La gestion participative constitue de nos jours un outil de plus en plus utilisé dans les organisations pour amener les travailleurs à s'identifier à l'entreprise et, par ce fait même, accroître sa productivité. Dans les organisations coopératives, l'importance de la participation relève non seulement du souci de garantir la rentabilité économique mais surtout de la nécessaire application d'un principe de base qui est la démocratie coopérative. Malgré l'importance qui lui est accordée, la mise en application de la participation fait souvent face à des obstacles qu'il faut nécessairement surmonter. La présente étude vise dans un premier temps à identifier, dans le contexte du Burkina Faso, les principaux paramètres qui affectent les attitudes de participation dans les caisses populaires. Dans un deuxième temps, elle se propose de dégager des voies d'action dont l'application entraînera une meilleure implication des membres dans l'orientation et dans la gestion des caisses populaires. Pour accomplir ce travail, nous nous sommes appuyé sur un cadre d'analyse à quatre dimensions. Ce sont la satisfaction des besoins et attentes des membres, le système de récompense, le système gestionnaire et les caractéristiques personnelles. Ce modèle a été testé auprès de quarante-six dirigeants et douze gestionnaires de caisses populaires. D'une façon générale, les résultats issus de cette étude nous ont permis de mettre en évidence un certain nombre de facteurs qui ont une influence significative sur les attitudes de participation dans les caisses populaires: - insuffisance des activités d'éducation et de formation pour les membres, les dirigeants et les employés; - inexistence d'un mécanisme adapté de communication et d'information; - poids des Unions sur les caisses de base caractérisé par l'absence, d'une part, de mécanisme de consultation des membres et, d'autre part, par la détermination unilatérale des services offerts dans les caisses populaires; - faible implication des caisses dans leur milieu et faible diversification des services; - inadéquation de la démarche d'implantation et de développement des caisses populaires; - absence de récompense pour la participation. À la lumière des faiblesses décelées tout au long de l'étude, cinq recommandations ont été formulées. La première invite à la restructuration des services d'appui du RCPB pour tenir compte de sa double qualité de Mouvement et d'Institution financière. La deuxième va dans le sens de l'amélioration de la démarche d'implantation et de développement des caisses. La troisième vise à améliorer le style de leadership. La quatrième recommandation préconise l'utilisation des médias (radio, télévision) comme moyen d'information et de formation des membres et du grand public. La cinquième et dernière recommandation invite le Réseau à s'impliquer dans les activités d'alphabétisation en faveur des membres.

La santé et sécurité du travail est un domaine passionnant où il y a beaucoup à faire. La réflexion de ce mémoire de maîtrise traitera de la perception des cadres des CEGEP du Québec sur le sujet de la santé et sécurité du travail. Après plusieurs recherches, les écrits reliant directement la perception à la santé et sécurité du travail se sont révélés très rares. Afin de faire un lien entre la perception des cadres sur le sujet de la santé et sécurité du travail et du taux de cotisation des CEGEP, l'utilisation de quatre thèmes pour élaborer la structure de la perception sera analysée. Ces thèmes sont : la direction, l'intérêt, la gestion, et enfin, la compétence. Le point de discrimination qui permettra de vérifier la perception des cadres sera le taux de cotisation des CEGEP versé à la Commission de la santé et sécurité du travail du Québec comparativement à la moyenne du réseau collégial de la Province de Québec. Les données recueillies à l'aide d'une enquête par questionnaire auprès de dix CEGEP ont été traitées selon une méthode scientifique et ont révélé que, sur les données d'ensemble, les cadres d'un CEGEP qui affichent une perception plus positive de la santé et sécurité du travail que chez leurs confrères d'autres CEGEP, ne signifie pas nécessairement que ce CEGEP paiera un taux de cotisation à la Commission de la Santé et sécurité du travail inférieur au taux moyen du réseau collégial. Ces résultats n'ont donc pas confirmé l'hypothèse de recherche. Cette perception a aussi été vérifiée pour chacun des quatre thèmes étudiés. Ici, les résultats ont quelque peu varié selon que l'on conservait ou éliminait les valeurs atypiques concernant le taux de cotisation de l'établissement. En effet, une fois les valeurs atypiques enlevées, un croisement de trois thèmes a révélé des résultats significatifs qui allaient dans le sens de l'hypothèse de recherche. Il s'agissait des thèmes gestion, intérêt et direction. Il serait donc possible de croire que, à elle seule, la perception des cadres des CEGEP du Québec en matière de santé et sécurité du travail pourrait peut-être avoir certaines incidences sur le taux de cotisation que verse les CEGEP à la Commission de la santé et sécurité du travail du Québec. Un échantillon de recherche plus grand aurait peut-être été plus révélateur. Il appert toutefois que la santé et sécurité du travail n'est pas seulement basée sur ces quatre uniques éléments de perception mais doit faire partie d'un tout plus diversifié et qui ne comprend pas que la partie patronale mais tout le monde sur le marché de l'emploi.

