Οι σημερινές επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και πολύπλοκο περιβάλλον. Η υιοθέτηση συστημάτων στρατηγικής διοίκησης (strategic management) και μέτρησης απόδοσης (performance measurement), μπορούν να συμβάλουν σημαντικά στην αύξηση της ικανότητας τους να ανταγωνιστούν με επιτυχία σε εθνικό ή και διεθνές επίπεδο, εφόσον φυσικά αναπτυχθούν και χρησιμοποιηθούν σωστά. Κανένα υποσύστημα δεν είναι τόσο σημαντικό όσο ο στρατηγικός σχεδιασμός στην προσπάθεια των επιχειρήσεων για συνεχή βελτίωση της συνολικής τους απόδοσης. Από την άλλη πλευρά, η μέτρηση της συνολικής απόδοσης, για να συμβάλλει σημαντικά στην επιτυχία μιας επιχείρησης, πρέπει να συνδέεται άμεσα με το σύστημα της στρατηγικής διοίκησης (και το στρατηγικό πρόγραμμα). Μόνο όταν η μέτρηση της απόδοσης βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής διοίκησης μπορεί η επιχείρηση να καταβάλλει προσπάθειες για την συνεχή βελτίωσή της. Η σύνδεση μεταξύ του συστήματος μέτρησης και βελτίωσης της συνολικής απόδοσης, του στρατηγικού προγράμματος, και των τεθέντων μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί την σημαντικότερη πρόκληση για τα στελέχη των σημερινών επιχειρήσεων. Σημαντικότερο «εργαλείο» της επιχείρησης προς την επίτευξη των μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί το ανθρώπινο δυναμικό της. Το ανθρώπινο δυναμικό, συνιστά καίριο παράγοντα για την επίτευξη του σκοπού μιας οργάνωσης, αφού μέσω αυτού ενεργοποιούνται τα υπόλοιπα μέρη της οργάνωσης. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, έγκειται στην αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της οργάνωσης, μέσω άσκησης αποτελεσματικού management σε καθεμιά από τις επιμέρους λειτουργίες που σχετίζονται με αυτό, ούτως ώστε να επιτευχθούν αποτελεσματικότερα οι στόχοι της. Ως επιμέρους λειτουργίες ορίζονται, ο Προγραμματισμός, η Επιλογή, η Αξιολόγηση, η Εκπαίδευση και λοιπές δευτερεύουσες λειτουργίες που σχετίζονται με τους ανθρώπινους πόρους μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού και παίζουν καθοριστικό ρόλο στην μετέπειτα επιτυχημένη πορεία του. Το Management προκειμένου να είναι επιτυχές κατά την εφαρμογή του απαιτεί συνδυασμό επιστημονικών γνώσεων, ικανοτήτων, και εμπειρίας, ενώ επηρεάζεται από τη φιλοσοφία της χρονικής περιόδου και τις δυνατότητες της οργάνωσης. Επίσης επηρεάζεται από παράγοντες έξω από την οργάνωση όπως η οικονομική και πολιτική συγκυρία κλπ. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις, έχοντας κατανοήσει πλήρως την σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην περαιτέρω ανάπτυξη τους, χειρίζονται τους εργαζομένους τους με τέτοιο τρόπο, ώστε να αποκομίζουν το μεγαλύτερο δυνατό όφελος από τις ικανότητες τους και να αποκτούν προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού. Προκειμένου να είναι ενήμερες για την λειτουργία και την εξέλιξη των εργασιών στο εσωτερικό τους, εφαρμόζουν συστήματα και μεθόδους αξιολόγησης απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού. Η διαδικασία αξιολόγησης σχετίζεται με την μέτρηση της απόδοσης των εργαζομένων της επιχείρησης για μια ορισμένη χρονική περίοδο και την σύγκριση αυτής βάσει προκαθορισμένων προτύπων απόδοσης. Η διαδικασία αξιολόγησης αποτελείται συνήθως από τρία βήματα: α) την ανάλυση της θέσης εργασίας, β) τον καθορισμό των προτύπων αποτελεσμάτων και γ) την επιλογή των κατάλληλων μεθόδων αξιολόγησης. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται από τις σύγχρονες επιχειρήσεις δεν είναι ίδιες σε κάθε περίπτωση. Ποικίλουν ανάλογα με το στυλ διοίκησης και τις πολιτικές και τακτικές που ακολουθεί μια επιχείρηση, όπως επίσης και με τις ανάγκες και την προσωπικότητα των εργαζομένων που απασχολούνται σε αυτήν. Μεταξύ των δημοφιλέστερων και πιο συχνά χρησιμοποιούμενων συγκαταλέγονται οι μέθοδοι: αφηγηματικής έκθεσης, βαθμίδων αξιολόγησης, κρίσιμων συμβάντων, αξιολόγησης με τη συμβολή ειδικού, κατάταξης σε βαθμολογημένη κλίμακα, τα κέντρα αξιολόγησης , κυκλικής αξιολόγηση 360 μοιρών και άλλες. Η διαδικασία μέτρησης της συνολικής απόδοσης εξοπλίζει τα στελέχη της επιχείρησης με ένα τέτοιο πληροφοριακό σύστημα ανατροφοδότησης που οδηγεί στην συνεχή βελτίωσή της μέσα από την τακτική αξιολόγηση των εφαρμοζόμενων στρατηγικών της. Η αναπληροφόρηση των αποτελεσμάτων στους εργαζόμενους, που πραγματοποιείται συνήθως μέσω συνεντεύξεων αξιολόγησης απόδοσης, αποτελεί το σημείο σταθμό στην διαδικασία της αξιολόγησης, που θα σημάνει την επιτυχή ή όχι έκβασή της. Παρά τα πολλαπλά οφέλη που μπορεί να αποκομίσει η επιχείρηση από τις πληροφορίες και τα στοιχεία που αντλούνται κατά την διενέργεια των συνεντεύξεων και γενικότερα της διαδικασίας αξιολόγησης, αρκετά συχνά κατά την φάση αυτή προκαλούνται διαμάχες και προστριβές μεταξύ των αντιπαραβαλλόμενων μερών που εμφανίζονται κυρίως με την μορφή σύγκρουσης απόψεων και μπορεί να στοιχίσουν σε βάρος της αποδοτικότητας και της ανάπτυξης της επιχείρησης. Οι συγκρούσεις αυτές, που εκφράζονται συνήθως μέσω της στάσης άμυνας και της διαφωνίας, ενώ αποδίδονται κατά κύριο λόγο στην έλλειψη αντικειμενικότητας και αξιοπιστίας του συστήματος αξιολόγησης, στην αποφυγή ανάληψης ευθυνών, στην αδυναμία συμμετοχής των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων, σε