No description available.

No description available.

Ο στόχος της παροuσας Διπλωματικής Εργασίας είναι η παρουσίαση των παραγόντων του outsourcing, και η περιγραφή δύο μαθηματικών μοντέλων μέσω των οποίων μπορεί να διαπιστωθεί με ποιο τρόπο οι παράγοντες αυτοί επηρεάζουν την υιοθέτηση του outsourcing από μια επιχείρηση. / The aim of this Master Thesis, is to present the factors of outsourcing, and to describe two mathematical models by which can be established the way this factors influent the use of outsourcing by an enterprise.

Plusieurs analyses ont tenté d’analyser l’accident de Fukushima Dai Ichi. Ces publications proposent surtout des mesures préventives et mobilisent des approches classiques de la sécurité nucléaire. Ainsi, l’aspect humain de la gestion de la crise en temps réel trouve peu de place.Les auditions par le Gouvernement de Yoshida, le directeur de la centrale, permettent de combler ce vide. Nous les considérons comme un récit de vie, dans lequel le directeur dépeint son vécu en situation extrême. Durant quatre jours, le collectif autour de lui fait face à des conditions d’intervention extrêmement entravées et avec des ressources très limitées. Malgré une menace de leur intégrité physique, psychologique et sociale, ils parviennent à surmonter la difficulté et à éviter le pire.Le concept de "coping" désigne justement les efforts effectués dans des situations stressantes. Ces efforts dépendent de la représentation que l’individu a de la situation. Dès lors, une approche qualitative du récit de Yoshida nous permet d’étudier les stratégies de coping mobilisées pendant l’accident et les différents facteurs qui les ont influencés. Nos résultats montrent que si ces stratégies sont actives au début de la crise, l’impossibilité d’agir et le tarissement des ressources rendent Yoshida passif et le plongent dans des considérations morbides. L’anticipation et l’élaboration de solutions alternatives laissent leur place à la résignation.D’autre part, hormis les explications techniques et opérationnelles, le directeur nous décrit dans son récit les conditions émotionnelles, cognitives et relationnelles de la gestion de l’accident. Il rend hommage à ses travailleurs qui sont décrits comme des héros méconnus. La construction du récit de vie lui permet de réhabiliter son collectif en se représentant comme membre d’un groupe ayant sauvé le Japon en prenant des risques inouïs, sans être soutenu.Les récits de vie nous donnent un accès aux événements tels qu’ils ont été vécus. Ils nous éclairent sur les ressorts qui permettent aux organisations de redéfinir leur action dans des situations à la fois dangereuses et urgentes. Ils remettent ainsi l’humain au centre des analyses des accidents. / The Fukushima Dai Ichi nuclear accident was analysed in many publications. These studies followed classical approaches and focused on drawing lessons to improve nuclear facilities’ preventive measures. Therefore, the human aspect of the crisis management is not addressed enough.The hearings of the plant’s superintendent Yoshida by the Government’s inquiry Committee may help us tackle this issue. We consider that the transcriptions of the hearings are a life narrative of superintendent Yoshida. This narrative depicts his experience throughout an extreme situation. During four days, the workers around him dealt with extremely harsh conditions and had very limited resources available. Despite the threat to their physical, psychological and social integrity, they managed to overcome the hardship and prevented the worse from happening.Coping is a notion that refers to the specific efforts carried out to adjust to stressful situations. These efforts depend on the representation the individual forms of the situation. A qualitative study of Yoshida’s narrative allows us then to understand coping strategies carried out and the individual and contextual factors that came into play. We found that coping strategies were active after the arrival of the tsunami, but with the scarcity of resources and the impossibility to intervene on the reactors, Yoshida became more passive and began having morbid thoughts. As the crisis unfolded, anticipation and elaboration of alternative solutions left room to resignation.The narrative provides us technical and operational explanations, but Yoshida also describes emotional, cognitive and relational aspects of the crisis management. He pays tribute to the workers depicted as unsung heroes. The construction of his life narrative allows him to rehabilitate his collective of workers that took incredible risks to save Japan with very little support.Life narratives provide us with events as they have been experienced. They highlight the mechanisms that help organisations redefine their action in dangerous and urgent situations. Life narratives help us put the human back at the centre of accidents analyses.

