Die Beschäftigung mit dem Thema Change Management erfordert die Auseinandersetzung mit einem heterogenen Feld von Ansätzen und fachlichen Perspektiven. Es besteht ein Mangel an systematischen empirischen Untersuchungen zu diesem Thema. Insbesondere fehlen Arbeiten, die mehr als eine "Schule" des Change Managements berücksichtigen. Unterschiede in den situativen Anforderungen werden zudem theoretisch und empirisch oft unzureichend berücksichtigt. Die Vermutung liegt nahe, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen häufig durch die stereotype Anwendung generalisierender Empfehlungen gängiger Ansätze verursacht wird. Um diesen Defiziten zu begegnen, sollten in dieser Arbeit Kontingenzen von situativen Anforderungen und Change Management empirisch überprüft werden.<br><br> Der Untersuchung liegt eine Konzeption zugrunde, die hinsichtlich des Projekterfolgs von der idealen Passung (Kontingenz) zwischen situativer Anforderung und Change Management ausgeht und damit einhergehende prozessbezogene Einflussfaktoren berücksichtigt. Erfolg wird im Sinne der Nachhaltigkeit als Wirkungen wirtschaftlicher, organisationsbezogener und qualifikatorischer Art definiert.<br><br> In drei Teilstudien wurden Beratende und betriebliche Beteiligte jeweils projektbezogen schriftlich und mündlich zu betrieblicher Ausgangslage, Veränderungsprinzipien, Wirkungen und prozessbezogenen Einflussfaktoren befragt. Die erste Teilstudie umfasst vier Fallstudien. Hier wurden insgesamt 18 Projektbeteiligte, jeweils Beratende, betriebliche Projektleitende und &ndash;mitarbeitende, befragt. Die zweite Teilstudie umfasst die schriftliche und mündliche Befragung von 31 Beratenden verschiedener Schulen des Change Managements. In der dritten Teilstudie wurden 47 betriebliche Veränderungsverantwortliche schriftlich befragt.<br><br> Die Projekte der zweiten und dritten Teilstudie liessen sich in jeweils zwei statistisch abgesicherte Erfolgsgruppen einteilen, wobei sich die Erfolgsgruppen nicht systematisch auf Merkmalen der betrieblichen Ausgangslage unterscheiden. Folgendes sind die wichtigsten Ergebnisse:<br><br> Bei traditionell-bürokratischen Organisationsstrukturen geht ein langfristig-kontinuierliches, graduell-anpassendes, pragmatisch-lösungsorientiertes Vorgehen, in flexiblen Strukturen dagegen ein kurzfristiges, tiefgreifendes und integrativ-konzeptuelles Vorgehen mit Projekterfolg einher.In traditionell-hierarchischen Führungsstrukturen erweist sich ein wenig humanzentriertes und wenig selbstbeurteilendes Vorgehen mit standardisierter Vorgehensmethode, in flexiblen Führungsstrukturen ein stark humanzentriertes und ausgeprägt selbstbeurteilendes Vorgehen mit angepasster Vorgehensmethode als erfolgsversprechend.Bei grossem betrieblichem Veränderungswissen erweist sich ein selbstbeurteilendes Vorgehen, bei geringem Veränderungswissen ein wenig selbstbeurteilendes Vorgehen als erfolgsversprechend.Angesichts ökonomischer Anforderungen geht ein langfristig-kontinuierliches, schnelles und rollend geplantes Vorgehen mit einem tiefgreifenden und integrativ-konzeptuellen Ansatz, unter wenig Einbezug von Fremdbeurteilungen mit positiven Wirkungen einher.Bei technologischen Anforderungen ist ein langfristig-kontinuierliches, langsames und tiefgreifendes Vorgehen mit wenig Fremdbeurteilung erfolgsversprechend.Für soziokulturelle Anforderungen erweist sich ein langsames, selbstbeurteilendes, graduell anpassendes und pragmatisch-fokussiertes Vorgehen als erfolgreich. Angesichts politisch-rechtlicher Anforderungen geht ein linear geplantes, zielfokussiertes, fachberaterisches und wenig prozessorientiertes Vorgehen mit Erfolg einher.Bei Gesamtreorganisationen als innerorganisationale Anforderungen erweist sich ein linear geplantes, fach- und prozessberaterisches sowie tiefgreifendes Vorgehen als erfolgsversprechend.Bei innerorganisationalen Anforderungen durch Führungswechsel geht ein kurzfristig-temporäres, integrativ-konzeptuelles Vorgehen mit angepasster Vorgehensmethode mit Erfolg einher.<br><br> Hinsichtlich prozessbezogener Einflussfaktoren erweisen sich situationsspezifisches Beratendenhandeln, unterstützendes Führungsverhalten, grosse Akzeptanz der/des Beratenden, umfassender Einbezug der Mitarbeitenden, aktive Beteiligung und Engagement der Mitarbeitenden, Verankerung des Projekts in der Organisation und hoher wahrgenommener Nutzen der Veränderung als wichtigste unterstützende Faktoren.