Les PME sont en France la cible de nombreuses sollicitations depuis plus de trente ans. Les opérations de conseil se sont particulièrement intensifiées auprès de ces petites entreprises afin de les rendre plus performantes. Sous l‟impulsion des pouvoirs publics, des programmes d‟accompagnement spécifiques leur sont proposés au cours de ces dernières décennies. Notamment, le modèle de la gestion des compétences qui est présenté, à la fin des années quatre-Vingt-Dix, comme la voie à suivre pour faire face aux enjeux de la mondialisation et de la compétitivité. La diffusion de ces nouvelles normes organisationnelles s‟effectue par le biais d‟une nébuleuse d‟acteurs. Parmi ces formes de conseil, quel rôle jouent les organisations intermédiaires, à la fois prescriptrices et productrices de dispositifs institutionnalisés d‟incitation à la GRH ? Ces dispositifs sont-Ils actionnables ? Quels impacts ont ces approches dans les entreprises et plus particulièrement dans les plus petites d‟entre elles ? Ces opérations de conseil modifient-Elles les pratiques des dirigeants de PME ? Les prescriptions des consultants jouent-Elles un rôle identique, ou sont-Elles appropriées, incorporées de façon spécifique par les dirigeants, selon une diversité de trajectoires d‟appropriation liée à la pluralité des configurations de petites entreprises ? / For over thirty years, a great number of appeals have been made to SMEs. Consultancy operations have significantly intensified with regard to these companies, in order to increase their performance. Under the influence of public governance, specific recommendations and support programmes have been proposed to SMEs over the past few decades. Among these, the skills management model, which was presented at the end of the 1990s as the best path to take in order to respond to the challenges companies now face with regard to globalisation and competitiveness. The dissemination of these new organizational norms occurs through a nebula of actors. With regard to these recommendations, what is the role of intermediary organisations, which simultaneously produce and prescribe institutionalized incentive plans for Human Resources Management? Can these plans be seen as actionable? What are the impacts of these approaches on firms, and especially on the smallest firms? Do these consultancy operations modify the practices of the directors of SMEs? Do the prescriptions of consultants always play the same role, or are they incorporated and appropriated differently by company directors, in accordance with a diversity of modes of appropriation adapted to the plurality of organizational structures present in small companies?

L'objectif de notre Habilitation à Diriger des Recherches est d'étudier les relations stratégiques inter-organisationnelles via le prisme du paradoxe. En effet, cette perspective peut améliorer la compréhension et la gestion d'un changement, qu'impliquent les relations stratégiques inter-organisationnelles. A travers l'analyse de nos travaux passés et à venir, nous avons souhaité montrer la pertinence et la richesse que recèle une lecture processuelle de la gestion dynamique des tensions paradoxales dans la compréhension de relations stratégiques inter-organisationnelles. Dans un premier temps, nos recherches conduites sur le paradoxe nous ont aidée à prendre de la hauteur par rapport à nos recherches passées. Dans un second temps, ce recentrage a ouvert la voie à de nouvelles perspectives de recherches, notamment pour de jeunes chercheurs. Ainsi, les liens entre tensions paradoxales, processus de gestion dynamique et relations stratégiques inter-organisationnelles ont permis de présenter une Habilitation que nous qualifions de trajectoire.

Dans un contexte concurrentiel, la richesse des entreprises réside dans leurs clients. Il est plus rentable de fidéliser un client existant que d'en acquérir un nouveau. De ce fait, les entreprises cherchent à mieux connaître leurs clients pour trouver des moyens de les fidéliser. Cette approche de la connaissance des clients fondée sur l'analyse des données se heurte toutefois au volume important des données. Ce constat pousse les entreprises à Extraire des Connaissances à partir des Données. Ces connaissances et leur actionnabilité fournissent aux experts un outil d'aide à la décision dont la performance peut être mesurée par le retour sur investissement généré par les actions. Les systèmes de recommandation sont adaptés pour mettre en place ces outils car ils permettent de filtrer l'information puis de recommander de manière proactive des produits susceptibles de fidéliser le client. Dans le cadre d'une stratégie commerciale basée sur les forces de vente, comment fidéliser les clients pour accroître leur valeur ? Une mauvaise recommandation intrusive peut en effet avoir des répercussions importantes sur le client et le commercial peut refuser d'utiliser le système s'il ne juge pas les recommandations suffisamment pertinentes. Pour s'affranchir de ces contraintes, nous avons proposé la méthodologie CAPRE qui consiste à extraire des comportements de référence sous la forme de cohortes de règles en ciblant raisonnablement les clients présentant un manque à gagner et en quantifiant le profit espéré. Cette approche a été mise en oeuvre au sein de l'outil ARKIS. Notre méthodologie a été validée sur le jeu de données MovieLens puis validée et appliquée sur les données opérationnelles du groupe VM Matériaux.