ελλιπή εκπαίδευση - μειωμένες ικανότητες των αξιολογητών και σε χαμηλού επιπέδου πληροφόρηση σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων. Παρόλα αυτά αρκετές φορές οι αιτίες των συγκρούσεων δεν είναι τόσο ξεκάθαρες και χρήζουν περισσότερης προσοχής και βαθύτερης αναζήτησης. Για το λόγο αυτό η αποτελεσματική αντιμετώπιση μιας σύγκρουσης προϋποθέτει σε πρώτο στάδιο την διάγνωση και την κατανόηση της και σε δεύτερο την παρέμβαση. Ως σύγκρουση, ορίζεται επί το πλείστον το αποτέλεσμα διαφωνίας μεταξύ του μέλους ή των μελών μιας οργάνωσης, που εμπλέκονται σε αντιφατικούς και ανταγωνιστικούς ρόλους και δραστηριότητες, επιδιώκοντας αντικρουόμενους στόχους. Σε κάθε περίπτωση, για τον βέλτιστο χειρισμό μιας σύγκρουσης απαιτείται προηγουμένως η διάγνωση και η κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών της. Οι κυριότερες πηγές μιας ενδο-επιχειρησιακής σύγκρουσης προέρχονται από: συγκρουόμενους στόχους, διαφορές κύρους και κοινωνικής θέσης, οριζόντια διαφοροποίηση, χαμηλό βαθμό τυπικότητας, αλληλεξάρτηση των καθηκόντων, αβεβαιότητα, κακή επικοινωνία και παρανόηση πληροφοριών, σπανιότητα των πόρων, πολιτιστικές διαφορές – διαφορές στην κουλτούρα, διαφωνίες σχετικά με την οργανωτική δομή, σφαίρα επιρροής, οργανωτικές αδυναμίες. Ανάλογα με την προέλευσή τους οι συγκρούσεις μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε συγκρούσεις που εμφανίζονται στο ίδιο το άτομο, ή σε συγκρούσεις μεταξύ ατόμων ομάδων και οργανώσεων. Η διαδικασία της σύγκρουσης εξελίσσεται κατά βάση σε έξι διαδοχικά στάδια: α) συνειδητοποίηση της σύγκρουσης, β) σκέψεις και συναισθήματα (ανάλυση - ερμηνεία της), γ) προθέσεις (αποφάσεις για μελλοντική δράση), δ) συμπεριφορά (οι προθέσεις γίνονται πράξη), ε) αντίδραση του άλλου μέλους και στ) αποτελέσματα (εξεύρεση λύσης – αδιέξοδο). Η διοίκηση μιας επιχείρησης καλείται κάθε φορά να αντιμετωπίσει με τον αποτελεσματικότερο τρόπο μια σύγκρουση επιλέγοντας, ανάλογα με την περίσταση, την πλέον καταλληλότερη μέθοδο διαχείρισής της. Η διαχείριση της σύγκρουσης δεν αναφέρεται οπωσδήποτε στην εξάλειψη, αποφυγή ή μείωση της σύγκρουσης αλλά στην ελαχιστοποίηση των μη λειτουργικών χαρακτηριστικών (εμποδίζουν την απόδοση) της με την ταυτόχρονη στην ενίσχυση των λειτουργικών της στοιχείων (βελτιώνουν την απόδοση). Οι εναλλακτικοί τρόποι διαπραγμάτευσης μια σύγκρουσης είναι η ενσωμάτωση στόχων (integrating), η παραχώρηση (obliging), η επιβολή (dominating), η αποφυγή (avoiding) και ο συμβιβασμός (compromising) , ενώ προκύπτουν από τον συνδυασμό δύο διαστάσεων: α) ενδιαφέρον για τους ατομικούς στόχους (χαμηλός–υψηλός βαθμός), β) ενδιαφέρον για τους στόχους τρίτων (χαμηλός–υψηλός βαθμός). Ανάλογα με την σημασία που αποδίδεται από την διοίκηση και τους αξιολογητές σε κάθε συγκρουσιακό φαινόμενο, όπως και της επιτακτικότητας επίλυσής του για την επιχείρηση, επιλέγεται και ο αντίστοιχος τρόπος αντιμετώπισης Παρόλα αυτά, επιδιωκόμενος στόχος των σημερινών επιχειρήσεων, κατά το στάδιο της αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού, δεν αποτελεί η επιτυχής και μόνο αντιμετώπιση ενός συγκρουσιακού φαινομένου αλλά και η ελαχιστοποίηση ή αποφυγή επανεμφάνισής του, όπως επίσης και η εξασφάλιση της μελλοντικής αποδοτικότητας των εργαζομένων και της επιχείρησης. Σημαντικότεροι παράγοντες προς αυτή την κατεύθυνση, είναι υιοθέτηση ικανοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης και η επαρκής εκπαίδευση των αξιολογητών, όπως επίσης και η καλλιέργεια κλίματος επικοινωνίας και η ένταξη συμμετοχικών διαδικασιών των εργαζομένων στην διαδικασία αξιολόγησης. Αξιολογητές με υψηλά επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης έχουν την δυνατότητα να αναγνωρίζουν πιθανές εντάσεις και να τις κατευνάζουν προτού εξελιχθούν σε συγκρούσεις, επικίνδυνες για την πορεία του οργανισμού. Επίσης, η ενσωμάτωση της ανοιχτής και αβίαστης επικοινωνίας στην διαδικασία αξιολόγησης δίνει την δυνατότητα αμφίδρομης ανταλλαγής και έκφρασης ιδεών σκέψεων και συναισθημάτων όπως επίσης και την δυνατότητα απολογισμού και αιτιολόγησης μιας ορισμένης εργασιακής συμπεριφοράς. Κατ’ αυτό τον τρόπο δημιουργείται ένα υγιές και ειρηνικό κλίμα που χαρακτηρίζεται από ειλικρίνεια και κίνητρα για περαιτέρω εργασιακές επιδόσεις. Τέλος, η συμμετοχική προσέγγιση της όλης διαδικασίας δίνει την δυνατότητα συμμετοχής των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων για το καθορισμό μελλοντικών στόχων ή ακόμα και στο καθορισμό ή επαναπροσδιορισμό των προτύπων και των μεθόδων αξιολόγησης, εξασφαλίζοντας κατά συνέπεια την μεγαλύτερη αξιοπιστία και ακρίβεια της όλης διαδικασίας, την μέγιστη ικανοποίηση των εργαζομένων και την δέσμευσή τους για υψηλότερες επιδόσεις. Εν κατακλείδι, είναι γεγονός ότι οι συγκρούσεις αποτελούν σύνηθες φαινόμενο για τις σύγχρονες επιχειρήσεις ιδιαίτερα σε περιπτώσεις που εμπλέκεται ο ανθρώπινος παράγοντας, και δη στην διαδικασία αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού, όπου έρχονται σε αντιπαράθεση διαφορετικοί στόχοι, φιλοδοξίες πιστεύω και πεποιθήσεις των αντιπαραβαλλόμενων πλευρών και τίθενται στο επίκεντρο συζητήσεων κρίσιμα θέματα για την αποδοτικότητα και το μέλλον των εργαζομένων και των επιχειρήσεων. Σε αυτές τις περιπτώσεις η διοίκηση καλείται για άλλη μία φορά, να λάβει τον πρώτο λόγο, επιλέγοντας τα βέλτιστα μέτρα αντιμετώπισης, ελαχιστοποίησης ή πρόληψης της σύγκρουσης, και μετατρέποντάς την, όταν είναι εφικτό, σε ευκαιρία για πρόοδο και μάθηση. / -

