El actual sistema sanitario está llegando a un tope en sus prestaciones. Los recursos disponibles tienden a ser insuficientes para conseguir que la asistencia sanitaria sea como en la actualidad: universal y gratuita. Las nuevas tecnologías y su uso en ocasiones no justificado, la aparición de nuevos fármacos y la tendencia a investigar con los fondos destinados a la asistencia hacen que, a medio plazo, sea previsible el fallo del sistema.
Los políticos, que se han apercibido del cambio, han empezado a especular sobre los modelos sanitarios, y su presión se transmite a los gestores de los centros sanitarios que se ven obligados a mejorar sus cuentas de explotación. Realizan experiencias de externalización, algunos se limitan a los servicios centrales no asistenciales (lavandería, cocina, almacén, etc.) pero otros externalizan sus laboratorios cediéndolos a entidades privadas que los gestionan por paquetes a precios cerrados. La economía de escala juega un importante papel en el sector y no es infrecuente que para realizar determinadas técnicas las muestras de sangre puedan llegar a viajar varias horas hasta llegar a sus unidades de procesamiento. Esta realidad: externalización y concentración se va introduciendo paulatinamente en el sector.
En el documento encontrarán el desarrollo de una experiencia de casi 10 años de gestión de un laboratorio de análisis clínicos en el marco de una institución que se adapta al futuro, con profesionales comprometidos en el
cambio.
Las conclusiones mas relevantes de la tesis son:
1. Los criterios de gestión económica de los servicios hospitalarios, hoy por hoy, no los marcan los profesionales. Son diversas las causas que impiden que los responsables de los servicios asuman sus responsabilidades de gestión económica, entre ellas se han de destacar:
– La escasa delegación de las partidas económicas que realizan las direcciones.
– La escasa preparación de los profesionales en los campos de la gestión.
– El nulo refuerzo positivo que se recibe de las direcciones por los “buenos resultados de gestión” (dirección por objetivos).
– El valor nulo o meramente simbólico de los presupuestos anuales.
2. Los servicios de hematología y microbiología, en general, consideran que con el buen hacer técnico tienen suficiente. Es necesario adaptarse a las necesidades de los tiempos y no sólo disponer de buenos productos, sino que es necesario gestionar bien los recursos para obtener los productos más competitivos. A diferencia de los hematólogos, microbiólogos e inmunólogos, los bioquímicos (médicos, farmacéuticos, analistas) se han incorporado a los nuevos avances y lideran, con amplia ventaja, el cambio en el laboratorio.
3. Algunos directivos creen, sin demasiado criterio, que las externalizaciones de los servicios de laboratorios pueden conseguir equilibrar sus partidas económicas y consideran que es mejor un gasto fijo presupuestado que el riesgo que representa un laboratorio propio. El coste económico del laboratorio está intrínsecamente ligado al valor añadido que representa para el global de la empresa. Una buena definición de objetivos y un correcto seguimiento de éstos supondrá una mejor gestión global del hospital.
4. El concepto de “Reinos de Taifas” que tienen algunos directores o jefes de servicios centrales, supondrá, sin lugar a dudas, la pérdida de la capacidad competitiva y a la inadecuación con el medio. Esta pérdida de capacidad competitiva es la que puede hacer pensar en criterios de externalización y/o absorción a los gestores de los centros.
5. Los laboratorios y otros servicios centrales se han considerado clásicamente como centros de coste o centros de consumo. En el momento en que la implicación de los profesionales en el concepto de empresa sea total podremos empezar a hablar de centros de beneficio.
6. La tendencia de la actual medicina es la apuesta por la tecnificación, abandonando el concepto más clásico de la historia clínica y la exploración física para dar más valor al “anticuerpo monoclonal“ más sofisticado. La función de los profesionales del laboratorio no es hacer muchas determinaciones, al mejor precio, sino hacer aquellas determinaciones adecuadas para el paciente y que permitan obtener un valor añadido. La bibliografía muestra el exceso de uso de los laboratorios y, probablemente, desde éstos tendríamos que hacer sesiones/campañas de información a los clínicos sobre el coste de la ineficacia.
7. La economía de escala tiene un límite en ocasiones se supera, pero a un coste cada vez más elevado.
8. La cartera de productos de cada centro viene modulada por la demanda que generan sus clínicos y por los intereses de los facultativos de los laboratorios. Las alianzas estratégicas con los propios competidores en el sector pueden permitir ampliar las carteras de productos y mejorar economías de escala.
9. Todo laboratorio debe tener sus productos estrella, que deben ser diferenciados en el sector y que justifican en parte su razón de ser, estos productos estrella son la moneda de intercambio en las alianzas estratégicas.
10. El valor del líder del equipo no sólo debe responder a criterios de capacidad técnica y buen hacer científico, que se suponen, sino que la principal capacidad del nuevo líder de los servicios es el conocimiento del personal que tiene a su cargo y la habilidad para hacer confluir los intereses de los profesionales, los de la empresa y los suyos propios en una única dirección. Si el líder no es capaz de esto, su trabajo tiene un horizonte limitado. / The current healthcare system is reaching a peak in performance. Available resources tend to be insufficient to make the health care as it is today: universal and free. New technologies and its use is sometimes not justified, the emergence of new drugs and the tendency to investigate funding for assistance can make in the medium term, a predictable system failure.