Le présent document fait état des résultats d'une étude de cas effectuée dans une PME évoluant dans l'industrie du vêtement de plein-air. Nous avons, à l'aide d'un modèle de simulation, évalué la possibilité pour l'entreprise en question de passer d'un aménagement fonctionnel juste-à-temps à un aménagement cellulaire hybride juste-à-temps. Le terme «cellulaire» ou «cellule» signifie le regroupement, à l'intérieur d'un espace précis, de la fabrication de produits ou pièces détenant des caractéristiques similaires. L'expression «aménagement cellulaire hybride» désigne, dans le cas présent, un aménagement fonctionnel incluant une ou des «cellule(s)». Sur la base des données recueillies dans l'entreprise, certaines «cellules» ont été constituées et évaluées par simulation. Il a été constaté que, dans les meilleurs cas, la performance de l'aménagement cellulaire hybride s'approche de celle de l'aménagement fonctionnel. Il ressort que les «bonnes» ou «mauvaises» performances de l'aménagement cellulaire hybride s'expliquent par la répartition de la charge des machines qui résulte de la constitution de la cellule évaluée.

L'entreprise est de plus en plus confrontée à la mondialisation des marchés par les différents accords de libre échange entre les pays (Juran, 1987). Cette nouvelle orientation nécessite de la part des gestionnaires, une attention particulière au niveau de la production et du management. La révolution de la qualité dans l'entreprise a débuté après la deuxième guerre mondiale selon Deming (1988) et Juran (1987) par l'imposition de normes mondiales telles que la norme ISO 9000 en matière de qualité. Ce facteur déterminant augmente les exigences et la satisfaction des clients et devient pour l'entreprise un gage de prospérité. La littérature touchant le concept de la qualité versus la gestion de la qualité est le plus souvent répertoriée auprès des entreprises manufacturières. Par conséquent, nous notons une faiblesse au niveau de 1'étude des entreprises productrices de services. Cette constatation (Juran, 1987, Legeault, 1991), nous a incité à vérifier dans quelle mesure ce dernier type d'entreprise a évolué au niveau de la gestion de la qualité. C'est à partir de cette constatation que nous avons émis l'hypothèse selon laquelle le gestionnaire est conscient de la qualité des services dans son entreprise. La vérification de cette hypothèse a nécessité un travail de recherche divisé en quatre (4) chapitres. Le premier chapitre met en exergue la problématique, la question de recherche et son importance. Le chapitre suivant décrit notre modèle et des recherches qui ont été faites antérieurement au niveau des entreprises manufacturières dans trois (3) régions du Québec. Le troisième chapitre présente les résultats de notre analyse sur les entreprises de services au Saguenay-Lac-St-Jean. Le dernier chapitre présente les résultats de notre étude. En plus d'identifier les concepts et les variables à l'étude, la recension des écrits actuels nous a permis d'élaborer un questionnaire ayant servi de guide auprès d'une population cible d'entreprises de services au niveau régional. Le traitement des données de corrélation et de régression a été élaboré à partir de l'analyse factorielle. Dans l'ensemble, les résultats infirment l'hypothèse du départ, à savoir que les gestionnaires des entreprises de services ne sont pas conscients de la qualité et de sa gestion au niveau de leurs organisations. Les résultats de la présente étude, nous ont permis de mesurer les indicateurs de 1'approche systémique comme 1'environnement, les intrants, le processus de transformation, les extrants et la philosophie de gestion et notre variable dépendante que l'on identifie par la croissance et/ou la stabilité. Ainsi, le résultat de notre recherche nous a permis de faire ressortir un lien entre la croissance et/ou la stabilité et la dimension extrant qui est identifiée par le respect du délai de livraison, la conformité aux exigences du client et l'ensemble des services donnés à la clientèle par rapport à la concurrence.