Η παρούσα διπλωματική έχει ως σκοπό την διερεύνηση των εννοιών της συναλλακτικής και μετασχηματιστικής ηγεσίας, της διοίκησης συγκρούσεων και της συναισθηματικής νοημοσύνης στους διεθνοποιημένους οργανισμούς και πιο συγκεκριμένα στις φαρμακοβιομηχανίες που λειτουργούν κάτω από τις δύσβατες συνθήκες της ελληνικής πραγματικότητας. Για το σκοπό αυτό διενεργήθηκε και εμπειρική μελέτη εκτός από βιβλιογραφική, στο κλάδο της φαρμακοβιομηχανίας. Συγκεκριμένα, στη μελέτη που πραγματοποιήθηκε συμμετείχαν 123 διοικητικά στελέχη πολυεθνικών φαρμακοβιομηχανιών, που εδρεύουν στην Ελλάδα ή είναι θυγατρικές ελληνικών εταιριών, από τους οποίους ζητήθηκε συγκατάθεση για συμμετοχή στην έρευνα. Τα πρωτογενή δεδομένα συλλέχθηκαν από τα δομημένα ερωτηματολόγια που διανεμήθηκε.Η παρούσα μελέτη παρουσιάζει σημαντικά ευρήματα σχετικά με τα στυλ ηγεσίας, την συναισθηματική νοημοσύνη και την διοίκηση. Παρόλα αυτά έφερε στο φως και προβλήματα που είναι γνωστά αλλά και δυσεπίλυτα. Όσο αναφορά τη διοίκηση συγκρούσεων έχει γίνει κατανοητό ότι αποτελεί μια διαδικασία και για να είναι αποτελεσματικά διαχειρίσιμη, απαιτείται το άτομο – ηγέτης να διαθέτει αυτεπίγνωση και αυτοέλεγχο. Τέλος όσο αναφορά την ηγεσία παρατηρήθηκε τόσο σύνδεση με την συναισθηματική νοημοσύνη όσο και με την διοίκηση συγκρούσεων πράγμα λογικό αφού ένας ηγέτης είναι αναγκαίο στην σημερινή εποχή να χρησιμοποιεί τα εργαλεία (συναισθηματική νοημοσύνη και διοίκηση συγκρούσεων) για να μπορέσει να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις του περιβάλλοντος. Παράλληλα υπάρχει και αλληλεξάρτηση της ηγεσίας με την επικοινωνία αφού αποτελεί ρόλο κλειδί στη αποτελεσματικότητα και βιωσιμότητα της οργάνωσης / This dissertation is driven by the aim to investigate the significance of transformational and transactional leadership, conflict management and emotional intelligence in the international organizational. Under this scope, a research took place at the pharmaceutical sector. Specifically, the statistical data are from 123 managers of multinational pharmaceutical companies, which are established in Greece or are Greek subsidiary companies. The pharmaceutical companies were asked to confirm the participation at this procedure. The primary data were collected by structured questionnaires.This study presents significant findings according to leadership styles, emotional intelligence and conflict management. Nonetheless, problems that are known and unresolved are analyzed. The conflict management has been understood to be a process and for it to be effective it requires the person – leader to have self-awareness and self-control. Finally, according to leadership, it has been observed and a link to emotional intelligence and a conflict management. A leader is necessary nowadays to use tools like emotional intelligence and conflict management in order to meet the demands of the environment. At the same time, there is interdependence of leadership with the communication for the reason that is the most important factor in the effectiveness and sustainability of the organization

Η ενότητα αυτή αποτελεί μια συνοπτική επισκόπηση της παρούσας πτυχιακής εργασίας. Πριν παρουσιαστούν περιληπτικά τα περιεχόμενα της εργασίας πρέπει να διατυπωθεί ο σκοπός της, ο οποίος συνίσταται στην εξακρίβωση των συσχετίσεων που υπάρχουν μεταξύ των διαφόρων μορφών επικοινωνίας και των 5 διαφορετικών μεθόδων διοίκησης συγκρούσεων στο ερευνητικό πεδίο της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης, καθώς και με την εφαρμογή συμμετοχικών διαδικασιών στην διοίκηση της σχολικής μονάδας. Συγκεκριμένα ο εντοπισμός των πιθανών σχέσεων που μπορεί να υπάρχουν μεταξύ της επίσημης ή ανεπίσημης επικοινωνίας μεταξύ συναδέλφων σχολικής μονάδας ή εκπαιδευτικών και διεύθυνσης σχολικής μονάδας και των πέντε μεθόδων διοίκησης συγκρούσεων, καθώς επίσης των σχέσεων της αποκέντρωσης ή της συγκέντρωσης εξουσίας στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων με τις πέντε μεθόδους διοίκησης συγκρούσεων στο πλαίσιο της σχολικής μονάδας. Επίσης η παρούσα εργασία σκοπεύει να εξαντλήσει και να εμπλουτίσει την υπάρχουσα βιβλιογραφία μέσα από τη θεματική και τα ευρήματά της. / The aim of this report is to ascertain the correlations between the diverse patterns of communication and the five (5) different methods of conflict management in the searching field of the secondary education and specifically between the educators and the school unit’s administration. What is studied particularly is the localization of the potential relations that might exist between the formal or informal communication among school unit’s colleagues or teachers and school unit’s administration and the five ways of conflicts management. The data for this survey was collected with questionnaires from secondary education’s educators and directors in various school units. Moreover this very study intends to use up and enrich the existing bibliography through its issues and findings.