Politicians have been warned of the change and have begun to speculate on health models, and pressure is transmitted to the managers of health facilities who have been forced to improve their operating accounts. Outsourcing experiences, have been made some of which are limited to the central non-care (laundry, kitchen, storage, etc.) However other loaning outsource are sent to private laboratories that are managed by closed-priced packages. Scale economies play an important role in the sector and it is not uncommon for certain techniques of blood samples to travel several hours to their processing units. This reality: outsourcing and concentration is being introduced gradually in the sector.
In the document you will find the development experience of nearly 10 years of managing a clinical laboratory in an institution adapting to future professionals involved in the
change. The most relevant conclusions of the thesis are:
1. The criteria of economic management of hospital services, today are not marked by the profesionals. Several causes prevent that heads of departments assume their responsibilities relating to economic management. Amongst them to be highlighted is:
– The lack of delegation of financial items that perform directions.
– The lock of preparation of the professionals in the fields of management.
– The completely negative reinforcement received from the management for "Successful management" (management by objectives).
– The null or merely symbolic value of the annual budget.
2. The hematology and microbiology services in general, considerer that with a good technical know how is sufficient . It is necessary to adapt to the needs of the times and not only to have good products, but it is necessary to manage the resources well, to obtain for more competitive products. Unlike hematologists, microbiologists and immunologists, biochemists (doctors, pharmacists, analysts) have been incorporated into new developments and lead, with extensive advantage, the change in the laboratory.
3. Some managers believe, without much criteria, that the outsourcing of the laboratory services may be able to balance their economic accounts and feel it is best a fixed expense budget rather than the risk posed by one’s own laboratory. The economic cost of the laboratory is intrinsically linked to the added value generated for the company's global. A good definition of goals and a correct monitoring of these will result in a better overall management of the hospital.
4. The concept of "Taifa Kingdoms" which some directors or managers of headquarters, have will without doubt, result in the loss of competitive capacity and inadequacies with the environment. This loss of competitive capacity is such you can think of outsourcing criteria and / or absorption of the managers of the centers.
5. Laboratories and other central services have been considered classically as cost centers or centers of consumption. When involvement of professionals in the business concept becomes total we can start talking total about profit centers.
6. The current trend in medicine is a commitment to expanding technology, abandoning the traditional concept of history and physical examination to give more value to the more sophisticated "monoclonal antibody". The role of laboratory professionals is not to make many determinations, the best price, but to make those determinations suitable for the patient and which would give an added value. The literature shows excessive use of laboratories and, probably, from these they should do sessions / information campaigns to clinicians on the cost of inefficiency.
7. The economy scale sometimes has a limit and is exceeded, but at an increasingly high cost.
8. The product portfolio of each center is modulated by demand generated by their clinical and interests of physicians in the laboratories. Strategic alliances with one's competitors in thesector can afford to expand product portfolios and improve scale economies .
9. Each laboratory should have its star products, which must be differentiated in the industry and partly to justify its raison d'etre, these star products are the currency of exchange in strategic alliances.
10. The value of the team leader must not only meet criteria of technical and scientific excellence, which are assumed, but the main capacity of the new leader is the knowledge services staff that is responsible and the ability to pull together the interests ofprofessionals, the company and its own in a single direction. If the leader is not capable of this, his work has a limited horizon.
| Identifer | oai:union.ndltd.org:TDX_UAB/oai:www.tdx.cat:10803/42302 |
| Date | 14 December 2000 |
| Creators | Salinas Argente, Ramon |
| Contributors | Rutllant Bañeres, Miquel Ll., Universitat Autònoma de Barcelona. Departament de Medicina |
| Publisher | Universitat Autònoma de Barcelona |
| Source Sets | Universitat Autònoma de Barcelona |
| Language | Spanish |
| Detected Language | Spanish |
| Type | info:eu-repo/semantics/doctoralThesis, info:eu-repo/semantics/publishedVersion |
| Format | 236 p., application/pdf |
| Source | TDX (Tesis Doctorals en Xarxa) |
| Rights | ADVERTIMENT. L'accés als continguts d'aquesta tesi doctoral i la seva utilització ha de respectar els drets de la persona autora. Pot ser utilitzada per a consulta o estudi personal, així com en activitats o materials d'investigació i docència en els termes establerts a l'art. 32 del Text Refós de la Llei de Propietat Intel·lectual (RDL 1/1996). Per altres utilitzacions es requereix l'autorització prèvia i expressa de la persona autora. En qualsevol cas, en la utilització dels seus continguts caldrà indicar de forma clara el nom i cognoms de la persona autora i el títol de la tesi doctoral. No s'autoritza la seva reproducció o altres formes d'explotació efectuades amb finalitats de lucre ni la seva comunicació pública des d'un lloc aliè al servei TDX. Tampoc s'autoritza la presentació del seu contingut en una finestra o marc aliè a TDX (framing). Aquesta reserva de drets afecta tant als continguts de la tesi com als seus resums i índexs., info:eu-repo/semantics/openAccess |
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