La thématique de ce mémoire de recherche-action s'inscrit dans la lignée de pensée des travaux de Checkland, car nous sommes en présence d'une organisation suffisamment importante pour justifier son application. Oracle Corporation Canada Inc., par l'intermédiaire de son service de formation, a servi de base d'intervention à ce mémoire. Depuis 1986, la firme diffuse cette formation aux utilisateurs des produits de la compagnie. Les centres de formation ont des bureaux à Montréal, Toronto, Ottawa, Edmonton, Calgary et Vancouver. Bien que la firme assurait les services de soutien technique, de consultation et de formation, force nous est de constater que ces services occupaient une place négligeable dans les intérêts de la firme, celle-ci étant plus préoccupée par le produit (le logiciel) en tant que tel, que par son acceptation par le marché. Après avoir brossé un tableau de l'environnement dans lequel évoluait l'organisation, nous avons dressé l'organigramme des services de formation (fig. 1, p. 5). Cet exercice nous a permis de mettre en relief quatre zones problématiques, à savoir: - absence d'une structure organisationnelle efficace; - absence d'une procédure efficace de gestion des opérations; - absence quasi totale d'un système d'information efficace; - et enfin absence d'un système de planification stratégique. Ce dernier point a fait l'objet d'une attention particulière de l'intervenant. La revue de littérature sur le sujet ayant permis de constater l'inexistence de modèle de planification stratégique universel; il a donc fallu en développer un, adapté aux besoins particuliers du service de formation de l'entreprise. Le système de planification stratégique que nous proposons s'articule autour de trois composantes principales: a) l'analyse de l'environnement interne et externe (fig. 7, p. 93); b) le processus de planification stratégique (fig. 8, p. 98); c) le calendrier de planification stratégique (fig. 9, p. 103). Un an après le début de la mise en place des solutions développées suite à cette intervention, la direction de la firme Oracle s'est montrée prudente mais tout de même réceptive à la démarche de planification stratégique. Pour l'exercice financier se terminant le 30 mai 1993, l'objectif de ventes a été dépassé de 10%, représentant ainsi une croissance de près de 70%. Au chapitre de la rentabilité, le département a transformé une perte de près d'un quart de million de dollars en un profit de près de deux millions de dollars au cours de ce même exercice. Le département connaît à ce jour le plus haut taux de croissance de la compagnie et bénéficie du support de la présidence. En plus d'avoir augmenté sensiblement le niveau de satisfaction de la clientèle, le service de formation a obtenu un taux de rentabilité très avantageux. La méthodologie des systèmes souples de Checkland appliquée lors de cette intervention réalisée auprès du service de formation de la compagnie s'est avérée précieuse pour résoudre la problématique rencontrée. L'analyse des processus a permis de décrire l'organisation en termes dynamiques et réels.

