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Previous issue date: 2008-06-27 / Over the last two decades, Brazil has witnessed a process of significant changes in
its economy, characterized by deregulation movements, economic openness and entrance into the international scenario, which generated greater market complexity, greater transformation speed in its structures and, also, less predictability towards the future (SHWARTZ, 2006). In view of this scenario, the following question is asked: What are the strategies and competitive resources most likely to be used by banks in view of the prospective scenarios projected for the period which goes from 2008 to 2012? In order to answer this question, three questionnaires have been applied, two of them to specialists in the banking industry, related to the model of Prospective
Analysis, adopted for the construction of the scenarios, and one questionnaire to
directors of multiple and commercial banks. The data collected then were analyzed
through frequency distribution and cluster analysis. The results revealed that, from
the twelve listed strategies, eight were considered to be the most likely to be used in
the face of each one of the prospective scenarios; seven were pointed out in the two
scenarios. They are: corporate governance; focus on the segment of micro and small
companies; strategic alliances; association with retail networks; operational
agreements for consumer financing; integration of new distribution channels which
enable the assistance to populations so far underpriviledged; diversification of market
niches; capital opening, with the trade of shares in national and international stock
markets and the issue of new shares. The strategy changes in resource captation,
focusing on long-term captation, in the emission of papers in foreign markets and the
increase of captation in foreign markets was pointed out only in scenario A, whereas
the strategy fusion and acquisition processes (F&A) was pointed out only in
scenario B. Out of the fourteen competitive resources, eight have been mentioned in
common in the two scenarios: qualified personnel; talent and competence
management; high quality of products and provided services; personalized service;
relationship with client; online banking services; credit card services; private asset
management; loans to individuals; enhancement of credit portfolio quality level. / Ao longo das duas últimas décadas, o Brasil assistiu a um processo de significativas
mudanças em seu ambiente econômico, caracterizado por movimentos de desregulamentação, abertura econômica e inserção no cenário internacional, o que gerou mais complexidade em virtude da maior velocidade de transformação de suas estruturas e também do maior grau de incerteza quanto ao futuro (SHWARTZ,2006). Diante desse quadro, questiona-se: quais as estratégias e os recursos
competitivos de utilização mais provável pelos bancos diante dos cenários prospectivos construídos para o período de 2008 a 2012? Procurando responder a esse questionamento, foram aplicados três questionários, sendo dois com especialistas da indústria bancária, embasados no modelo da Análise Prospectiva, adotado para a construção dos cenários, e um com diretores de bancos múltiplos e
comerciais. Os dados então coletados foram analisados por meio de distribuição de freqüência e análise de clusters. Os resultados revelaram que, das doze estratégias consideradas, oito se mostraram de utilização mais provável frente a cada um dos cenários prospectivos construídos, sendo que sete foram apontadas nos dois cenários, quais sejam: governança corporativa; foco no segmento de micro e pequenas empresas; alianças estratégicas; associação com redes varejistas,
acordos operacionais para financiamento ao consumo; integração de novos canais de distribuição que possibilitem presença junto a populações até então desassistidas; diversificação no nicho de mercado; e abertura de capital, com negociação de ações na bolsa nacional e internacional ou emissão de novas ações.A estratégia mudanças na captação de recursos, priorizando a captação de longo prazo, a emissão de papéis no mercado externo e o aumento de captação em mercados internacionais foi apontada somente no cenário A, enquanto a estratégia processos de fusão e aquisição (F&A) foi apontada somente no cenário B. Dos quatorze recursos competitivos considerados, oito foram apontados como de uso mais provável nos dois cenários: pessoal qualificado, gestão de talentos e competência; alta qualidade de produtos e serviços prestados; atendimento personalizado e relacionamento com o cliente; serviços bancários online; serviços de
cartão de crédito; administração de recursos de terceiros; empréstimos a pessoa física; e elevação do nível de qualidade da carteira de crédito.
| Identifer | oai:union.ndltd.org:IBICT/oai:dspace.unifor.br:tede/78452 |
| Date | 27 June 2008 |
| Creators | Oliveira, Oderlene Vieira de |
| Contributors | Forte, Sérgio Henrique Arruda Cavalcante, Forte, Sérgio Henrique Arruda Cavalcante, Sena, Augusto Marcos Carvalho de, Moraes, Walter Fernando Araújo de |
| Publisher | Universidade de Fortaleza, Mestrado Em Administração de Empresas, UNIFOR, Brasil, Centro de Ciências da Comunicação E Gestão |
| Source Sets | IBICT Brazilian ETDs |
| Language | Portuguese |
| Detected Language | Portuguese |
| Type | info:eu-repo/semantics/publishedVersion, info:eu-repo/semantics/masterThesis |
| Source | reponame:Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da UNIFOR, instname:Universidade de Fortaleza, instacron:UNIFOR |
| Rights | info:eu-repo/semantics/openAccess |
| Relation | 6047824762126999537, 500, 500, -4438513205011272166 |
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