Οι σημερινές επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα άκρως ανταγωνιστικό και πολύπλοκο περιβάλλον. Η υιοθέτηση συστημάτων στρατηγικής διοίκησης (strategic management) και μέτρησης απόδοσης (performance measurement), μπορούν να συμβάλουν σημαντικά στην αύξηση της ικανότητας τους να ανταγωνιστούν με επιτυχία σε εθνικό ή και διεθνές επίπεδο, εφόσον φυσικά αναπτυχθούν και χρησιμοποιηθούν σωστά. Κανένα υποσύστημα δεν είναι τόσο σημαντικό όσο ο στρατηγικός σχεδιασμός στην προσπάθεια των επιχειρήσεων για συνεχή βελτίωση της συνολικής τους απόδοσης. Από την άλλη πλευρά, η μέτρηση της συνολικής απόδοσης, για να συμβάλλει σημαντικά στην επιτυχία μιας επιχείρησης, πρέπει να συνδέεται άμεσα με το σύστημα της στρατηγικής διοίκησης (και το στρατηγικό πρόγραμμα). Μόνο όταν η μέτρηση της απόδοσης βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής διοίκησης μπορεί η επιχείρηση να καταβάλλει προσπάθειες για την συνεχή βελτίωσή της. Η σύνδεση μεταξύ του συστήματος μέτρησης και βελτίωσης της συνολικής απόδοσης, του στρατηγικού προγράμματος, και των τεθέντων μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί την σημαντικότερη πρόκληση για τα στελέχη των σημερινών επιχειρήσεων. Σημαντικότερο «εργαλείο» της επιχείρησης προς την επίτευξη των μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, αποτελεί το ανθρώπινο δυναμικό της. Το ανθρώπινο δυναμικό, συνιστά καίριο παράγοντα για την επίτευξη του σκοπού μιας οργάνωσης, αφού μέσω αυτού ενεργοποιούνται τα υπόλοιπα μέρη της οργάνωσης. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, έγκειται στην αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της οργάνωσης, μέσω άσκησης αποτελεσματικού management σε καθεμιά από τις επιμέρους λειτουργίες που σχετίζονται με αυτό, ούτως ώστε να επιτευχθούν αποτελεσματικότερα οι στόχοι της. Ως επιμέρους λειτουργίες ορίζονται, ο Προγραμματισμός, η Επιλογή, η Αξιολόγηση, η Εκπαίδευση και λοιπές δευτερεύουσες λειτουργίες που σχετίζονται με τους ανθρώπινους πόρους μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού και παίζουν καθοριστικό ρόλο στην μετέπειτα επιτυχημένη πορεία του. Το Management προκειμένου να είναι επιτυχές κατά την εφαρμογή του απαιτεί συνδυασμό επιστημονικών γνώσεων, ικανοτήτων, και εμπειρίας, ενώ επηρεάζεται από τη φιλοσοφία της χρονικής περιόδου και τις δυνατότητες της οργάνωσης. Επίσης επηρεάζεται από παράγοντες έξω από την οργάνωση όπως η οικονομική και πολιτική συγκυρία κλπ. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις, έχοντας κατανοήσει πλήρως την σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην περαιτέρω ανάπτυξη τους, χειρίζονται τους εργαζομένους τους με τέτοιο τρόπο, ώστε να αποκομίζουν το μεγαλύτερο δυνατό όφελος από τις ικανότητες τους και να αποκτούν προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού. Προκειμένου να είναι ενήμερες για την λειτουργία και την εξέλιξη των εργασιών στο εσωτερικό τους, εφαρμόζουν συστήματα και μεθόδους αξιολόγησης απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού. Η διαδικασία αξιολόγησης σχετίζεται με την μέτρηση της απόδοσης των εργαζομένων της επιχείρησης για μια ορισμένη χρονική περίοδο και την σύγκριση αυτής βάσει προκαθορισμένων προτύπων απόδοσης. Η διαδικασία αξιολόγησης αποτελείται συνήθως από τρία βήματα: α) την ανάλυση της θέσης εργασίας, β) τον καθορισμό των προτύπων αποτελεσμάτων και γ) την επιλογή των κατάλληλων μεθόδων αξιολόγησης. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται από τις σύγχρονες επιχειρήσεις δεν είναι ίδιες σε κάθε περίπτωση. Ποικίλουν ανάλογα με το στυλ διοίκησης και τις πολιτικές και τακτικές που ακολουθεί μια επιχείρηση, όπως επίσης και με τις ανάγκες και την προσωπικότητα των εργαζομένων που απασχολούνται σε αυτήν. Μεταξύ των δημοφιλέστερων και πιο συχνά χρησιμοποιούμενων συγκαταλέγονται οι μέθοδοι: αφηγηματικής έκθεσης, βαθμίδων αξιολόγησης, κρίσιμων συμβάντων, αξιολόγησης με τη συμβολή ειδικού, κατάταξης σε βαθμολογημένη κλίμακα, τα κέντρα αξιολόγησης , κυκλικής αξιολόγηση 360 μοιρών και άλλες. Η διαδικασία μέτρησης της συνολικής απόδοσης εξοπλίζει τα στελέχη της επιχείρησης με ένα τέτοιο πληροφοριακό σύστημα ανατροφοδότησης που οδηγεί στην συνεχή βελτίωσή της μέσα από την τακτική αξιολόγηση των εφαρμοζόμενων στρατηγικών της. Η αναπληροφόρηση των αποτελεσμάτων στους εργαζόμενους, που πραγματοποιείται συνήθως μέσω συνεντεύξεων αξιολόγησης απόδοσης, αποτελεί το σημείο σταθμό στην διαδικασία της αξιολόγησης, που θα σημάνει την επιτυχή ή όχι έκβασή της. Παρά τα πολλαπλά οφέλη που μπορεί να αποκομίσει η επιχείρηση από τις πληροφορίες και τα στοιχεία που αντλούνται κατά την διενέργεια των συνεντεύξεων και γενικότερα της διαδικασίας αξιολόγησης, αρκετά συχνά κατά την φάση αυτή προκαλούνται διαμάχες και προστριβές μεταξύ των αντιπαραβαλλόμενων μερών που εμφανίζονται κυρίως με την μορφή σύγκρουσης απόψεων και μπορεί να στοιχίσουν σε βάρος της αποδοτικότητας και της ανάπτυξης της επιχείρησης. Οι συγκρούσεις αυτές, που εκφράζονται συνήθως μέσω της στάσης άμυνας και της διαφωνίας, ενώ αποδίδονται κατά κύριο λόγο στην έλλειψη αντικειμενικότητας και αξιοπιστίας του συστήματος αξιολόγησης, στην αποφυγή ανάληψης ευθυνών, στην αδυναμία συμμετοχής των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων, σε ελλιπή εκπαίδευση - μειωμένες ικανότητες των αξιολογητών και σε χαμηλού επιπέδου πληροφόρηση σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων. Παρόλα αυτά αρκετές φορές οι αιτίες των συγκρούσεων δεν είναι τόσο ξεκάθαρες και χρήζουν περισσότερης προσοχής και βαθύτερης αναζήτησης. Για το λόγο αυτό η αποτελεσματική αντιμετώπιση μιας σύγκρουσης προϋποθέτει σε πρώτο στάδιο την διάγνωση και την κατανόηση της και σε δεύτερο την παρέμβαση. Ως σύγκρουση, ορίζεται επί το πλείστον το αποτέλεσμα διαφωνίας μεταξύ του μέλους ή των μελών μιας οργάνωσης, που εμπλέκονται σε αντιφατικούς και ανταγωνιστικούς ρόλους και δραστηριότητες, επιδιώκοντας αντικρουόμενους στόχους. Σε κάθε περίπτωση, για τον βέλτιστο χειρισμό μιας σύγκρουσης απαιτείται προηγουμένως η διάγνωση και η κατανόηση των γενεσιουργών αιτιών της. Οι κυριότερες πηγές μιας ενδο-επιχειρησιακής σύγκρουσης προέρχονται από: συγκρουόμενους στόχους, διαφορές κύρους και κοινωνικής θέσης, οριζόντια διαφοροποίηση, χαμηλό βαθμό τυπικότητας, αλληλεξάρτηση των καθηκόντων, αβεβαιότητα, κακή επικοινωνία και παρανόηση πληροφοριών, σπανιότητα των πόρων, πολιτιστικές διαφορές – διαφορές στην κουλτούρα, διαφωνίες σχετικά με την οργανωτική δομή, σφαίρα επιρροής, οργανωτικές αδυναμίες. Ανάλογα