L'acquisition d'une petite entreprise est un moyen très pratique de se lancer en affaires. La réussite est cependant basée sur un processus que doit maîtriser le futur propriétaire. Nous proposons donc, à cet éventuel acquéreur, un guide qui l'aidera dans son projet d'acquisition. Pour modéliser cette démarche, nous avons distingué trois phases. La première phase qui contient quatre étapes est appelée stratégique parce qu'elle questionne le stratège-acquéreur sur ses compétences, ses qualifications, ses goûts et son environnement. La deuxième phase est cruciale car elle propose en quatre étapes, elle aussi, l'analyse et l'évaluation, en vue, d'entamer des négociations d'acquisition. La dernière phase veut, en deux étapes, conclure la transaction et prendre possession de la petite entreprise acquise. Ce modèle général d'acquisition veut, en quelque sorte, suppléer à un manque de littérature complète sur le sujet. Ce document se veut donc, un guide qui propose une démarche en vue de faire l'achat d'une petite entreprise. Il contient dix étapes que l'on doit suivre pour concrétiser cette acquisition. La première étape repose sur le concept d'acquisition où l'on doit connaître les avantages, les inconvénients, les risques et les raisons qui incitent un entrepreneur à s'engager dans ce processus d'acquisition. La seconde étape pose au promoteur un questionnement sur lui-même en faisant ressortir les caractéristiques, les responsabilités et les qualités requises à ce métier de propriétaire d'une petite entreprise. Vient ensuite la recherche de l'entreprise idéale. Nous proposons une méthode efficace pour dénicher l'affaire qui convient le mieux aux compétences et aux objectifs du futur propriétaire. L'environnement et le marché peuvent grandement influencer l'existence et le fonctionnement d'une petite entreprise. Cette quatrième étape montre diverses facettes que sont l'environnement socio-économique, physique et marketing de la petite entreprise. L'étape cinq tente de démontrer la nécessité des informations financières reliées au processus d'acquisition. Des états financiers convenables devraient aider dans la prise de décision. Ces informations devront être analysées à l'aide de ratios et de coefficients financiers de trésorerie, de gestion, de rentabilité et de structure. L'étape suivante permettra de mettre un chiffre sur la valeur de l'entreprise retenue. Plusieurs méthodes permettront d'aider à préciser la valeur de l'entreprise convoitée. Après avoir arrêté son choix, l'acquéreur devra entreprendre des négociations. Certains préalables, des objectifs et un déroulement sont proposés. Une entente de principe et une offre d'achat devront suivre, si les négociations sont menées à terme. Les deux dernières étapes devraient concrétiser l'acquisition. Les sources de financement sont exposées de manière à solutionner cette étape difficile. La dernière étape propose l'achat par un contrat de vente, une prise de possession et des informations aux employés, aux clients et aux fournisseurs.

Devant une concurrence qui devient de plus en plus vive, les organisations n'ont guère le choix que de recourir à de nouvelles technologies pour demeurer compétitives. Face à des problèmes de productivité, les grandes entreprises ont pris les moyens pour augmenter leur taux de diffusion de nouvelles technologies. Le passage des PME vers l'usine du futur n'est pas sans embûches. L'adoption de nouvelles technologies ne se limite pas à l'acquisition de l'équipement mais a aussi des répercussions sur la dimension humaine des organisations. Selon une étude américaine, 50 à 75 pour cent des entreprises qui ont fait l'adoption de nouvelles machineries reliées à la productique ont connu des échecs causés par des problèmes humains ou organisationnels. Parmi les facteurs de réussites, le style de gestion, la mise en valeur des ressources humaines, le recyclage, la formation continue, et un climat de travail positif sont souvent mentionnés. A partir d'un modèle conceptuel développé par Ann Majchrzak servant à analyser l'infrastructure humaine des organisations avant l'achat d'équipement pour déterminer les impacts sur le choix de la machinerie et la dimension humaine, nous avons appliqué celui-ci à des PME oeuvrant dans des ateliers d'usinage au Saguenay-Lac-St-Jean en s'intéressant particulièrement aux activités de formation. Selon les dirigeants rencontrés, le but visé par l'adoption de nouvelles technologies était relié à l'augmentation de la productivité ou l'amélioration de la qualité. Par ailleurs, certains ont mis en place des mécanismes de consultation auprès du personnel pour les impliquer dans l'adoption des nouveaux équipements alors que pour d'autres, la décision leur appartenait seul. Certains gestionnaires, se butent à de la résistance de leur personnel alors que d'autres profitent d'un climat de travail favorable. En conclusion, les entrepreneurs mentionnent que la sélection de l'équipement, la présence dans le marché, l'implication du personnel et les activités de formation sont les variables par ordre d'importance représentant la clé du succès dans l'adoption d'un programme de productique.

