Esta investigación efectuada permitió realizar un diagnóstico de los equipos de la empresa, el costo de mantenimiento y los tiempos muertos de producción, lo que permitió determinar que alrededor del 60% de la maquinaria a sobre pasado su vida útil, al analizar la criticidad con la norma NORSOK Z-008 aplicada para Equipos Mecánicos (estáticos y rotativos), Instrumentos y Equipos Eléctricos que permitió identificar los equipos críticos que necesitan de un mantenimiento y seguridad siendo los hornos de criticidad alta por ello se ha creído conveniente proponer la implementación de un mantenimiento correctivo-preventivo además de la sustitución de unos equipos para mayor eficiencia. Con la realización de análisis del costo-beneficio se puede apreciar las ventajas que traerían consigo la instalación de dicho mantenimiento, logrando una disminución de S/. 6 122,00 en sus costos, y un aumento en la producción de 21,9 %, que equivale a S/. 154 664,64 soles.

Los métodos de costeo son indispensables en toda organización, independientemente del tamaño o del tipo de organización del cual se trate. Estos métodos son necesarios porque sirven como herramienta de gestión, pues brindan a la empresa información muy relevante que ayuda a la toma de decisiones, logra reducir costos y otras veces mejorar la calidad del servicio. En el departamento de Lambayeque muchas de las empresas del sector industrial como es el caso de las ladrilleras utilizan el costeo tradicional, pues este no nos entrega información acabada acerca de los costos asignados a cada producto o servicio por ello decimos que la valoración de los productos/servicios se encuentran distorsionados, aunque de todas formas este método es válido a la hora de tomar decisiones. La presente investigación surge a partir de la necesidad de conocer los métodos de costeo que emplean las diferentes organizaciones, para ello nos centramos en la empresa Cerámicos Lambayeque donde teniendo toda la información necesaria procedimos a realizar comparaciones de los métodos de costeo tanto del costeo variable que es el que planteamos en esta investigación, como del costeo absorbente que es con el que suele trabajar la empresa. De esto se obtuvo que la mejor opción es utilizar el costeo variable porque permite conocer el costo de cada elemento que interviene en la fabricación de los diferentes tipos de ladrillos que la empresa fabrica además de conocer el punto de equilibrio el cual da la idea de cuánto se debe producir para no generar pérdidas a la empresa, finalmente ayuda a tomar la decisión más acertada. / Tesis

El presente trabajo aporta un Sistema de Planeamiento y Control de Costos por Procesos para proyectos en el sector Construcción, el cual incluye las actividades que a continuación se detallan. Definición de los Volúmenes del Proyecto. Se debe revisar y analizar toda la documentación existente del proyecto: Contratos, planos y especificaciones, presupuesto y planeamiento de oferta; el objetivo es lograr una conceptualización general del mismo y establecer las premisas necesarias. Teniendo en consideración toda esta información, el jefe de proyecto y su equipo inicial, deberán determinar los principales volúmenes (metrados) a ejecutar. Definición de Procesos y Responsables. El jefe de Obra definirá los “Procesos del Proyecto” considerando que cada proceso debe ser identificable y mensurable, con responsables y recursos específicos. Así mismo definirá los responsables de los mismos, para lo cual coordinará la disponibilidad e idoneidad del personal en coordinación con el Gerente de la Unidad de Negocios. Identificación del metrado más relevante del Proceso. Para cada Proceso definido, el responsable conjuntamente con el Jefe de Costos, deberá identificar las Partidas Cliente que corresponden al proceso y definir el metrado que servirá para cuantificar el Costo Unitario del Proceso (US$/Und). Plan por Procesos. Esta Planificación por Procesos debe considerar metas (Milestone) que serán hitos de entrega específicos entre los procesos que se establezcan. Definición de Recursos Principales en cada Proceso. Tomando como información los volúmenes a ejecutar en cada proceso, los plazos definidos en el Programa Detallado, los recursos generales definidos y con los rendimientos estándar o por experiencias anteriores, cada Responsable de Proceso definirá los recursos principales y las cantidades que planea usar en la ejecución del proceso, obteniendo de esta manera su Costo Meta. Los recursos deberán ser agrupados en los siguientes rubros: Equipos, Vehículos, Manos de Obra, Materiales, Subcontratos, Supervisión, y Gastos Generales. Medición de la Productividad de los Recursos: Para cada proceso, el responsable del mismo en coordinación con el Jefe de Costos, calcularán los siguientes ratios de control de productividad: C.U. Presupuesto: Se obtiene al dividir el Costo de Presupuesto entre el metrado elegido para medir el avance del proceso, para lo cual se debe tener en cuenta adicionar al Costo Directo Presupuestado, el Costo Presupuestado de los recursos “Indirectos de Producción”, es decir aquellos que en presupuesto fueron considerados como indirectos pero que contribuyen directamente en el proceso según los recursos establecidos en la definición de recursos. (Ejemplo: Costo de Supervisión Directa, Vehículos, etc.) C.U. Meta: Se obtiene al dividir el Costo Meta (Estándar) entre el metrado elegido para medir el avance del proceso. C.U. Real: Se obtiene al dividir el Costo Total de los recursos realmente utilizados en un periodo de tiempo entre el metrado ejecutado. Se debe cuantificar el C.U. Real de cada periodo y el C.U. Acumulado. La comparación del C.U. Meta vs. El C.U Real Acumulado servirá al responsable del proceso para tomar acciones para la reducción de costos y/o ajustar el costo de la proyección por ejecutar. De esta manera los responsables de Procesos podrán enfocarse en sus Procedimientos Constructivos y encontrar los recursos con menor rendimiento que están influyendo negativamente en el resultado del proceso.