Η παρούσα διπλωματική εργασία έχει ως κύριο στόχο τη διερεύνηση των εννοιών της «διοίκησης συγκρούσεων», της «επικοινωνίας», της «μετασχηματιστικής ηγεσίας», της «συναλλακτικής ηγεσίας» και της «λήψης των αποφάσεων». Για το σκοπό αυτό εκπονήθηκε εμπειρική έρευνα στο πλαίσιο των χρηματοπιστωτικών οργανισμών και συγκεκριμένα με τη συμμετοχή υφισταμένων καταστημάτων τραπεζών του Δήμου Πατρέων. Τα πρωτογενή στοιχεία αντλήθηκαν με τη συμπλήρωση εκατό δομημένων ερωτηματολογίων, αποτελούμενων από συνολικά 78 ερωτήσεις το καθένα. Επιπλέον το ερωτηματολόγιο κατηγοριοποιήθηκε σε 5 θεματικές ενότητες. Κάθε ενότητα του ερωτηματολογίου αναφέρεται σε μια από τις βασικές έννοιες που περιλαμβάνει το θέμα της διπλωματικής εργασίας. Τη συλλογή των δεδομένων ακολούθησε η επεξεργασία τους με τη χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS (παραγοντική ανάλυση, συσχετίσεις, βηματική παλινδρόμηση). Στη συνέχεια πραγματοποιήθηκε έλεγχος των δεκατεσσάρων υποθέσεων στις οποίες βασίστηκε η έρευνα για την επαλήθευση τους. Ορισμένες επιπτώσεις για τη διοίκηση αναφέρονται στο ότι η οικονομική κρίση, όπως επιδρά στη λειτουργία των τραπεζών και των καταστημάτων τους, αναπτύσσει περισσότερο την συναλλακτική ηγεσία και περιορίζει μορφές μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως είναι το χάρισμα και η εμπνευσμένη παρακίνηση. Η συναλλαγή των προϊσταμένων με τους υφισταμένους (ενδεχόμενη ανταμοιβή) οδηγεί τους τελευταίους αρκετές φορές στον συμβιβασμό, δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στην επίτευξη των στόχων. Αντιθέτως τα διανοητικά ερεθίσματα που δίνει ο προϊστάμενος στους υφισταμένους συμβάλλουν στην εναρμόνιση και την επίτευξη των στόχων. Στην ίδια κατεύθυνση η εξατομικευμένη φροντίδα από την πλευρά των προϊσταμένων αφήνει χώρο για συμμετοχή και αποτελεσματική επικοινωνία. / The main goal of the present dissertation is to investigate the concepts of “conflict management”, “communication”, “transformational leadership”, “transactional leadership” and “decision making”. An empirical research was conducted within the framework of credit organizations and more particularly to subordinates of bank branches in the municipality of Patras. Data was collected from one hundred structured questionnaires, each one of which comprised a total of 78 questions. Furthermore, the questionnaire was divided in five thematic units. Εach thematic unit refers to one of the primary concepts included in the subject of the dissertation. Subsequent to its collection, data was processed with the assistance of the statistical package SPSS (factor analysis, correlations, stepwise regression). Fourteen hypotheses which form the basis of the research were tested if they are supported. Implications for management also include that the economic crisis, as this affects the operation of financial institutions and bank branches, is developing more the transactional leadership and restricts transformational leadership components such as charisma and inspirational motivation. The transaction between supervisors and subordinates (contingent reward) leads several times the last to compromise, giving greater emphasis to the objectives. On the other hand intellectual stimulation has a positive impact on integrating and attaining common goals. Moreover, individualized consideration as transformational leadership component contributes to decentralization and communication.

