Οι σημερινές επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και πολύπλοκο περιβάλλον. Η υιοθέτηση συστημάτων στρατηγικής διοίκησης (strategic management) και μέτρησης απόδοσης (performance measurement), μπορούν να συμβάλουν σημαντικά στην αύξηση της ικανότητας τους να ανταγωνιστούν με επιτυχία σε εθνικό ή και διεθνές επίπεδο, εφόσον φυσικά αναπτυχθούν και χρησιμοποιηθούν σωστά.
Κανένα υποσύστημα δεν είναι τόσο σημαντικό όσο ο στρατηγικός σχεδιασμός στην προσπάθεια των επιχειρήσεων για συνεχή βελτίωση της συνολικής τους απόδοσης.
Από την άλλη πλευρά, η μέτρηση της συνολικής απόδοσης, για να συμβάλλει σημαντικά στην επιτυχία μιας επιχείρησης, πρέπει να συνδέεται άμεσα με το σύστημα της στρατηγικής διοίκησης (και το στρατηγικό πρόγραμμα). Μόνο όταν η μέτρηση της απόδοσης βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής διοίκησης μπορεί η επιχείρηση να καταβάλλει προσπάθειες για την συνεχή βελτίωσή της. Η σύνδεση μεταξύ του συστήματος μέτρησης και βελτίωσης της συνολικής απόδοσης, του στρατηγικού προγράμματος, και των τεθέντων μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί την σημαντικότερη πρόκληση για τα στελέχη των σημερινών επιχειρήσεων.
Σημαντικότερο «εργαλείο» της επιχείρησης προς την επίτευξη των μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί το ανθρώπινο δυναμικό της. Το ανθρώπινο δυναμικό, συνιστά καίριο παράγοντα για την επίτευξη του σκοπού μιας οργάνωσης, αφού μέσω αυτού ενεργοποιούνται τα υπόλοιπα μέρη της οργάνωσης.
Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, έγκειται στην αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της οργάνωσης, μέσω άσκησης αποτελεσματικού management σε καθεμιά από τις επιμέρους λειτουργίες που σχετίζονται με αυτό, ούτως ώστε να επιτευχθούν αποτελεσματικότερα οι στόχοι της. Ως επιμέρους λειτουργίες ορίζονται, ο Προγραμματισμός, η Επιλογή, η Αξιολόγηση, η Εκπαίδευση και λοιπές δευτερεύουσες λειτουργίες που σχετίζονται με τους ανθρώπινους πόρους μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού και παίζουν καθοριστικό ρόλο στην μετέπειτα επιτυχημένη πορεία του.
Το Management προκειμένου να είναι επιτυχές κατά την εφαρμογή του απαιτεί συνδυασμό επιστημονικών γνώσεων, ικανοτήτων, και εμπειρίας, ενώ επηρεάζεται από τη φιλοσοφία της χρονικής περιόδου και τις δυνατότητες της οργάνωσης. Επίσης επηρεάζεται από παράγοντες έξω από την οργάνωση όπως η οικονομική και πολιτική συγκυρία κλπ.
Οι σύγχρονες επιχειρήσεις, έχοντας κατανοήσει πλήρως την σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην περαιτέρω ανάπτυξη τους, χειρίζονται τους εργαζομένους τους με τέτοιο τρόπο, ώστε να αποκομίζουν το μεγαλύτερο δυνατό όφελος από τις ικανότητες τους και να αποκτούν προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού. Προκειμένου να είναι ενήμερες για την λειτουργία και την εξέλιξη των εργασιών στο εσωτερικό τους, εφαρμόζουν συστήματα και μεθόδους αξιολόγησης απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού.
Η διαδικασία αξιολόγησης σχετίζεται με την μέτρηση της απόδοσης των εργαζομένων της επιχείρησης για μια ορισμένη χρονική περίοδο και την σύγκριση αυτής βάσει προκαθορισμένων προτύπων απόδοσης. Η διαδικασία αξιολόγησης αποτελείται συνήθως από τρία βήματα: α) την ανάλυση της θέσης εργασίας, β) τον καθορισμό των προτύπων αποτελεσμάτων και γ) την επιλογή των κατάλληλων μεθόδων αξιολόγησης.
Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται από τις σύγχρονες επιχειρήσεις δεν είναι ίδιες σε κάθε περίπτωση. Ποικίλουν ανάλογα με το στυλ διοίκησης και τις πολιτικές και τακτικές που ακολουθεί μια επιχείρηση, όπως επίσης και με τις ανάγκες και την προσωπικότητα των εργαζομένων που απασχολούνται σε αυτήν. Μεταξύ των δημοφιλέστερων και πιο συχνά χρησιμοποιούμενων συγκαταλέγονται οι μέθοδοι: αφηγηματικής έκθεσης, βαθμίδων αξιολόγησης, κρίσιμων συμβάντων, αξιολόγησης με τη συμβολή ειδικού, κατάταξης σε βαθμολογημένη κλίμακα, τα κέντρα αξιολόγησης , κυκλικής αξιολόγηση 360 μοιρών και άλλες.