El presente proyecto se realizó en el área de mantenimiento de la empresa Trucks and Motors del Perú SAC, ubicada en la carretera Panamericana Norte Km. 777 en la ciudad de Chiclayo. La empresa se dedica al servicio de transporte de carga pesada a nivel nacional e internacional. Para ello, cuenta con flota propia (tractos y remolques) y un área de mantenimiento encargada de realizar los mantenimientos de los mismos. Según el análisis del periodo 2010 - 2013 se evidencia pérdida por remolques no habilitados por la suma de S/ 1 566 791,00 a causa de tiempo de trabajo adicional y reprocesos. Sin embargo, mayor pérdida por unidades paradas se presenta en actividades de soldadura que asciende a S/ 1 398 654,00. De lo cual, el mantenimiento del sistema de suspensión mecánica muestra mayor pérdida por reprocesos S/ 296 325,00 y S/ 1 108 475,00 por unidades no operativas por demoras en el proceso de soldado. Actualmente, la sub área de soldadura está encargada de la recuperación de unidades siniestrada y la reestructuración del remolque. A pesar de ello, existe mayor incidencia de reprocesos y tiempos improductivos en el proceso de soldado del sistema de suspensión mecánica, y como consecuencia en el período 2010- 2013 se presenta 153 casos de remolques no operativos al momento de la programación de un servicio, generando para la empresa pérdidas por servicios no ejecutados, pérdida por remolques no habilitados y pérdida por mano de obra adicional, gastos adicionales en el mantenimiento del sistema de suspensión mecánica del remolque. Los resultados del diagnóstico del proceso actual de soldado en el sistema de suspensión mecánica del remolque evidencian que en el año 2013 la programación del mantenimiento se cumplió al 82,6%. El índice de productividad por recursos empleado es de 31,9 %, 82,7 % resultó la velocidad de la producción, la calidad de la junta soldada es de 77,5 % debido a reprocesos de juntas soldadas, el gasto por mano de obra representa el 66,7 % del gasto total de mantenimiento del remolque. En el caso, del material de aporte su eficiencia en una junta soldada (electrodo) resultó 87,5 % a causa que la deposición del electrodo es de manera convencional y la merma representa la octava parte del material solicitado teniendo una pérdida por merma de S/ 5 136.08. En efecto, se determina que el proceso de soldado actual es ineficiente perjudicando económicamente a la empresa. La presente investigación plantea la metodología “proceso de mejoramiento continuo – PMC” en el proceso de soldado y simula el proceso de soldadura Gas Metal Arc Welding - GMAW en la reparación de los balancines y templadores del sistema de suspensión en el remolque con la finalidad de aumentar la producción anual, optimizar los recursos utilizados, estandarizar el tiempo de trabajo, minimizar los gastos de mantenimiento; y reducir la pérdida por remolque no habilitados como la merma del material de aporte. Finalmente, se realiza la evaluación económica y el análisis del costo - beneficio del modelo de mejora de procesos propuesto dando por resultado la viabilidad del proyecto a ejecutar. / Tesis