με την προέλευσή τους οι συγκρούσεις μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε συγκρούσεις που εμφανίζονται στο ίδιο το άτομο, ή σε συγκρούσεις μεταξύ ατόμων ομάδων και οργανώσεων. Η διαδικασία της σύγκρουσης εξελίσσεται κατά βάση σε έξι διαδοχικά στάδια: α) συνειδητοποίηση της σύγκρουσης, β) σκέψεις και συναισθήματα (ανάλυση - ερμηνεία της), γ) προθέσεις (αποφάσεις για μελλοντική δράση), δ) συμπεριφορά (οι προθέσεις γίνονται πράξη), ε) αντίδραση του άλλου μέλους και στ) αποτελέσματα (εξεύρεση λύσης – αδιέξοδο). Η διοίκηση μιας επιχείρησης καλείται κάθε φορά να αντιμετωπίσει με τον αποτελεσματικότερο τρόπο μια σύγκρουση επιλέγοντας, ανάλογα με την περίσταση, την πλέον καταλληλότερη μέθοδο διαχείρισής της. Η διαχείριση της σύγκρουσης δεν αναφέρεται οπωσδήποτε στην εξάλειψη, αποφυγή ή μείωση της σύγκρουσης αλλά στην ελαχιστοποίηση των μη λειτουργικών χαρακτηριστικών (εμποδίζουν την απόδοση) της με την ταυτόχρονη στην ενίσχυση των λειτουργικών της στοιχείων (βελτιώνουν την απόδοση). Οι εναλλακτικοί τρόποι διαπραγμάτευσης μια σύγκρουσης είναι η ενσωμάτωση στόχων (integrating), η παραχώρηση (obliging), η επιβολή (dominating), η αποφυγή (avoiding) και ο συμβιβασμός (compromising) , ενώ προκύπτουν από τον συνδυασμό δύο διαστάσεων: α) ενδιαφέρον για τους ατομικούς στόχους (χαμηλός–υψηλός βαθμός), β) ενδιαφέρον για τους στόχους τρίτων (χαμηλός–υψηλός βαθμός). Ανάλογα με την σημασία που αποδίδεται από την διοίκηση και τους αξιολογητές σε κάθε συγκρουσιακό φαινόμενο, όπως και της επιτακτικότητας επίλυσής του για την επιχείρηση, επιλέγεται και ο αντίστοιχος τρόπος αντιμετώπισης Παρόλα αυτά, επιδιωκόμενος στόχος των σημερινών επιχειρήσεων, κατά το στάδιο της αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού, δεν αποτελεί η επιτυχής και μόνο αντιμετώπιση ενός συγκρουσιακού φαινομένου αλλά και η ελαχιστοποίηση ή αποφυγή επανεμφάνισής του, όπως επίσης και η εξασφάλιση της μελλοντικής αποδοτικότητας των εργαζομένων και της επιχείρησης. Σημαντικότεροι παράγοντες προς αυτή την κατεύθυνση, είναι υιοθέτηση ικανοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης και η επαρκής εκπαίδευση των αξιολογητών, όπως επίσης και η καλλιέργεια κλίματος επικοινωνίας και η ένταξη συμμετοχικών διαδικασιών των εργαζομένων στην διαδικασία αξιολόγησης. Αξιολογητές με υψηλά επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης έχουν την δυνατότητα να αναγνωρίζουν πιθανές εντάσεις και να τις κατευνάζουν προτού εξελιχθούν σε συγκρούσεις, επικίνδυνες για την πορεία του οργανισμού. Επίσης, η ενσωμάτωση της ανοιχτής και αβίαστης επικοινωνίας στην διαδικασία αξιολόγησης δίνει την δυνατότητα αμφίδρομης ανταλλαγής και έκφρασης ιδεών σκέψεων και συναισθημάτων όπως επίσης και την δυνατότητα απολογισμού και αιτιολόγησης μιας ορισμένης εργασιακής συμπεριφοράς. Κατ’ αυτό τον τρόπο δημιουργείται ένα υγιές και ειρηνικό κλίμα που χαρακτηρίζεται από ειλικρίνεια και κίνητρα για περαιτέρω εργασιακές επιδόσεις. Τέλος, η συμμετοχική προσέγγιση της όλης διαδικασίας δίνει την δυνατότητα συμμετοχής των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων για το καθορισμό μελλοντικών στόχων ή ακόμα και στο καθορισμό ή επαναπροσδιορισμό των προτύπων και των μεθόδων αξιολόγησης, εξασφαλίζοντας κατά