Η διαδικασία μέτρησης της συνολικής απόδοσης εξοπλίζει τα στελέχη της επιχείρησης με ένα τέτοιο πληροφοριακό σύστημα ανατροφοδότησης που οδηγεί στην συνεχή βελτίωσή της μέσα από την τακτική αξιολόγηση των εφαρμοζόμενων στρατηγικών της.
Η αναπληροφόρηση των αποτελεσμάτων στους εργαζόμενους, που πραγματοποιείται συνήθως μέσω συνεντεύξεων αξιολόγησης απόδοσης, αποτελεί το σημείο σταθμό στην διαδικασία της αξιολόγησης, που θα σημάνει την επιτυχή ή όχι έκβασή της.
Παρά τα πολλαπλά οφέλη που μπορεί να αποκομίσει η επιχείρηση από τις πληροφορίες και τα στοιχεία που αντλούνται κατά την διενέργεια των συνεντεύξεων και γενικότερα της διαδικασίας αξιολόγησης, αρκετά συχνά κατά την φάση αυτή προκαλούνται διαμάχες και προστριβές μεταξύ των αντιπαραβαλλόμενων μερών που εμφανίζονται κυρίως με την μορφή σύγκρουσης απόψεων και μπορεί να στοιχίσουν σε βάρος της αποδοτικότητας και της ανάπτυξης της επιχείρησης. Οι συγκρούσεις αυτές, που εκφράζονται συνήθως μέσω της στάσης άμυνας και της διαφωνίας, ενώ αποδίδονται κατά κύριο λόγο στην έλλειψη αντικειμενικότητας και αξιοπιστίας του συστήματος αξιολόγησης, στην αποφυγή ανάληψης ευθυνών, στην αδυναμία συμμετοχής των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων, σε ελλιπή εκπαίδευση - μειωμένες ικανότητες των αξιολογητών και σε χαμηλού επιπέδου πληροφόρηση σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων.
Παρόλα αυτά αρκετές φορές οι αιτίες των συγκρούσεων δεν είναι τόσο ξεκάθαρες και χρήζουν περισσότερης προσοχής και βαθύτερης αναζήτησης. Για το λόγο αυτό η αποτελεσματική αντιμετώπιση μιας σύγκρουσης προϋποθέτει σε πρώτο στάδιο την διάγνωση και την κατανόηση της και σε δεύτερο την παρέμβαση. Ως σύγκρουση, ορίζεται επί το πλείστον το αποτέλεσμα διαφωνίας μεταξύ του μέλους ή των μελών μιας οργάνωσης, που εμπλέκονται σε αντιφατικούς και ανταγωνιστικούς ρόλους και δραστηριότητες, επιδιώκοντας αντικρουόμενους στόχους.
Σε κάθε περίπτωση, για τον βέλτιστο χειρισμό μιας σύγκρουσης απαιτείται προηγουμένως η διάγνωση και η κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών της. Οι κυριότερες πηγές μιας ενδο-επιχειρησιακής σύγκρουσης προέρχονται από: συγκρουόμενους στόχους, διαφορές κύρους και κοινωνικής θέσης, οριζόντια διαφοροποίηση, χαμηλό βαθμό τυπικότητας, αλληλεξάρτηση των καθηκόντων, αβεβαιότητα, κακή επικοινωνία και παρανόηση πληροφοριών, σπανιότητα των πόρων, πολιτιστικές διαφορές – διαφορές στην κουλτούρα, διαφωνίες σχετικά με την οργανωτική δομή, σφαίρα επιρροής, οργανωτικές αδυναμίες. Ανάλογα με την προέλευσή τους οι συγκρούσεις μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε συγκρούσεις που εμφανίζονται στο ίδιο το άτομο, ή σε συγκρούσεις μεταξύ ατόμων ομάδων και οργανώσεων.
Η διαδικασία της σύγκρουσης εξελίσσεται κατά βάση σε έξι διαδοχικά στάδια: α) συνειδητοποίηση της σύγκρουσης, β) σκέψεις και συναισθήματα (ανάλυση - ερμηνεία της), γ) προθέσεις (αποφάσεις για μελλοντική δράση), δ) συμπεριφορά (οι προθέσεις γίνονται πράξη), ε) αντίδραση του άλλου μέλους και στ) αποτελέσματα (εξεύρεση λύσης – αδιέξοδο).
Η διοίκηση μιας επιχείρησης καλείται κάθε φορά να αντιμετωπίσει με τον αποτελεσματικότερο τρόπο μια σύγκρουση επιλέγοντας, ανάλογα με την περίσταση, την πλέον καταλληλότερη μέθοδο διαχείρισής της. Η διαχείριση της σύγκρουσης δεν αναφέρεται οπωσδήποτε στην εξάλειψη, αποφυγή ή μείωση της σύγκρουσης αλλά στην ελαχιστοποίηση των μη λειτουργικών χαρακτηριστικών (εμποδίζουν την απόδοση) της με την ταυτόχρονη στην ενίσχυση των λειτουργικών της στοιχείων (βελτιώνουν την απόδοση).
