Made available in DSpace on 2016-06-02T19:52:13Z (GMT). No. of bitstreams: 1 DissPASF.pdf: 1095787 bytes, checksum: ecf1a90e0135c35d331d1311e1e7887c (MD5) Previous issue date: 2005-12-19 / Organization s management has been sharply developed towards convergent policies, where some core principles are recognized as definitive in the many different managerial approaches, among them process s management, PDCA as method for management, human resources development and continuous improvement (CI). Organization s CI efforts have shown many expressive unsuccessful cases both of implementation and of long term sustaining and evolution. One possible explanation for it is the fact the organizations have not managed CI as a process. For this reason, we focused this work in the issue CI process and its management. Revision of the issue has led us to think that CI, when considered as a process, can be managed towards result s maintaining or improving having as basis the PDCA method for management. And that, among the many bundles of causes acting and producing effects on the CI process s results, the human resources bundle plays a main role by means of developing behaviors connected to CI on organization s people. Those behaviors shared by people and spread out in the organization begin to build up an organization s ability on CI. Inside the issue s revision, we had the perception that organizations can grow by developing stages, also called CI s maturity levels , by means of which organizations have an evolution towards CI capability, also understood as the organization s ability of gaining strategic advantage when expanding innovation to a significant part of organization. This work aims to propose CI management methodologies giving support to managers, expanding CI management context beyond the usage of tools and result s monitoring to include elements related to developing maturity to deal with CI. The proposed methodologies aim to demonstrate CI as a process and its management equal to any other process that can be deployed in managerial actions to maintain and to improve the current results. In managing for maintaining results the goal may be to reach the effectiveness in CI, and when managing for improving results the goal may be the organization s evolution towards CI capability. This work has been developed from the revision of bibliography and may be classified as theoretical research, using aspects of logic and science s philosophy to build up the arguments supporting its proposals. Key words: continuous improvement, production improvement, quality improvement. / A gestão das organizações tem evoluído fortemente e suas diretrizes têm mostrado cada vez mais convergência, diversos princípios firmando-se como definitivos nas mais diversas abordagens de gestão, entre eles a visão por processo, o PDCA como método de gestão, o desenvolvimento dos recursos humanos e a melhoria contínua (MC). Apesar de muitos esforços despendidos pelas organizações com a MC, casos de insucesso ainda são expressivos, e uma possível explicação para isso é o fato da MC não ser gerenciada como um processo pelas organizações. Por essa razão, centramos o foco desse trabalho no tema processo de MC e sua gestão. O estudo do tema nos levou a refletir que a MC, quando considerada como um processo, deve estar sujeita à ação gerencial de manter e melhorar, tendo como base o método gerencial PDCA. E que, dentre as várias famílias de causas que atuam e produzem efeitos nos resultados do processo de MC, os recursos humanos têm papel preponderante por meio do desenvolvimento de comportamentos vinculados à MC nas pessoas da organização. Esses comportamentos compartilhados pelas pessoas e disseminados na organização passam a determinar uma habilidade da organização em MC. Ainda dentro do estudo desse tema, percebemos que as organizações podem evoluir em estágios de desenvolvimento, ou níveis de maturidade em MC , por meio dos quais a organização evolui em direção à capacitação em MC, entendida como a habilidade da empresa de ganhar vantagem estratégica por meio da extensão da inovação a uma expressiva parte da organização. Este trabalho tem o objetivo de propor metodologias para gestão da MC que possam servir de apoio aos gerentes, ampliando o contexto da gestão da MC para além daqueles relacionados à aplicação de ferramentas e acompanhamento de resultados, chegando também a elementos relacionados ao desenvolvimento da maturidade para lidar com a MC. As metodologias propostas visam à caracterização da MC como um processo, e à sua gestão de modo semelhante a qualquer outro processo, devendo ser desdobrada em ação gerencial para manter e melhorar os resultados atuais. Na gestão para manter , a meta deve ser atingir a eficácia da MC, e , na gestão para melhorar , a meta deve ser a evolução da organização em direção à capacitação em MC. Ele foi desenvolvido a partir do estudo e análise de material bibliográfico, e pode ser enquadrado na classe da pesquisa teórica, utilizando aspectos da lógica e filosofia da ciência para construir a argumentação acerca das proposições que resultam do trabalho.