συνέπεια την μεγαλύτερη αξιοπιστία και ακρίβεια της όλης διαδικασίας, την μέγιστη ικανοποίηση των εργαζομένων και την δέσμευσή τους για υψηλότερες επιδόσεις. Εν κατακλείδι, είναι γεγονός ότι οι συγκρούσεις αποτελούν σύνηθες φαινόμενο για τις σύγχρονες επιχειρήσεις ιδιαίτερα σε περιπτώσεις που εμπλέκεται ο ανθρώπινος παράγοντας, και δη στην διαδικασία αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού, όπου έρχονται σε αντιπαράθεση διαφορετικοί στόχοι, φιλοδοξίες πιστεύω και πεποιθήσεις των αντιπαραβαλλόμενων πλευρών και τίθενται στο επίκεντρο συζητήσεων κρίσιμα θέματα για την αποδοτικότητα και το μέλλον των εργαζομένων και των επιχειρήσεων. Σε αυτές τις περιπτώσεις η διοίκηση καλείται για άλλη μία φορά, να λάβει τον πρώτο λόγο, επιλέγοντας τα βέλτιστα μέτρα αντιμετώπισης, ελαχιστοποίησης ή πρόληψης της σύγκρουσης, και μετατρέποντάς την, όταν είναι εφικτό, σε ευκαιρία για πρόοδο και μάθηση. / -

Η παρούσα διπλωματική έχει ως σκοπό τη διερεύνηση των εννοιών της «μετασχηματιστικής ηγεσίας», της «συναλλακτικής ηγεσίας», της «συναισθηματικής νοημοσύνης», της «επικοινωνίας» και της «λήψης αποφάσεων». Για το σκοπό αυτό διενεργήθηκε και εμπειρική έρευνα, εκτός από βιβλιογραφική, σε οργανισμούς του τραπεζικού κλάδου. Στη μελέτη συμμετείχαν 131 εργαζόμενοι του τραπεζικού κλάδου, από τους οποίους ζητήθηκε συγκατάθεση για συμμετοχή στην έρευνα. Τα πρωτογενή δεδομένα συλλέχθηκαν από τα δομημένα ερωτηματολόγια που διανεμήθηκαν. Το ερωτηματολόγιο αποτελούνταν από 5 θεματικές ενότητες, που οι τέσσερις πρώτες αφορούσαν τις έννοιες που προαναφέραμε και ένα ερωτηματολόγιο κοινωνικο-δημογραφικών στοιχειών. Αφού ολοκληρώθηκε η συλλογή των δεδομένων, πραγματοποιήθηκε επεξεργασία τους με τη χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS. Οι στατιστικές αναλύσεις αποτελούνταν από τέσσερα στάδια: i) ανάλυση παραγόντων, ii) έλεγχος αξιοπιστίας, iii) συσχετίσεις και iv) βηματική παλινδρόμηση. Μέσα από το εμπειρικό κομμάτι της έρευνας διαπιστώνουμε, από τις παλινδρομήσεις που διενεργήσαμε, ότι η ενσυναίσθηση (διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης), η επίσημη επικοινωνία και η συμμετοχική λήψη αποφάσεων αποτελούν προβλεπτικούς παράγοντες τόσο της μετασχηματιστικής ηγεσίας όσο και της συναλλακτικής ηγεσίας. Οι παράγοντας που διαφοροποιούν τους μετασχηματιστικούς ηγέτες από τους συναλλακτικούς ηγέτες είναι οι κοινωνικές δεξιότητες και η αυτορρύθμιση της συναισθηματικής νοημοσύνης (που αποτελούν προσδιοριστικούς παράγοντες της μετασχηματιστικής ηγεσίας), άλλωστε κατέχοντας ένας προϊστάμενος αυτή τη διάσταση της συναισθηματικής νοημοσύνης, μπορεί να ελέγχει τις αντιδράσεις του και κατ’ επέκταση είναι σε θέση να μπορεί να παρακινεί και να έχει ανεπτυγμένες τις κοινωνικές δεξιότητες. / This study aims to explore the relationship of transformational leadership and transactional leadership, with the emotional intelligence, the organizational communication styles and participative decision-making The sample is composed by 131 bank employees who provided consent to participate in our research. The primary data were collected by distributed structured questionnaires. The questionnaire consisted of five thematic sections, the first four were the concepts mentioned above and the