Η παρούσα διπλωματική εργασία αποτελεί μια προσπάθεια διερεύνησης της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, της Ηγεσίας και της Διοίκησης Συγκρούσεων σε Ομάδες Διαχείρισης Κρίσεων (ΟΔΚ) και πώς όλα τα παραπάνω διαμορφώνονται με βάση τη χρονική στιγμή σε σχέση με την κρίση, δηλαδή τι ισχύει πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την κρίση. Στην εμπειρική έρευνα που πραγματοποιήθηκε χρησιμοποιήθηκαν 117 δομημένα ερωτηματολόγια τα οποία συμπληρώθηκαν από στελέχη που είχαν συμμετάσχει τουλάχιστον μια φορά σε ΟΔΚ. Tο μεγαλύτερο ποσοστό των συμμετεχόντων στην έρευνα προέρχεται από τα Σώματα Ασφαλείας (Αστυνομία, Πυροσβεστική, Λιμενικό). Επίσης συμμετείχαν μέλη ΟΔΚ από Υπουργεία, Οργανισμούς του Ευρύτερου Δημοσίου Τομέα και Ένοπλες Δυνάμεις. Η παρούσα έρευνα οδήγησε σε ενδιαφέροντα συμπεράσματα, αναδεικνύοντας τους παράγοντες εκείνους που επηρεάζουν σημαντικά τη διαχείριση κρίσεων από τις εργασιακές ομάδες. Η διαχείριση κρίσεων αποτελεί μια δυναμική διαδικασία αλληλένδετων φάσεων, όπου η μια επηρεάζει την άλλη σημαντικά, καθορίζοντας σε μεγάλο βαθμό την εξέλιξή της. Παρατηρούμε λοιπόν ότι όταν η κάθε οργάνωση έχει την ικανότητα να εντοπίσει έγκαιρα τα σημάδια της επερχόμενης κρίσης, αυτό οδηγεί στην καλύτερη αντιμετώπισή της κατά τη δεύτερη φάση και εν συνεχεία όσο πιο αποτελεσματική είναι η αντιμετώπιση κατά τη δεύτερη φάση τόσο πιο γρηγορα θα επιστρέψει ο οργανισμός σε ομαλή λειτουργία. Συγκεκριμένα εξετάζοντας τη φάση πριν την κρίση καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η φάση αυτή εξαρτάται σημαντικά από την κατηγορία της κρίσης που ξεσπά στην οργάνωση. Oι δυσεπίλυτες κρίσεις επηρεάζουν σε πολύ μεγάλο βαθμό την ανίχνευση, την πρόληψη και την προετοιμασία για την αντιμετώπιση τους, δηλαδή τη φάση πριν την κρίση, ενώ με ένα μικρότερο ποσοστό ακολουθούν οι συνηθισμένες κρίσεις. Έτσι καταλήγουμε στο ότι αυτοί οι τύποι κρίσεων διευκολύνουν τη Δημόσια Διοίκηση να είναι σε θέση να αναγνωρίζει πιθανά σημάδια έλευσής τους, να είναι προετοιμασμένη και να έχει την ικανότητα να τις αποτρέψει εν τη γενέσει. Σε ότι αφορά την αυτοεπίγνωση ως μερος της συναισθηματικής νοημοσύνης του επικεφαλής της ομάδας, θα μπορούσαμε να πούμε ότι με το να έχει ο τελευταίος αυτοεπίγνωση και επίσης να διατηρεί τον έλεγχο των αντιδράσεών του είναι δυνατό να προετοιμάσει την ομάδα του καλύτερα για μια κατάσταση κρίσης. Οι συνηθισμένες κρίσεις όπως και στην πρώτη φάση έτσι και κατά τη διάρκεια της κρίσης επηρεάζουν σημαντικά την αντιμετώπισή της. Επιπρόσθετα οι απρόσμενες κρίσεις φαίνεται να επηρεάζουν αρνητικά την αντιμετώπιση μιας κρίσης, προκαλώντας προβλήματα κατά τη φάση της κρίσης. Επίσης η επικοινωνία του επικεφαλής με τα μέλη της ομάδας του μέσα κυρίως από την ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές του δεξιότητες και η ικανότητα του να λαμβάνει γρήγορες αποφάσεις στη διάρκεια της κρίσης συμβάλλει στην συνεργασία. Όσο καλύτερα οι ομάδες διαχειρίζονται τις κρίσεις, τόσο θα διασφαλίζεται η αποκατάσταση της ομαλότητας του οργανισμού και εν συνεχεία η αποκόμιση γνώσης και εμπειρίας. Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επικοινωνία του ηγέτη επιδρά θετικά τόσο στην οργανωσιακή μάθηση, όσο και στη διαχείριση του άγχους των μελών της ομάδας. Αναφορικά με τη διοίκηση συγκρούσεων στο πλαίσιο της ομάδας αποδεικνύεται ότι η επιλογή της ενσωμάτωσης ή του συμβιβασμού επηρεάζεται σημαντικά από την ικανότητα των μελών της ομάδας να λαμβάνουν αποφάσεις. Όταν η ομάδα είναι προετοιμασμένη σωστά και έχει την ικανότητα να εντοπίσει έγκαιρα τα σημάδια της επερχόμενης κρίσης, αυτό οδηγεί στην επιλογή από το μέλος της ομάδας της εναρμόνισης με τον επικεφαλής ή έστω του συμβιβασμού για τη διαχείριση διαφωνιών. Η ανεπίσημη επικοινωνία μεταξύ των μελών της ομάδας επηρεάζει σε μικρό βαθμό αλλά αρνητικά τον συμβιβασμό μεταξύ των μελών της ομάδας και του επικεφαλής μιας και η προφορική επικοινωνία ή η καταγεγραμμένη ενημέρωση δημιουργούν πολλές φορές εντάσεις και τα άτομα δεν είναι διατεθειμένα να «μοιράσουν τη διαφορά» και να αναλάβουν ευθύνη φτάνοντας σε κοινές αποφάσεις. Σχευικά με τους παράγοντες εκείνους που επηρεάζουν σημαντικά τη διαχείριση κρίσεων δεν συναντήσαμε την αποτελεσματική ηγεσία του επικεφαλής μέσα από την ικανότητα του να εκτιμά πληροφορίες και να λαμβάνει αποφάσεις σε συνθήκες καθημερινής πίεσης και υψηλού ρίσκου καθώς και την βαθύτερη ανάπτυξη της συναισθηματικής του νοημοσύνης σχετικά με τα μέλη της ομάδας. Αυτό συνδέεται σε ορισμένες περιπτώσεις με την έλλειψη ή/και τοποθέτηση μη κατάλληλων στελεχών ικανών να ηγηθούν ομάδων σε συνθήκες κρίσης. Η αναπολεσματική διοίκηση σε πολλές περιπτώσεις ειδικά σε θέματα οργανωσιακών αλλαγών (δομές, διαδικασίες) ενισχύεται από την οργανωσιακή κουλτούρα καθώς και τους περιορισμούς από το πολιτικό και οικονομικό περιβάλλον (κεντρική διακυβέρνηση, μνημόνια). / This study aims to investigate the relationships between Emotional Intelligence, Leadership and Conflict Management in Crisis Management Teams (CMT). Participants were 117 individulas involved in CMT working at various fuctional units and different hierarchical levels in Police Force, Fire Service, Public Health Care organizations, Ministries and Army forces. This study contributes to our understanding of the defining factors that lead to successful crisis handling by teams. Crisis Management is a dynamic process that consists of three related stages: pre crisis, crisis and post crisis stage. Results provide support for the model since signal detection and preparation leads organization to a better response during crisis stage and subsequently to recovery in post crisis stage. Predictability of the crisis (intractable, conventional crises) is positively associated with handling during pre crisis stage. Also, leaders’ intrapersonal competencies (self awareness, self regulation) help them in order to face a crisis situation effectively on team basis. Research findings indicate that conventional crises are also related positively with appropriate handling during crisis stage. On the other hand, unexpected crises have a negative impact on crisis management process since public administration is not well prepared for the prescribed type of crisis. Overall leader-team member communication using interpersonal competencies (empathy, social skills) contributes effectively to cooperation. Team leader’s communication with members also enhance organizational learning during post crisis stage. On another but related issue crisis management is a group decision-making process. Results suggest that team members’ ability to make decisions is associated positively with the utilization of integrating or comprosing as conflict management style. Especially when CMT follows signal detection, prevention and crisis preparation, members have the willingness to integrate goals or to compromise with supervisor in order to reach a positive outcome for teamwork. Crisis leadership is another crucial factor for effective handling. According to empirical findings CMT leader’s ability in public administration to assess information and make decisions in the face of ambiguity, high stakes, and urgency is limited. Poor management in some cases maybe is due to internal factors (lack of human resources, selection process, organizational culture) as well as external factors (political leadership, economic crisis).

Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η μελέτη των μεθόδων διαχείρισης των διαφωνιών μεταξύ των στελεχών των ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων. Συγκεκριμένα, πραγματοποιείται η διερεύνηση των συσχετίσεων μεταξύ των μορφών επικοινωνίας και των πέντε μεθόδων διοίκησης συγκρούσεων, καθώς και των σχέσεων των μορφών εξουσίας στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων με τις πέντε μεθόδους διοίκησης συγκρούσεων. Τα πρωτογενή στοιχεία αντλήθηκαν με προσωπική συνέντευξη σε 108 εργαζομένους από Ναυτιλιακές Επιχειρήσεις του Πειραιά, της Πάτρας και της Θεσσαλονίκης. Τα ερωτηματολόγια κωδικοποιήθηκαν και ακολούθησε η επεξεργασία τους με το στατιστικό πακέτο SPSS 15.0. Επιπλέον, πραγματοποιήθηκε έλεγχος των υποθέσεων που είχαν τεθεί, μέσω της ανάλυσης παραγόντων που ανέδειξαν νέες μεταβλητές που συσχετίσθηκαν με το συντελεστή συσχέτισης Pearson και την πολλαπλή παλινδρόμηση. / -

H διατριβή συμβάλει στην πολυεπίπεδη και σε βάθος μελέτη της διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης. Σκοπός της μελέτης είναι να εντοπισθούν και να αξιολογηθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν συνολικά τη διαδικασία της διαχείρισης κρίσεων καθώς και τη λειτουργία των ομάδων διαχείρισης κρίσεων προκειμένου η δημόσια διοίκηση και οι άνθρωποι που εμπλέκονται να είναι όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικοί για να αποφευχθούν κρίσεις ή να μετριασθούν οι συνέπειες της με την σωστή αντιμετώπιση. Δεδομένου ότι η διεθνής βιβλιογραφία είναι περιορισμένη ιδιαίτερα σε ότι αφορά τη διαχείριση κρίσεων στη δημόσια διοίκηση, επιχειρήθηκε να αναδειχθούν με όσο το δυνατόν μεγαλύτερη σαφήνεια αυτοί οι παράγοντες. Η έρευνα στηρίχθηκε σε στελέχη που συμμετείχαν σε ομάδες διαχείρισης κρίσεων από ολόκληρο το φάσμα της ελληνικής δημόσιας διοίκησης σε διάφορες θέσεις ευθύνης. Τα άτομα αυτά συμμετείχαν σε ομάδες διαχείρισης κρίσεων που αντιμετώπισαν σημαντικά ζητήματα όπως ήταν οι Ολυμπιακοί Αγώνες στην Αθήνα το 2004, οι μεγάλες πυρκαγιές το καλοκαίρι του 2007, θέματα εγχώριας τρομοκρατίας και εθνικής ασφάλειας καθώς και δημοσίας υγείας από το 2000 έως το 2009. Για τη μελέτη μας λαμβάνουμε ως δεδομένο, σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία, ότι η διαδικασία της διαχείρισης κρίσεων αποτελείται από τρεις γενικές φάσεις. Τη φάση πριν την κρίση που περιλαμβάνει την ανίχνευση σημάτων έλευσης μιας ενδεχόμενης κρίσης, την πρόληψη και την προετοιμασία αντιμετώπισης της. Τη φάση της κρίσης που περιλαμβάνει τον καθορισμό της κατάστασης ως κρίση και την αντιμετώπισή της και τη φάση μετά την κρίση που περιλαμβάνει την ανάκαμψη και τη γνώση που αποκτάται από την αντιμετώπιση της. Η έρευνα επικεντρώνεται ξεχωριστά στις τρεις φάσεις της διαχείρισης κρίσεων εξετάζοντας την αλληλεξάρτηση παραγόντων όπως είναι οι τύποι της κρίσης όπως διαμορφώνονται με τα κριτήρια της δυνατότητας πρόβλεψης και αντιμετώπισης, οι φάσεις της διαχείρισης κρίσεων μεταξύ τους, η ικανότητα του ηγέτη να λαμβάνει αποφάσεις σε κρίσιμες καταστάσεις, η συναισθηματική νοημοσύνη του, η ικανότητα των μελών της ομάδας να λαμβάνουν αποφάσεις, ο επίσημος ή ανεπίσημος τρόπος εσωτερικής επικοινωνίας της ομάδας και οι στρατηγικές επικοινωνίας με την κοινή γνώμη. Στη συνέχεια λαμβάνουμε υπόψη ότι και στις τρεις φάσεις προκύπτουν εντάσεις και διαφωνίες μεταξύ του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων και μελών της ομάδας έτσι η έρευνα προχώρησε παράλληλα στην μελέτη των παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή από ένα μέλος της ομάδας διαχείρισης κρίσεων της μεθόδους διοίκησης της σύγκρουσης του με τον επικεφαλής. Εξετάσθηκαν όλοι οι παραπάνω παράγοντες, πλην των στρατηγικών εξωτερικής επικοινωνίας, αν και κατά πόσο επηρεάζουν στην επιλογή της μεθόδου διοίκησης συγκρούσεων. Δεδομένου ότι δίνεται σε κρίσιμες στιγμές έμφαση σε τρόπους διαχείρισης συγκρούσεων που έχουν ως βάση τη συνεργασία από τις πέντε μεθόδους διοίκησης συγκρούσεων που αναφέρονται στη βιβλιογραφία δεν μελετούμε την επιβολή και την αποφυγή, αλλά τις υπόλοιπες τρεις την ενσωμάτωση την παραχώρηση και το συμβιβασμό. Η μελέτη αντικειμενικών και υποκειμενικών παραγόντων που επηρεάζουν τη διαχείριση κρίσεων σε κάθε φάση αλλά και τον τρόπο που διαχειρίζονται τις συγκρούσεις και τις διαφωνίες σε μια ομάδα διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης συμβάλλει τελικά στη διαμόρφωση μιας συνολικής εικόνας τόσο για τη λειτουργία σε μια κρίση όσο και για τη συμπεριφορά των ανθρώπων που συμμετέχουν σε αυτή τη διαδικασία Το γεγονός αυτό έχει ιδιαίτερη αξία αφού οι κρίσεις που αφορούν άμεσα ή απαιτούν έμμεσα την εμπλοκή της δημόσιας διοίκησης έχουν μεγάλο αντίκτυπο σε μια χώρα και τους πολίτες της. Η έρευνα οδήγησε συνοπτικά στα ακόλουθα συμπεράσματα: Οι τρείς φάσεις της διαχείρισης κρίσεων, δηλαδή η φάση πριν την κρίση, η φάση της κρίσης και η φάση μετά την κρίση αλληλεξαρτώνται γεγονός που αποδεικνύει ότι η διαδικασία της διαχείριση κρίσεων δεν μια αποσπασματική αλλά μια αλληλένδετη διαδικασία, γεγονός που μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι απαιτούνται και οι τρεις φάσεις προκειμένου να θεωρηθεί η διαχείριση μιας κρίσης ολοκληρωμένη και αποτελεσματική. Ιδιαίτερη αξία έχει