Les grandes entreprises ont mis du temps avant de se tourner vers la qualité. Elles avaient toujours cru leurs clientèles captives. Les consommateurs en délaissant leurs produits les ont obligé à réviser leurs stratégies. C'est ainsi que, bien après les japonais, les grandes entreprises se sont intéressées à la gestion totale de la qualité. Avec la mondialisation des marchés, les seules entreprises qui vont survivre sont celles qui vont produire des biens et des services de qualité à prix compétitif (Sérieyx, 1987; Périgord, 1987). Chose certaine; les petites et moyennes organisations (PMO) ne peuvent plus ignorer les ravages de la non-qualité dans leurs organisations. L'urgence du changement est d'autant plus grande pour ces dernières qu'elles sont beaucoup plus fragiles que les grandes entreprises face à l'instabilité des marchés. Devant ces observations nous avons pensé que les principes de la qualité totale devaient s'adapter aux PMO. Mais les seuls modèles disponibles étaient conçus pour la grande entreprise. La problématique de la petite organisation est très différente et demande une approche en conséquence. À partir d'une revue de la documentation nous avons extrait les grands principes de la gestion totale de la qualité pour élaborer un modèle spécifique aux organisations de moindre envergure. Cependant, en cours de recherche, nous avons dû faire le constat que si on voulait la réussite de la qualité totale dans une perspective de long terme, on devait en tout premier lieu gérer les valeurs organisationnelles. La gestion des valeurs part des forces de l'organisation pour pousser plus loin les concepts mis de l'avant par la qualité totale (Petitdemange, 1990; Gagné et Lefèvre, 1993). La qualité est maintenant définie par le consommateur externe. En connaissant les besoins conscients et inconscients de ce dernier (Band, 1991), l'entreprise peut ajouter de la valeur à la qualité que le client privilégie. Parallèlement à cette recherche continue de la satisfaction elle doit travailler à diminuer ses coûts pour augmenter la valeur de son produit. La concurrence est un autre facteur qui entre en ligne de compte: l'entreprise doit être en mesure d'évaluer régulièrement sa position par rapport à celle de ses compétiteurs. C'est en tenant compte de ces paramètres que nous avons conceptualisé un modèle de gestion des valeurs qui convient aux petites et moyennes organisations. Par la suite nous sommes allée dans dix entreprises de production et de service de la région pour faire évaluer notre modèle et son processus d'application; nous avons procédé par l'envoi d'un questionnaire suivi d'une entrevue semi-directive. Malgré la taille restreinte de notre échantillon tout indique que notre modèle pourrait effectivement être applicable dans les PMO. Notre travail nous permet de tirer les conclusion suivantes: la qualité est d'abord et avant tout la responsabilité de la direction puisque c'est elle qui fixe et qui contrôle les normes de qualité. Par ailleurs elle ne doit jamais perdre de vue que la satisfaction du client est la véritable raison d'être de l'entreprise. Pour que les travailleurs puissent participer activement à cette recherche de qualité et de satisfaction il faut les former régulièrement. Enfin notre économie turbulente requiert des organisations une flexibilité sans cesse croissante.* ____________________________ *Le lecteur notera que la forme masculine est utilisée à titre épicène pour alléger le texte.

La présente étude, s'inscrit dans la compréhension de la problématique du succès en matière de redressement des petites et moyennes entreprises. Le modèle utilisé présume l'identification de diverses variables (humaines, administratives et externes) possédant une incidence sur le succès du processus de redressement «Turnaround management»; ce dernier étant ici associé aux perspectives financières d'évitement de la faillite des entreprises redressées. Dans un premier temps, cette recherche à caractère descriptif, s'attarde à exposer le processus lui-même et les caractéristiques observées chez les propriétaires-dirigeants tributaires du succès du redressement. Ces comparaisons sont d'ordre caractériel, selon l'âge, l'expérience et la formation académique; elles sont ensuite managériales, dans le contexte de leurs pratiques administratives. Finalement, le texte présente succinctement le cheminement de réalisation du processus, en vue d'assurer la survie de l'organisation et ce, dès son amorce lors de la prise de conscience de la situation de crise réelle ou appréhendée, jusqu'au suivi des réformes implantées. La seconde partie de cette recherche, à caractère normatif, met en relief les caractéristiques personnelles et les pratiques de gestion des répondants, ainsi que l'intervention active d'un agent de changement externe, comme faisant partie intégrante du succès du processus. De façon générale, les résultats issus de la présente étude tendent à démontrer, telles qu'en fait état la littérature et les croyances populaires, du bien fondé de la gestion moderne et scientifique, en rapport au succès du redressement. À cet effet, des relations statistiquement significatives furent établies entre la propension à l'utilisation de techniques de gestion, principalement formalisées et le succès du redressement. D'autre part, quoique aucune relation n?a pu être mise en évidence entre les caractéristiques personnelles des individus et leurs activités administratives ou même le succès du processus, il n'en demeure pas moins qu'une influence positive fut observée à l'égard de leur âge et leurs années d'expériences en gestion. Finalement, cette étude a observé significativement, que l'intervention active et continue d'un agent de changement externe à l'organisation est en relation étroite avec l'ampleur du succès du redressement. Cette implication s'amorce dès la phase de diagnostic, de la mise en oeuvre et jusqu'au suivi des réformes originant du redressement. Il fut également démontré, que cette présence, favorise de surcroît la mise en place de procédures et d'activités de gestion formalisées auprès des propriétaires-dirigeants d'entreprises redressées.

