Les travaux autour de l'instrumentation gestionnaire sont le point d'entrée de cette recherche (Moisdon et al., 1997 ; Hatchuel et Weil, 1992 ; David, 1996, 1998). Nous nous intéressons à la coévolution d'une pratique de gestion, le knowledge management (KM), et d'une organisation. En résumant nos questions de recherche par la formule : « comment peuton faire du KM ? », nous interrogeons à la fois les différentes approches possibles de la gestion des connaissances, mais aussi les raisons qui conduisent une organisation à adopter le KM. Pour ce faire, nous menons une analyse multi-niveaux qui tient compte du contexte institutionnel, organisationnel et interindividuel. Dans ce cadre, nous mobilisons plusieurs littératures - institutionnalisme, outils de gestion, modes de consommation, théories managériales des organisations multinationales, régulation sociale - afin de parvenir à une compréhension globale des dynamiques d'un dispositif de gestion des connaissances au sein d'une organisation. Les dynamiques du dispositif de gestion sont étudiées à travers la mise en intrigue (Ricoeur, 1983) de la gestion des connaissances dans la Branche Ciment du groupe Lafarge. L'intrigue - pourquoi le KM ? - s'articule autour des enjeux stratégiques de l'industrie cimentière et de l'organisation de la fonction d'expertise technique. .Elle est le prélude aux différents récits qui content l'histoire du KM dans la Branche Ciment selon différentes perspectives spatiales et temporelles. A l'issue de cette recherche, il s'avère que le rôle principal du dispositif de gestion des connaissances est celui d'accroître la légitimité de l'entreprise vis-à-vis de son environnement externe et interne. Le dispositif KM est un outil au service d'un centre fort, qui se veut détenteur des connaissances. Nous avons documenté le basculement du dispositif de gestion fondé sur une logique de personnalisation, de gestion des compétences et d'autonomie vers une logique de codification, de gestion de l'information et de prescription. Le dispositif, figé dans une régulation de contrôle, se heurte à la régulation autonome des membres de l'organisation qui s'exprime à travers la résistance à la codification. Le conflit entre ces deux régulations entraîne une crise qui se traduit notamment par le mal-être des experts. Cependant le découplage soigneusement maintenu entre le dispositif de gestion des connaissances et l'activité réelle des opérations permet le maintien du statuquo. Au final, le cas de la Branche Ciment illustre un cas de domination stratégique. En l'absence de régulation conjointe, c'est le découplage entre discours et pratique qui assure la survie du modèle d'organisation.