Tesis para optar al Grado de Magíster en Control de Gestión / No disponible a texto completo / El principal objetivo de esta tesis es implementar un sistema de costos que permita satisfacer las necesidades de información para la toma de decisiones del Departamento de Salud Municipal de la ciudad de Vallenar perteneciente al Sistema de Atención Primaria, enfocando nuestros análisis a las siguientes prestaciones de salud del Consultorio Joan Crawford: Enfermería, Medicina General, Nutrición y Asistencia Social, mediante la metodología de Costo Basado en Actividad (ABC) y por extrapolación, sentar los pasos para que la metodología sea aplicada a los tres consultorios restantes (Consultorio Hermanos Carrera, Consultorio Estación y Consultorio Baquedano) . Para el desarrollo y análisis del Consultorio seleccionado, se analizaron y estructuraron los datos seleccionando y costeando cuatro (4) prestaciones del total de prestaciones visualizadas en la totalidad de los Consultorios (n=8), tomando como modelo el Consultorio Joan Crawford. Para los cálculos se distinguieron 16 actividades que generan valor, las cuales representan los procesos operacionales y de soporte del Consultorio. Todos los datos están referidos a la actividad financiera correspondiente al año 2006, Presupuesto Año 2007 y datos reales del I Trimestre de 2007. Los resultados obtenidos en el desarrollo de la tesis nos arrojaron los siguientes costos unitarios de las prestaciones seleccionadas; Costo Unitario Prestación Enfermería: $14.811, Costo Unitario Prestación Medicina General $11.612, Costo Unitario Prestación Asistencia Social $15.059, Costo Unitario Anual Prestación Nutrición $7.209. La actividad que tiene los mayores costos indirectos asociados es “Realizar Visitas a Domicilio” con MM $48 anuales (21% sobre el costo total) lo cual la hace susceptible de ser rediseñada. El siguiente paso es trabajar en el rediseño de la Prestación, Asistencia Social evaluando las actividades que no agregan valor al proceso; éstas únicamente generan molestias y demoras al paciente y provocan ineficiencias en el sistema dado que se están asignando recursos a actividades que no optimizan la gestión. Cabe destacar que las prestaciones no sólo deben ser evaluadas desde el punto de vista económico privado, sino que desde el punto de vista social, es decir, pensando en los beneficios sociales que esta prestación aporta a la Comunidad de Vallenar.

Esta investigación efectuada permitió realizar un diagnóstico de los equipos de la empresa, el costo de mantenimiento y los tiempos muertos de producción, lo que permitió determinar que alrededor del 60% de la maquinaria a sobre pasado su vida útil, al analizar la criticidad con la norma NORSOK Z-008 aplicada para Equipos Mecánicos (estáticos y rotativos), Instrumentos y Equipos Eléctricos que permitió identificar los equipos críticos que necesitan de un mantenimiento y seguridad siendo los hornos de criticidad alta por ello se ha creído conveniente proponer la implementación de un mantenimiento correctivo-preventivo además de la sustitución de unos equipos para mayor eficiencia. Con la realización de análisis del costo-beneficio se puede apreciar las ventajas que traerían consigo la instalación de dicho mantenimiento, logrando una disminución de S/. 6 122,00 en sus costos, y un aumento en la producción de 21,9 %, que equivale a S/. 154 664,64 soles. / Tesis

En la presente investigación se tuvo como objetivo principal determinar las alternativas de financiamiento y su efecto en el costo beneficio de una propuesta de inversión de una Juguería en la ciudad de Chiclayo, por ende, su metodología contempla un diseño no experimental de tipo descriptivo, cuyo enfoque corresponde a cuantitativo, que optó por aplicar una encuesta a los estudiantes pertenecientes a la casa de estudios USAT, así como, se empleó una entrevista dirigida a las entidades bancarias, fuentes que permitieron establecer que la idea de emprender un negocio enmarcado en el rubro de alimentos como bebidas saludables cuyo público se oriente a estudiantes universitarios, ofreciendo jugos nutritivos y naturales, conforma un proyecto viable que basa sus decisiones en la evaluación de diferentes alternativas para elegir financiamientos que coadyuven a acrecentar sus rendimientos provechosos a futuro, asegurando su permanencia sostenida en la atmósfera de negocio inserto, por ende, su VAN muestra un valor concerniente a S/.38,511.21, con TIR de 52% y 92% acorde con los flujos financieros como económicos respectivamente, asimismo, el costo beneficio corresponde a 2.50, indicando que se recupera la inversión, en periodo considerable que permite registrar utilidades continuas. / Tesis