La phase première de la recherche, cerner l'idée de l'étude, a commencé à germer lors d'expériences antérieures de travail dans le milieu gouvernemental. Après avoir réalisé une enquête reliée à la structure organisationnelle au cours de la dernière année d'emploi au ministère concerné, nous avons pu constater que les personnes interrogées se disaient enchantées de pouvoir s'exprimer. Partant de ce principe, la recherche donne donc l'occasion à un plus grand nombre de personnes de manifester leur satisfaction sur certains aspects de leur travail. L'étude vise plus précisément à définir le choix de direction des leaders en poste, de préciser les besoins des travailleurs, de mesurer leur taux de satisfaction et de vérifier l'interrelation entre ces variables. La seconde phase, la construction des outils servant à récolter les données a donné lieu à une intéressante recherche théorique sur les sujets. Le leadership, en tout premier lieu perçu comme un attribut personnel inné, est défini graduellement comme émergeant d'un ensemble de circonstances en fonction des individus en présence. On parle par la suite de style de leadership, de manière de diriger pour finalement soutenir que le leadership s'acquiert, se développe et s'ajuste pour considérer les besoins de l'organisation et ceux des individus. Le capital humain devient donc un élément majeur de réussite de l'entreprise et, en ce sens on se préoccupe de plus en plus de la satisfaction des besoins de chacun. Besoins qui diffèrent d'un individu à l'autre selon son stade d'évolution et son cheminement personnel. Le manager qui veut agir sur le comportement d'une personne doit donc connaître les besoins de cette personne, qui motiveront ses actes. La récolte de données a nécessité l'envoi de questionnaires à 290 personnes choisies au hasard dans le bottin téléphonique du ministère. Il s'agissait de questionnaires auto-administrés, transmis par voie de courrier gouvernemental interne. Un taux de réponse de 78 % a été enregistré. On dénombre un retour de 214 questionnaires ayant trait à la définition des besoins et à l'expression de la satisfaction au travail et de 54 sur l'identification du style de leadership adopté par les dirigeants. Les données récoltées ont été classées par thèmes puis soumises à divers tests statistiques. Les analyses démontrent que les dirigeants adoptent un style de leadership de type participatif dans une proportion de 35 % et de type adaptatif dans une proportion de 65 %. Aucune relation linéaire n'a été décelée entre le style de leadership et la satisfaction des employés. Les besoins exprimés par les travailleurs n'influencent pas non plus de façon significative la satisfaction des employés. Toutefois, l'utilisation d'une grande communication amène un taux de satisfaction supérieur. En dernier lieu, il appert que les dirigeants sont plus satisfaits à l'égard de leur travail que leurs employés. Bien que nous n'ayons pas la prétention d'avoir cerné entièrement les concepts et théories en la matière j'espère toutefois que cette recherche apportera un éclairage à toutes les personnes qui le consulteront, soit pour approfondir leurs connaissances sur les éléments abordés, soit pour susciter en eux d'autres questionnements qui pourront faire l'objet de recherches ultérieures.