Οι εναλλακτικοί τρόποι διαπραγμάτευσης μια σύγκρουσης είναι η ενσωμάτωση στόχων (integrating), η παραχώρηση (obliging), η επιβολή (dominating), η αποφυγή (avoiding) και ο συμβιβασμός (compromising) , ενώ προκύπτουν από τον συνδυασμό δύο διαστάσεων: α) ενδιαφέρον για τους ατομικούς στόχους (χαμηλός–υψηλός βαθμός), β) ενδιαφέρον για τους στόχους τρίτων (χαμηλός–υψηλός βαθμός).
Ανάλογα με την σημασία που αποδίδεται από την διοίκηση και τους αξιολογητές σε κάθε συγκρουσιακό φαινόμενο, όπως και της επιτακτικότητας επίλυσής του για την επιχείρηση, επιλέγεται και ο αντίστοιχος τρόπος αντιμετώπισης
Παρόλα αυτά, επιδιωκόμενος στόχος των σημερινών επιχειρήσεων, κατά το στάδιο της αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού, δεν αποτελεί η επιτυχής και μόνο αντιμετώπιση ενός συγκρουσιακού φαινομένου αλλά και η ελαχιστοποίηση ή αποφυγή επανεμφάνισής του, όπως επίσης και η εξασφάλιση της μελλοντικής αποδοτικότητας των εργαζομένων και της επιχείρησης.
Σημαντικότεροι παράγοντες προς αυτή την κατεύθυνση, είναι υιοθέτηση ικανοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης και η επαρκής εκπαίδευση των αξιολογητών, όπως επίσης και η καλλιέργεια κλίματος επικοινωνίας και η ένταξη συμμετοχικών διαδικασιών των εργαζομένων στην διαδικασία αξιολόγησης.
Αξιολογητές με υψηλά επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης έχουν την δυνατότητα να αναγνωρίζουν πιθανές εντάσεις και να τις κατευνάζουν προτού εξελιχθούν σε συγκρούσεις, επικίνδυνες για την πορεία του οργανισμού.
Επίσης, η ενσωμάτωση της ανοιχτής και αβίαστης επικοινωνίας στην διαδικασία αξιολόγησης δίνει την δυνατότητα αμφίδρομης ανταλλαγής και έκφρασης ιδεών σκέψεων και συναισθημάτων όπως επίσης και την δυνατότητα απολογισμού και αιτιολόγησης μιας ορισμένης εργασιακής συμπεριφοράς. Κατ’ αυτό τον τρόπο δημιουργείται ένα υγιές και ειρηνικό κλίμα που χαρακτηρίζεται από ειλικρίνεια και κίνητρα για περαιτέρω εργασιακές επιδόσεις.
Τέλος, η συμμετοχική προσέγγιση της όλης διαδικασίας δίνει την δυνατότητα συμμετοχής των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων για το καθορισμό μελλοντικών στόχων ή ακόμα και στο καθορισμό ή επαναπροσδιορισμό των προτύπων και των μεθόδων αξιολόγησης, εξασφαλίζοντας κατά συνέπεια την μεγαλύτερη αξιοπιστία και ακρίβεια της όλης διαδικασίας, την μέγιστη ικανοποίηση των εργαζομένων και την δέσμευσή τους για υψηλότερες επιδόσεις.
Εν κατακλείδι, είναι γεγονός ότι οι συγκρούσεις αποτελούν σύνηθες φαινόμενο για τις σύγχρονες επιχειρήσεις ιδιαίτερα σε περιπτώσεις που εμπλέκεται ο ανθρώπινος παράγοντας, και δη στην διαδικασία αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού, όπου έρχονται σε αντιπαράθεση διαφορετικοί στόχοι, φιλοδοξίες πιστεύω και πεποιθήσεις των αντιπαραβαλλόμενων πλευρών και τίθενται στο επίκεντρο συζητήσεων κρίσιμα θέματα για την αποδοτικότητα και το μέλλον των εργαζομένων και των επιχειρήσεων. Σε αυτές τις περιπτώσεις η διοίκηση καλείται για άλλη μία φορά, να λάβει τον πρώτο λόγο, επιλέγοντας τα βέλτιστα μέτρα αντιμετώπισης, ελαχιστοποίησης ή πρόληψης της σύγκρουσης, και μετατρέποντάς την, όταν είναι εφικτό, σε ευκαιρία για πρόοδο και μάθηση. / -
| Identifer | oai:union.ndltd.org:upatras.gr/oai:nemertes:10889/4502 |
| Date | 29 July 2011 |
| Creators | Βογιατζή, Στυλιανή |
| Contributors | Πολυχρονίου, Παναγιώτης, Vogiatzi, Styliani, Πολυχρονίου, Παναγιώτης, Ανδρουλάκης, Γεώργιος, Οικονομάκης, Γεώργιος |
| Source Sets | University of Patras |
| Language | gr |
| Detected Language | Greek |
| Type | Thesis |
| Rights | 0 |
| Relation | Η ΒΚΠ διαθέτει αντίτυπο της διατριβής σε έντυπη μορφή στο βιβλιοστάσιο διδακτορικών διατριβών που βρίσκεται στο ισόγειο του κτιρίου της. |
Page generated in 0.0035 seconds