<p>Resultatet av undersökningen på Försäkringskassan, Gävleborg, visar att majoriteten i båda respondentgrupperna definierar delaktighet och förtroende likadant. Därefter skiljer sig meningarna åt både mellan respondentgrupperna men även inom respondentgrupperna. Det som lednings- och chefsgrupperna har jobbat med för att uppnå känslan av delaktighet och, indirekt, förtroende är att ge information så tidigt som möjligt och att föra en dialog. De tycker att personalen måste visa engagemang och vilja för att delaktighet skall vara uppfyllt, vilket finner stöd i tidigare forskning. Informationen från huvudkontoret i Stockholm har erhållits i omgångar vilket lett till att det har funnits få svar att ge på personalens frågor. Detta har upplevts frustrerande av intervjuade chefer. Förtroendeskapande har inte målinriktat arbetats med utan mer indirekt genom att skapa en känsla av delaktighet, trygghet och att ge information.</p><p>Trots att det är information som arbetats med från lednings- och chefsgrupp upplever flertalet av personalen att de fått dålig information och de delar de båda chefernas uppfattning att det inte funnit några svar att få. Majoriteten av personalen har visat en vilja att engagera sig genom att ta till sig den givna informationen, ställa frågor, delta i diskussioner och ge synpunkter. Resterande känner att det inte varit någon idé att engagera sig då allt redan är beslutat av huvudkontoret i Stockholm. Att förtroendeskapande inte var något som arbetats med speglade sig i personalens svar om förtroende för lednings- och chefsgruppen. Svaren avseende förtroende var mer varierande än svaren rörande delaktighet. Hälften ur personalgruppen tyckte att informationen om omorganiseringen funnits löpande och varit bra. Medan flera ur personalen hade svårt att se att ledningsgruppen gjort något alls för att skapa förtroende.</p><p>Ledningsrepresentanten tror att de lyckas skapa en känsla av delaktighet och förtroende bland majoriteten av personalen medan områdeschefen upplever att ledningen och chefer har misslyckats radikalt med att skapa delaktighet och förtroende för ledningen men att förtroendet för närmsta chefen är stort. Enhetschefen tycker att de inte lyckats helt med att skapa delaktighet men att de har hanterat sin del på ett bra sätt. Upplevelsen av förtroende delar hon med områdeschefen. Endast en eller två ur personalgruppen kände delaktighet och/eller förtroende för lednings- och chefsgruppen. Några kände delvis delaktighet och förtroende medan de flesta inte kände vare sig delaktighet eller förtroende.</p>

Resultatet av undersökningen på Försäkringskassan, Gävleborg, visar att majoriteten i båda respondentgrupperna definierar delaktighet och förtroende likadant. Därefter skiljer sig meningarna åt både mellan respondentgrupperna men även inom respondentgrupperna. Det som lednings- och chefsgrupperna har jobbat med för att uppnå känslan av delaktighet och, indirekt, förtroende är att ge information så tidigt som möjligt och att föra en dialog. De tycker att personalen måste visa engagemang och vilja för att delaktighet skall vara uppfyllt, vilket finner stöd i tidigare forskning. Informationen från huvudkontoret i Stockholm har erhållits i omgångar vilket lett till att det har funnits få svar att ge på personalens frågor. Detta har upplevts frustrerande av intervjuade chefer. Förtroendeskapande har inte målinriktat arbetats med utan mer indirekt genom att skapa en känsla av delaktighet, trygghet och att ge information. Trots att det är information som arbetats med från lednings- och chefsgrupp upplever flertalet av personalen att de fått dålig information och de delar de båda chefernas uppfattning att det inte funnit några svar att få. Majoriteten av personalen har visat en vilja att engagera sig genom att ta till sig den givna informationen, ställa frågor, delta i diskussioner och ge synpunkter. Resterande känner att det inte varit någon idé att engagera sig då allt redan är beslutat av huvudkontoret i Stockholm. Att förtroendeskapande inte var något som arbetats med speglade sig i personalens svar om förtroende för lednings- och chefsgruppen. Svaren avseende förtroende var mer varierande än svaren rörande delaktighet. Hälften ur personalgruppen tyckte att informationen om omorganiseringen funnits löpande och varit bra. Medan flera ur personalen hade svårt att se att ledningsgruppen gjort något alls för att skapa förtroende. Ledningsrepresentanten tror att de lyckas skapa en känsla av delaktighet och förtroende bland majoriteten av personalen medan områdeschefen upplever att ledningen och chefer har misslyckats radikalt med att skapa delaktighet och förtroende för ledningen men att förtroendet för närmsta chefen är stort. Enhetschefen tycker att de inte lyckats helt med att skapa delaktighet men att de har hanterat sin del på ett bra sätt. Upplevelsen av förtroende delar hon med områdeschefen. Endast en eller två ur personalgruppen kände delaktighet och/eller förtroende för lednings- och chefsgruppen. Några kände delvis delaktighet och förtroende medan de flesta inte kände vare sig delaktighet eller förtroende.