latter related to demographics. Data were analyzed by the Statistical Package for Social Sciences (IBM SPSS 20). Statistical analyzes consisted of four stages: i) factor analysis (PCA), ii) internal consistencies, iii) correlations and iv)stepwise multiple regressions. Multiple regressions analyses indicate that empathy (as dimension of emotional intelligence), formal communication, self-regulation and participative decision making were predictors of transformational leadership and transactional leadership, as well. The factor that differentiates leaders with transformation leadership style from those with transactional, is the ability of self-regulation and social skills.

Η παρούσα διπλωματική έχει ως σκοπό την διερεύνηση των εννοιών της συναλλακτικής και μετασχηματιστικής ηγεσίας, της διοίκησης συγκρούσεων και της συναισθηματικής νοημοσύνης στους διεθνοποιημένους οργανισμούς και πιο συγκεκριμένα στις φαρμακοβιομηχανίες που λειτουργούν κάτω από τις δύσβατες συνθήκες της ελληνικής πραγματικότητας. Για το σκοπό αυτό διενεργήθηκε και εμπειρική μελέτη εκτός από βιβλιογραφική, στο κλάδο της φαρμακοβιομηχανίας. Συγκεκριμένα, στη μελέτη που πραγματοποιήθηκε συμμετείχαν 123 διοικητικά στελέχη πολυεθνικών φαρμακοβιομηχανιών, που εδρεύουν στην Ελλάδα ή είναι θυγατρικές ελληνικών εταιριών, από τους οποίους ζητήθηκε συγκατάθεση για συμμετοχή στην έρευνα. Τα πρωτογενή δεδομένα συλλέχθηκαν από τα δομημένα ερωτηματολόγια που διανεμήθηκε.Η παρούσα μελέτη παρουσιάζει σημαντικά ευρήματα σχετικά με τα στυλ ηγεσίας, την συναισθηματική νοημοσύνη και την διοίκηση. Παρόλα αυτά έφερε στο φως και προβλήματα που είναι γνωστά αλλά και δυσεπίλυτα. Όσο αναφορά τη διοίκηση συγκρούσεων έχει γίνει κατανοητό ότι αποτελεί μια διαδικασία και για να είναι αποτελεσματικά διαχειρίσιμη, απαιτείται το άτομο – ηγέτης να διαθέτει αυτεπίγνωση και αυτοέλεγχο. Τέλος όσο αναφορά την ηγεσία παρατηρήθηκε τόσο σύνδεση με την συναισθηματική νοημοσύνη όσο και με την διοίκηση συγκρούσεων πράγμα λογικό αφού ένας ηγέτης είναι αναγκαίο στην σημερινή εποχή να χρησιμοποιεί τα εργαλεία (συναισθηματική νοημοσύνη και διοίκηση συγκρούσεων) για να μπορέσει να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις του περιβάλλοντος. Παράλληλα υπάρχει και αλληλεξάρτηση της ηγεσίας με την επικοινωνία αφού αποτελεί ρόλο κλειδί στη αποτελεσματικότητα και βιωσιμότητα της οργάνωσης / This dissertation is driven by the aim to investigate the significance of transformational and transactional leadership, conflict management and emotional intelligence in the international organizational. Under this scope, a research took place at the pharmaceutical sector. Specifically, the statistical data are from 123 managers of multinational pharmaceutical companies, which are established in Greece or are Greek subsidiary companies. The pharmaceutical companies were asked to confirm the participation at this procedure. The primary data were collected by structured questionnaires.This study presents significant findings according to leadership styles, emotional intelligence and conflict management. Nonetheless, problems that are known and unresolved are analyzed. The conflict management has been understood to be a process and for it to be effective it requires