ότι η πρώτη φάση επηρεάζει περισσότερο από κάθε άλλο παράγοντα τις επόμενες φάσεις. Επίσης είναι αξιοσημείωτο ότι κάθε κρίση ακόμα και αν έχει αντιμετωπισθεί με τον καλύτερο τρόπο προκαλεί ζημία στη δημόσια διοίκηση και αρρυθμία στη λειτουργία της, όπως διαπιστώνουμε στη μελέτη της τελευταίας φάσης. Επίσης παρατηρήθηκε ότι έχει ιδιαίτερη σημασία η ικανότητα του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων να εκτιμά πληροφορίες και να λαμβάνει αποφάσεις σε συνθήκες έκτακτης ανάγκης, ενώ ένα σημαντικό εύρημα είναι ότι η εξέλιξη της φάσης της αναγνώρισης μιας κατάστασης ως κρίση και της αντιμετώπισή της, επηρεάζεται από την ικανότητα των μελών της ομάδας διαχείρισης κρίσεων να λαμβάνουν αποφάσεις. Παράλληλα διαπιστώθηκε ότι ο ενδεδειγμένος τρόπος εσωτερικής επικοινωνίας μεταξύ των μελών της ομάδας είναι ο επίσημος. Η εσωτερική επικοινωνία με κανόνες και διαδικασίες επηρεάζει θετικά τόσο τη φάση πριν την κρίση όσο και τη φάση της κρίσης. Αντίθετα διαπιστώνουμε ότι επηρεάζει αρνητικά την τελευταία φάση που ενδεχομένως μετά την κρίση να μην υφίστανται αυτές οι επίσημες διαδικασίες όπως είχαν καθοριστεί την κρίση. Ταυτόχρονα παρατηρούμε ότι η φάση της κρίσης εξελίσσεται καλύτερα αν επιλεγούν από όλες τις στρατηγικές εξωτερικής επικοινωνίας αυτές που εστιάζουν στην υποβάθμιση των γεγονότων, δηλαδή οι στρατηγικές επικοινωνίας που στόχο έχουν να περιορίσουν στην κοινή γνώμη την πεποίθηση ότι η δημόσια διοίκηση φέρει ευθύνη για την κρίση, συμπληρωματικά με τις στρατηγικές ενίσχυσης της εικόνας όπως είναι η υπενθύμιση του καλού παρελθόντος ή η παρουσίαση του οργανισμού ως «θύμα» της κρίσης. Τέλος τα χαρακτηριστικά της κρίσης διαπιστώνουμε ότι επηρεάζουν την εξέλιξη δυο εκ των τριών φάσεων. Τη φάση πριν και τη φάση μετά την κρίση. Προχωρώντας την έρευνά μας σε βάθος και μελετώντας τη διαχείριση των συγκρούσεων μεταξύ του επικεφαλής και του μέλους μιας ομάδας διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης διαπιστώσαμε ότι η καταλληλότερη μέθοδος είναι η ενσωμάτωση η οποία προϋποθέτει υψηλό ενδιαφέρον τόσο για ατομικούς στόχους όσο και στόχους τρίτων. Αυτή η μέθοδος διοίκησης συγκρούσεων θεωρείται η πλέον ενδεδειγμένη σε περιπτώσεις διαφωνιών σε πολύπλοκα θέματα που έχουν να κάνουν με στρατηγικούς στόχους και πολιτικές μακροχρόνιου σχεδιασμού όπως συμβαίνει στη δημόσια διοίκηση. Ταυτόχρονα η έρευνα κατέληξε σε σημαντικά συμπεράσματα. Πιο συγκεκριμένα αναδεικνύεται ο σημαντικός ρόλος του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, αφού τόσο η ικανότητα του να λαμβάνει κρίσιμες αποφάσεις όσο και η συναισθηματική του νοημοσύνη επηρεάζουν σημαντικά το μέλος της ομάδας στην απόφασή του για το ποιά μέθοδο θα ακολουθήσει προκειμένου να διαχειριστεί μια διαφωνία ή μια σύγκρουση μαζί του. Επίσης πολύ σημαντικό εύρημα είναι ότι από τις φάσεις της διαχείρισης κρίσεων, η φάση μετά την κρίση, η δυσκολότερη όπως προκύπτει από την έρευνα μας για τη δημόσια διοίκηση, επηρεάζει αρνητικά την επιλογή δυο από τις τρεις μεθόδους διοίκησης συγκρούσεων. Ενδεχομένως η έντονη πίεση και το βίωμα της αντιμετώπισης της κρίσης ίσως να καθιστά τα άτομα ευάλωτα και να τα οδηγεί στην απόρριψη της οποιασδήποτε ιδέας για σύγκρουση ή διαφωνία με τον επικεφαλής και ενδεχομένως να παρουσιάζουν μια πειθήνια συμπεριφορά. Αντίθετα παρατηρούμε ότι τόσο η φάση της κρίσης όσο και αυτή πριν την κρίση επηρεάζουν την επιλογή διαφορετικών στρατηγικών αλλά με θετικό τρόπο. Τέλος είναι αξιοσημείωτο ότι όλες οι αποφάσεις διαχείρισης μιας σύγκρουσης επηρεάζονται από τα χαρακτηριστικά της κρίσης τόσο ως προς την προβλεψιμότητα όσο και από τη δυνατότητα αντιμετώπισής της. / This thesis aims to provide an in-depth analysis of crisis management in public administration. The purpose of this study is to identify and evaluate the factors that affect crisis management practices and operation of the crisis management teams in order for public administration and the human resources involved to be as efficient as possible and to avoid crises or mitigate their consequences. Since the existing literature on the subject is particularly limited, the author attempted to present a comprehensive analysis of the above factors. The research was based on executives who participated in crisis management teams of a wide range of Greek public administration entities. These individuals participated in crisis management teams that dealt with important events such as the Olympic Games in Athens in 2004, the wildfires of 2007, as well as matters of terrorism, national security and public health during the years 2000 to 2009. In accordance with the international literature, we shall accept in our study that the crisis management process consists of three main phases. The first phase involves: a) detecting early signs of a possible crisis, b) prevention and c) preparation to confront the crisis. The second phase involves determining the situation as a crisis and responding to it. Finally, the post-crisis phase includes the recovery and the knowledge acquired through this process. The research focuses on the three separate phases of crisis management by examining the interdependence of factors such as the types of crisis shaped by the criteria of predictability and