Made available in DSpace on 2016-06-02T19:53:34Z (GMT). No. of bitstreams: 1 SILVA_Brena_2015.pdf: 2472067 bytes, checksum: 94189b9daa94ee6a53a36b5a8274dc05 (MD5) Previous issue date: 2015-02-11 / Financiadora de Estudos e Projetos / Six Sigma is an improvement program adopted by many companies to improve their business performance. However, some studies indicate that the relationship between Six Sigma and competitive advantage is not that clear. In this context, the main objective of this dissertation is to identify the relationship between the implementation factors of Six Sigma and competitive priorities in companies that operating in Brazil. As steps, this research conducted bibliometric analysis, content analysis, descriptive analysis and factor analysis. The research investigated 45 companies, through a survey, to find the relationship between Six Sigma implementation factors with competitive priorities in Brazil. Implantation factors identified were: "collect and availability of data", "previous infrastructure", "performance indicators", "goal setting", "capacity for change", "top management involvement" and "statistical thinking" . The results indicate the implementation factors that have relationship with competitive priorities are "collection and availability of data," "previous infrastructure" and "capacity for change". In addition to this result, it was found that the dimensions of competitive priorities that have relationship with implementation factors are "reliability" and "flexibility". / O Seis Sigma é um programa de melhoria adotado por muitas empresas para melhorar o seu desempenho nos negócios. No entanto, algumas pesquisas apontam que a relação entre o Seis Sigma e a melhoria da vantagem competitiva não está clara. Nesse contexto, o objetivo dessa dissertação é identificar o relacionamento entre os fatores de implantação do Seis Sigma e as prioridades competitivas em empresas que operam no Brasil. Como etapas, essa pesquisa realizou análises bibliométrica e de conteúdo, análise descritiva e análise fatorial. A pesquisa investigou 45 empresas, por meio de uma survey, para encontrar o relacionamento entre os fatores de implantação do Seis Sigma com as prioridades competitivas no Brasil. Os fatores de implantação identificados foram: coleta e disponibilização de dados , infraestrutura prévia , uso de indicadores de desempenho , estabelecimento de metas , capacidade cultural , envolvimento da alta administração e pensamento estatístico . Os resultados apontam para o relacionamento entre os fatores coleta e disponibilização dos dados , infraestrutura prévia e capacidade de mudança com o fator prioridade. Além desse resultado, foi encontrado que as dimensões confiabilidade e flexibilidade das prioridades competitivas possuem relação com os fatores de implantação do Seis Sigma.

Made available in DSpace on 2016-06-02T19:51:53Z (GMT). No. of bitstreams: 1 4187.pdf: 1933710 bytes, checksum: a9f95ff8a1d0a965328143123fd90b7f (MD5) Previous issue date: 2012-02-27 / Financiadora de Estudos e Projetos / ABSTRACT Lead time reduction results in significant gains. This reduction is achieved through improvements programs in six different shop floor parameters. Two approaches, namely, Lean Manufacturing and Theory of Constraints have different tools and techniques with different improvement allocations in a production line. The tools and techniques of the first suggest improvements spread along the line. The second one advocates that the focus of improvements should be just on the constraint resource. In this context, this study investigates what is the best allocation of improvement programs regarding lead time reduction, a large improvement on the constraint resource, or, alternatively, small improvements on all workstations. In the present study, a quantitative model that relates System Dynamics (Forrester, 1961) and Factory Physics (Hopp; Spearman, 2001) approaches, created by Godinho Filho and Uzsoy (2008a; 2008b; 2009) is used. The results indicate that when constraint resource utilization is high and the difference in the utilization between constrained resource and non-constrained resource is significant (over 5%), a large investment constraint resource option is best. As the utilization of the constrained resource and the difference between the utilization of constrained and non-constrained resources decreases, the improvement program at various points of the line begins to behave better. This decrease in the difference between the utilization of constrained and non-constrained resource can be understood as a trend toward a balanced line. Lastly, if in practice, there is a balanced line and the constrained resource prevails over the non-constrained resource, the best option is a great concentrated investment at the constrained resource. However, might be situations where a great investment at the constrained resource is impracticable and the results of this work suggest that an hybrid approach is interesting when the constrained resource have higher utilizations (99,8% and 99,5%), already, when the utilization of the constrained resource is 90,5% a good option is the allocation of the improvement programs at various points of the line. / A redução do lead time implica em ganhos significativos. Essa redução é obtida por meio de programas de melhorias em variáveis do chão de fábrica. Duas abordagens, a saber, Manufatura Enxuta e Teoria das Restrições, possuem técnicas e ferramentas que se propõem a alocar programas de melhoria em diferentes locais de uma linha produtiva. As técnicas e ferramentas da primeira sugerem melhorias distribuídas por todas as estações de trabalho, enquanto a segunda afirma que o foco das melhorias deve ser alocadas apenas no recurso restrição. Nesse contexto, este trabalho investiga qual a melhor alternativa de alocação de programas de melhoria com relação à redução do lead time, ou seja, implementar melhorias em variáveis do chão de fábrica somente no recurso restrição, ou, alternativamente, em todas as estações de trabalho. No presente estudo é utilizado um modelo quantitativo que relaciona as abordagens de System Dynamics (FORRESTER, 1961) e Factory Physics (HOPP; SPEARMAN, 2001) criado por Godinho Filho e Uzsoy (2008a; 2008b; 2009). Os resultados indicam que quando a utilização do recurso restrição de capacidade for alta e a diferença na utilização do mesmo e os recursos não restritivos for significativa (acima de 5%), um investimento grande e concentrado é a melhor opção. Conforme tanto a utilização do recurso restrição de capacidade quanto a diferença entre recurso restrição de capacidade e recursos não restritivos diminuem, o programa de melhoria em vários pontos da linha começa a se comportar melhor. A diminuição na diferença entre a utilização do recurso restrição e não restrição pode ser entendida como uma tendência ao balanceamento da linha, o que favorece a alocação de programas de melhoria em vários pontos da linha. Por fim, se na prática, houver a presença de uma linha não balanceada e o recurso restrição de capacidade estiver com alta utilização e se sobressair em relação aos recursos não restrição, a melhor alternativa é realizar um investimento grande e concentrado no recurso restritivo. Entretanto, pode haver situações em que efetuar uma grande melhoria concentrada no gargalo é proibitiva e os resultados sugerem que uma abordagem de melhoria híbrida é interessante para essa situação quando o recurso restrição de capacidade apresentar altas utilizações (99,8 e 95,5%), já na presença de um recurso restritivo com utilização de 90,5% a alocação de programas de melhoria direcionada a vários pontos da linha é indicada.