Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Autores no mandan autorizaciones, para el acceso a texto completo de su documento. / Rodrigo Cornejo [Parte I],
Daniel Herrera [Parte II] / El presente plan de negocio aborda la satisfacción de una necesidad permanente y de
tasa creciente relacionada con las atenciones de urgencia en salud y la disponibilidad de
camas críticas (correspondientes a camas de la Unidad de Cuidados Intensivos “UCI” y
camas de la Unidad Tratamiento Intermedio “UTI”), pues el envejecimiento de la población, el
incremento de las enfermedades crónicas y la posibilidad de terapias médicas y quirúrgicas
complejas generan una demanda creciente de atención en estos servicios.
El sistema público de salud ha debido acceder a convenios con prestadores privados
para suplir su falta de capacidad instalada. Este fenómeno ha venido en aumento en los
últimos años, transformándose en fuente de un importante desembolso de recursos públicos
al sector privado que alcanzó cerca de MM $20.000 el 2012, con los consecuentes costos
políticos asociados. A su vez, el sector ISAPRE, al tener que responder con la “Cobertura
Adicional para Enfermedades Catastróficas” (CAEC) de sus afiliados, también ha debido
negociar con los prestadores para derivar estos casos críticos de alto costo.
El Hospital Clínico de la Universidad de Chile (HCUCH), a la luz de su condición de
institución de Derecho Público pero autónoma en cuanto a su financiamiento, puede tomar
una posición de liderazgo en la satisfacción de esta demanda (y de su propia demanda
insatisfecha) en alianza con C&H Managment; abordando parte de la demanda creciente del
sector público y suministrando atenciones de urgencia y servicios de cuidados críticos a
pacientes afiliados a las aseguradoras privadas.
El concepto del negocio considera la atención progresiva del paciente agudo en
Urgencias y hospitalización en camas críticas en caso de consulta spot; y el traslado directo
a camas críticas de pacientes afiliados a FONASA o ISAPRES que cuentan con convenios
preferentes, todo lo cual se realizará en un nuevo edificio ubicado en las actuales
instalaciones del HCUCH destinado a estos fines. Cabe señalar que los costos asociados a
infraestructura han sido excluidos del modelo de negocio, incorporándose un ítem de
“arriendo” (gasto estimado en 8% de interés anual sobre inversión en el caso de lo
inmobiliario).
Considerando que la demanda de estos servicios en el HCUCH proviene
predominantemente de pacientes de nivel socio-económico C2, C3 afiliados a ISAPRES en
convenio con el Hospital (en un 60%) y de pacientes derivados de FONASA (40%),
planteamos un modelo B to B diferenciando el tipo de consulta/hospitalización y el clienteempresa
(ISAPRES o FONASA), que genere aumento de demanda, reduzca el riesgo financiero y estimule la eficiencia en los resultados beneficiando al cliente-empresa y a
nuestra propuesta que corresponde a un Joint Venture con el HCUCH. Las competencias
distintivas de esta propuesta tienen relación con: i) la oferta de servicios médicos de relación
precio/calidad superior, ii) un equipo médico de elevada especialización y iii) el branding de
una Institución de salud reconocida particularmente en la alta complejidad. La propuesta de
valor se enfoca en una necesidad básica de las personas, aborda una demanda creciente
con periodos altamente inelásticos y es sustentable en el tiempo.
Generaremos 2 tipos de contratos según sea consulta/ingreso spot vía Servicio de
Emergencia del HCUCH, o bien, se trate de traslado directo a camas críticas desde otros
prestadores públicos o privados, diferenciando el tipo de aseguradora del paciente (FONASA
o ISAPRES). La propuesta incluye una estrategia de pricing que se basa en un servicio de
eficiencia superior a un precio levemente inferior al de competidores directos y considera la
captura por el equipo gestor de: i) un porcentaje del incremento del margen neto derivado del
aumento de las prestaciones directas y ii) un porcentaje del ahorro que le generemos a las
ISAPRES y FONASA, derivado de la eficiencia y eficacia de los procesos clínicos en
comparación con los estándares en cuanto a días-cama. El Hospital por su parte, se quedará
con un porcentaje de los ingresos directos y con los ingresos indirectos incrementales por el
mayor uso de toda su capacidad, incluyendo laboratorio, imágenes y pabellones quirúrgicos.
El equipo gestor está compuesto por Rodrigo Cornejo, médico especialista en medicina
interna y medicina intensiva, asesor del MINSAL en el área y con experiencia como Jefe de
Servicio de Unidades Críticas y Director Médico de un Hospital con 3200 funcionarios y
presupuesto anual de MM$ 90.000; y, por Daniel Herrera, ingeniero eléctrico, con
experiencia en gestión de proyectos de gran envergadura en el área de la energía
particularmente en los aspectos de construcción, infraestructura y diseño. Este equipo junto a
la elaboración de la propuesta, trabajó en la generación de un caso de negocio que incluyó
una evaluación económica de aspectos claves como: capital humano, eficiencia de
resultados y capacidad instalada, validó el monto de inversión estimado y desarrolló un
análisis de sensibilidad para el proyecto de acuerdo a escenarios alternativos. Identificó los
beneficios económicos, estratégicos y riesgos del proyecto y, dado el contexto y
proyecciones de la demanda de camas críticas, analizó en detalle la oportunidad de
inversión. Finalmente, decidió ajustar el plan de negocios, abordando prioritariamente las
camas críticas (sin incluir el Servicio de Emergencia), incorporar un socio estratégico para el
Proyecto inmobiliario y promover las sinergias con otras operaciones del Hospital.
| Identifer | oai:union.ndltd.org:UCHILE/oai:repositorio.uchile.cl:2250/133376 |
| Date | 02 1900 |
| Creators | Cornejo, Rodrigo, Herrera, Daniel |
| Contributors | Dufeu Senociain, Claudio, Escuela de Postgrado, Economía y Negocios |
| Publisher | Universidad de Chile |
| Source Sets | Universidad de Chile |
| Language | Spanish |
| Detected Language | Spanish |
| Type | Tesis |
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