response, the phases of crisis management between them, the ability of the leader to make decisions in critical situations, the leader's emotional intelligence, the ability of team members to make decisions, the official or unofficial mode of internal communication in the team and the external communication strategies. It ought to be taken into account that tension and disagreements between the leader of the crisis management team and team members is possible in all three phases. Consequently, the research proceeded to examine the factors influencing the style chosen by a member of the crisis management team in managing the conflict with the leader. External communication strategies excluded, the above factors were examined as to whether they can affect the choice of a conflict management style. In crucial instants, emphasis is given on ways of managing conflicts that are based on cooperation. in view of this and the five conflict management styles referred in the literature considered, we shall study the following three: Integrating, Obliging, Compromising. The study of objective and subjective factors affecting crisis management in each phase and the manner of conflicts and disagreements in a crisis management team, ultimately contributes to a broad perspective for both operating in a crisis as and the behavior of the people involved in this process This is of particular value since crises that directly or indirectly require governmental interference have a significant impact on a country and its citizens. Concisely, the investigation led to the following conclusions: The three phases of crisis management, i.e. the pre-crisis phase, the phase of crisis and post-crisis phase are interdependent, which demonstrates that the process of crisis management is not a fragmentary but an interrelated process. This leads us to the conclusion that all three phases are required for crisis management to be integrated and efficient. It is noteworthy that the first phase greatly affects the two subsequent phases. and that every crisis, even if treated in the optimum way, poses significant burden to the administration, as we gather from the study of the last phase. What is more, it was observed that the ability of the leader of a crisis management team to assess information and make decisions in emergency circumstances is of prime importance, while a significant conclusion was that the development of the phase of elevation of a situation to a crisis status and the response to it is influenced by the ability of members of the crisis management group to make decisions. At the same time, it was determined that the appropriate manner of internal communication among team members is the formal one. An internal communication protocol with rules and processes positively affects both the pre-crisis phase and the crisis phase. Conversely, we find that it has the adverse effect in the post crisis phase. Meanwhile, we observe that the phase of the crisis better develops if, from all these external communication strategies, we choose those that focus on minimizing the importance of events, i.e. communication strategies that aim to moderate public opinion that the government is responsible for the crisis, in support of strategies of image boost, such as reminders of prior good performance or presentation of the organization as a possible "victim" of the crisis. Finally, we conclude that the features of crisis influence the development of two of the three phases, that is the pre-crisis and the post-crisis phases. Through further research and by studying conflict management between the leader and a member of a crisis management team, it was realized that the best method is integrating, which involves high interest for both individual targets and goals of others. This method of conflict management is the most appropriate in cases of disputes over complex issues that involve strategic objectives and long-term planning policies as in the case of public administration. Meanwhile, the investigation led to important conclusions. More specifically, the important role of the team leader for crisis management is highlighted, since both the ability to take critical decisions and the emotional intelligence significantly affect the team member in deciding what method to follow in order to manage a dispute or a conflict with him/her. Another very important finding is that among the phases of crisis management, the phase after the crisis, while being the harder it is clear from our research on public administration, also negatively affects the choice of two of the three methods of conflict management. Perhaps the intense pressure and the experience of dealing with the crisis might make people vulnerable and can lead to the mitigation of any urge for conflict or disagreement with the leader and may result to a submissive behavior. Instead, we observe that both the phase of the crisis and that before the crisis affects the choice of different strategies but in a positive way. Finally, it is noteworthy that all conflict management decisions are influenced by the characteristics of the crisis such as the predictability and the ability to influence it.