun och det systemskifte som genomfördes under 2004 samt ITiS som var en statlig satsning för att öka tillgången och sprida kunskaper kring IT i Sveriges skolor.</p><p>Själva systemförändringsprocessen består egentligen av tre delar: beslutsfattandet, införandet och det fortsatta användandet. I beslutsfattandet ingår både den första granskningen och utvärderingen av möjliga alternativ samt själva sättet som beslutet sedan tas på. Vid införandet finns det mycket som bör ligga i fokus för att minimera problem. En bra planering och ett genomförande som följer denna planering verkar vara ett bra utgångsläge för en lyckad implementering. Det som är viktigt att inte glömma bort är att införandet inte bara handlar om att få tekniken att fungera utan även att systemet passar ihop med användarna och de arbetsuppgifter som ska utföras samt att rätt resurser i form av tid och utbildning tilldelas. Det fortsatta användandet av systemet hänger till stor del på om det nya systemet blir väl förankrat hos användarna. Det som är viktigt är därför att ge tydliga motiv till varför förändringen skedde samt ge stöd och utbildning under lång tid – kanske till och med under flera år. Ett sätt kan vara att använda sig av en så kallad ”eldsjäl” som Pinto (1994) uttrycker det. Denne eldsjäl kan då både sprida entusiasm och förståelse för de problem som kan uppstå i samband med förändringen.</p><p>I Motala kommuns fall var det tydligt att användarna glömdes bort och att den mesta fokus låg på de tekniska bitarna. Genomförandet följde inte heller den projektplan som gjordes och utbildningen av användarna var även bristfällig. Detta systemskifte fick även till följd att flera problem uppstod och att systemet inte blev förankrat hos användarna. Med den första fasen avklarad kan de därför med utgångspunkt från de problem som uppstod genomföra förändringar inför systemfas nummer två. ITiS var däremot en satsning som löpte över lång tid och där många inom skolans organisation var inblandande. Förankringen hos användarna blev därför bättre och satsningen upplevdes även som mer lyckad</p>

Denna rapport granskar processen kring hur ett systeminförande och systemskifte kan gå till och vad som bör beaktas extra i samband med detta. Som exempel studeras Motala kommun och det systemskifte som genomfördes under 2004 samt ITiS som var en statlig satsning för att öka tillgången och sprida kunskaper kring IT i Sveriges skolor. Själva systemförändringsprocessen består egentligen av tre delar: beslutsfattandet, införandet och det fortsatta användandet. I beslutsfattandet ingår både den första granskningen och utvärderingen av möjliga alternativ samt själva sättet som beslutet sedan tas på. Vid införandet finns det mycket som bör ligga i fokus för att minimera problem. En bra planering och ett genomförande som följer denna planering verkar vara ett bra utgångsläge för en lyckad implementering. Det som är viktigt att inte glömma bort är att införandet inte bara handlar om att få tekniken att fungera utan även att systemet passar ihop med användarna och de arbetsuppgifter som ska utföras samt att rätt resurser i form av tid och utbildning tilldelas. Det fortsatta användandet av systemet hänger till stor del på om det nya systemet blir väl förankrat hos användarna. Det som är viktigt är därför att ge tydliga motiv till varför förändringen skedde samt ge stöd och utbildning under lång tid – kanske till och med under flera år. Ett sätt kan vara att använda sig av en så kallad ”eldsjäl” som Pinto (1994) uttrycker det. Denne eldsjäl kan då både sprida entusiasm och förståelse för de problem som kan uppstå i samband med förändringen. I Motala kommuns fall var det tydligt att användarna glömdes bort och att den mesta fokus låg på de tekniska bitarna. Genomförandet följde inte heller den projektplan som gjordes och utbildningen av användarna var även bristfällig. Detta systemskifte fick även till följd att flera problem uppstod och att systemet inte blev förankrat hos användarna. Med den första fasen avklarad kan de därför med utgångspunkt från de problem som uppstod genomföra förändringar inför systemfas nummer två. ITiS var däremot en satsning som löpte över lång tid och där många inom skolans organisation var inblandande. Förankringen hos användarna blev därför bättre och satsningen upplevdes även som mer lyckad