Aporta un sistema de planeamiento y control de procesos para proyectos en el sector construcción, en el que se debe revisar y analizar toda la documentación existente en una obra. El objetivo es establecer las premisas necesarias para determinar los volúmnes a ejecutar. El problema en si consiste en que los proyectos para un proyecto no constituyen un soporte confiable debido a que suuelen ser sobrepasados por los costos reales, lo que constituye un gasto adicional importante e inesperado.

El presente trabajo aporta un Sistema de Planeamiento y Control de Costos por Procesos para proyectos en el sector Construcción, el cual incluye las actividades que a continuación se detallan. Definición de los Volúmenes del Proyecto. Se debe revisar y analizar toda la documentación existente del proyecto: Contratos, planos y especificaciones, presupuesto y planeamiento de oferta; el objetivo es lograr una conceptualización general del mismo y establecer las premisas necesarias. Teniendo en consideración toda esta información, el jefe de proyecto y su equipo inicial, deberán determinar los principales volúmenes (metrados) a ejecutar. Definición de Procesos y Responsables. El jefe de Obra definirá los “Procesos del Proyecto” considerando que cada proceso debe ser identificable y mensurable, con responsables y recursos específicos. Así mismo definirá los responsables de los mismos, para lo cual coordinará la disponibilidad e idoneidad del personal en coordinación con el Gerente de la Unidad de Negocios. Identificación del metrado más relevante del Proceso. Para cada Proceso definido, el responsable conjuntamente con el Jefe de Costos, deberá identificar las Partidas Cliente que corresponden al proceso y definir el metrado que servirá para cuantificar el Costo Unitario del Proceso (US$/Und). Plan por Procesos. Esta Planificación por Procesos debe considerar metas (Milestone) que serán hitos de entrega específicos entre los procesos que se establezcan. Definición de Recursos Principales en cada Proceso. Tomando como información los volúmenes a ejecutar en cada proceso, los plazos definidos en el Programa Detallado, los recursos generales definidos y con los rendimientos estándar o por experiencias anteriores, cada Responsable de Proceso definirá los recursos principales y las cantidades que planea usar en la ejecución del proceso, obteniendo de esta manera su Costo Meta. Los recursos deberán ser agrupados en los siguientes rubros: Equipos, Vehículos, Manos de Obra, Materiales, Subcontratos, Supervisión, y Gastos Generales. Medición de la Productividad de los Recursos: Para cada proceso, el responsable del mismo en coordinación con el Jefe de Costos, calcularán los siguientes ratios de control de productividad: C.U. Presupuesto: Se obtiene al dividir el Costo de Presupuesto entre el metrado elegido para medir el avance del proceso, para lo cual se debe tener en cuenta adicionar al Costo Directo Presupuestado, el Costo Presupuestado de los recursos “Indirectos de Producción”, es decir aquellos que en presupuesto fueron considerados como indirectos pero que contribuyen directamente en el proceso según los recursos establecidos en la definición de recursos. (Ejemplo: Costo de Supervisión Directa, Vehículos, etc.) C.U. Meta: Se obtiene al dividir el Costo Meta (Estándar) entre el metrado elegido para medir el avance del proceso. C.U. Real: Se obtiene al dividir el Costo Total de los recursos realmente utilizados en un periodo de tiempo entre el metrado ejecutado. Se debe cuantificar el C.U. Real de cada periodo y el C.U. Acumulado. La comparación del C.U. Meta vs. El C.U Real Acumulado servirá al responsable del proceso para tomar acciones para la reducción de costos y/o ajustar el costo de la proyección por ejecutar. De esta manera los responsables de Procesos podrán enfocarse en sus Procedimientos Constructivos y encontrar los recursos con menor rendimiento que están influyendo negativamente en el resultado del proceso.

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