<br><br> Widerstände aus der Belegschaft, problematisches Führungsverhalten im Veränderungsprozess, fehlende/mangelhafte neben Tagesgeschäft bereitgestellte Ressourcen, behindernde organisationale (nicht projektbezogene) Entwicklungen, Angst/Verunsicherung der Belegschaft sind die wichtigsten hemmenden Faktoren. / Dealing with the theme of change management requires an examination of a heterogeneous field of approaches and subject perspectives. Systematic empirical investigations of this theme are lacking. In particular, works that take account of more than one school of thought regarding change management are scarce. Furthermore, differences in situational requirements are often insufficiently considered both from a theoretical and empirical point of view. It can be assumed that the failure of change processes is frequently caused by the stereotypical use of generalized recommendations of common approaches. In order to combat these deficits, this work aims to empirically examine contingencies of situational requirements and change management.<br><br> The investigation is based on a concept that assumes that an ideal fit (contingency) between situational requirements and change management is necessary for the success of a project and takes into account the accompanying process-related influencing factors. Success is defined in the sense of sustainability as economic, organization and qualification-related types of effects.<br><br> In three part studies, consultants and those involved on an operational level were, based on the relevant project, questioned in oral and written form on the operational starting positions, change principles, effects and process-related influencing factors. The first part study comprises four case studies in which a total of 18 persons involved in the project, made up of consultants, operational project leaders and project workers, were questioned. The second part study comprises the written and oral survey of 31 consultants from different schools of thought regarding change management. In the third part study, 47 persons responsible for operational change were questioned in a written survey.<br><br> It was possible to divide each of the projects from the second and third part studies into two statistically valid success groups, whereby the success groups did not differ systematically in terms of features of the operational starting positions. The most important results are as follows:<br><br> Project success in traditional-bureaucratic organization structures is associated with a long-term, continuous, gradually adaptive, pragmatic, solution-oriented procedure. In flexible structures, on the other hand, success comes with a short-term, far-reaching and integrational, conceptual procedure. In traditional-hierarchical management structures, a minimally human-centered and less self-evaluative process with a standardized procedure proves to be conducive to success, while in flexible management structures, a strongly human-centered and markedly self-evaluative procedure with an adaptive approach shows itself to be beneficial. In terms of great operational knowledge of change, a self-evaluative procedure proves to be most promising, while with little knowledge of change, a less self-evaluative procedure should be favored. In view of economic requirements, a long-term, continuous, quick and cascading procedure with a far-reaching and integrational, conceptual approach and little involvement of evaluation by others yields positive effects. In terms of technological requirements, a long-term, continuous, slow and far-reaching procedure with a low amount of evaluation by others is conducive to success. For socio-cultural requirements, a slow, self-evaluative, gradually adaptive and pragmatically focused procedure proves to be successful. In view of political and legal requirements, a procedure that is planned in a linear fashion, is goal-oriented, includes expert consultancy and a minimal amount of process orientation will bring about success. With complete reorganizations as requirements within an organization, a procedure that is planned in a linear fashion, has expert and process consulting aspects and is far-reaching is conducive to success. In terms of requirements within an organization brought about through management change, a short-term, temporary, integrational, conceptual procedure with an adaptive approach will lead to success. With regard to process-related influencing factors, a situation-specific approach by consultants, supportive management behavior, a high level of acceptance of the consultant, a comprehensive involvement of the employees, their active participation and commitment, anchoring of the project in the organization as well as high perceived use of the ensuing change prove to be the most important supporting factors.<br><br> Resistance from staff, problematic management behavior in the change process, a lack of or deficient resources provided in addition to daily business, obstructive organizational (not project-related) developments and anxiety/uncertainty of the staff are the most important inhibitory factors.