the person – leader to have self-awareness and self-control. Finally, according to leadership, it has been observed and a link to emotional intelligence and a conflict management. A leader is necessary nowadays to use tools like emotional intelligence and conflict management in order to meet the demands of the environment. At the same time, there is interdependence of leadership with the communication for the reason that is the most important factor in the effectiveness and sustainability of the organization

Η παρούσα διπλωματική εργασία έχει ως κύριο στόχο τη διερεύνηση των εννοιών της «διοίκησης συγκρούσεων», της «επικοινωνίας», της «μετασχηματιστικής ηγεσίας», της «συναλλακτικής ηγεσίας» και της «λήψης των αποφάσεων». Για το σκοπό αυτό εκπονήθηκε εμπειρική έρευνα στο πλαίσιο των χρηματοπιστωτικών οργανισμών και συγκεκριμένα με τη συμμετοχή υφισταμένων καταστημάτων τραπεζών του Δήμου Πατρέων. Τα πρωτογενή στοιχεία αντλήθηκαν με τη συμπλήρωση εκατό δομημένων ερωτηματολογίων, αποτελούμενων από συνολικά 78 ερωτήσεις το καθένα. Επιπλέον το ερωτηματολόγιο κατηγοριοποιήθηκε σε 5 θεματικές ενότητες. Κάθε ενότητα του ερωτηματολογίου αναφέρεται σε μια από τις βασικές έννοιες που περιλαμβάνει το θέμα της διπλωματικής εργασίας. Τη συλλογή των δεδομένων ακολούθησε η επεξεργασία τους με τη χρήση του στατιστικού πακέτου SPSS (παραγοντική ανάλυση, συσχετίσεις, βηματική παλινδρόμηση). Στη συνέχεια πραγματοποιήθηκε έλεγχος των δεκατεσσάρων υποθέσεων στις οποίες βασίστηκε η έρευνα για την επαλήθευση τους. Ορισμένες επιπτώσεις για τη διοίκηση αναφέρονται στο ότι η οικονομική κρίση, όπως επιδρά στη λειτουργία των τραπεζών και των καταστημάτων τους, αναπτύσσει περισσότερο την συναλλακτική ηγεσία και περιορίζει μορφές μετασχηματιστικής ηγεσίας όπως είναι το χάρισμα και η εμπνευσμένη παρακίνηση. Η συναλλαγή των προϊσταμένων με τους υφισταμένους (ενδεχόμενη ανταμοιβή) οδηγεί τους τελευταίους αρκετές φορές στον συμβιβασμό, δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στην επίτευξη των στόχων. Αντιθέτως τα διανοητικά ερεθίσματα που δίνει ο προϊστάμενος στους υφισταμένους συμβάλλουν στην εναρμόνιση και την επίτευξη των στόχων. Στην ίδια κατεύθυνση η εξατομικευμένη φροντίδα από την πλευρά των προϊσταμένων αφήνει χώρο για συμμετοχή και αποτελεσματική επικοινωνία. / The main goal of the present dissertation is to investigate the concepts of “conflict management”, “communication”, “transformational leadership”, “transactional leadership” and “decision making”. An empirical research was conducted within the framework of credit organizations and more particularly to subordinates of bank branches in the municipality of Patras. Data was collected from one hundred structured questionnaires, each one of which comprised a total of 78 questions. Furthermore, the questionnaire was divided in five thematic units. Εach thematic unit refers to one of the primary concepts included in the subject of the dissertation. Subsequent to its collection, data was processed with the assistance of the statistical package SPSS (factor analysis, correlations, stepwise regression). Fourteen hypotheses which form the basis of the research were tested if they are supported. Implications for management also include that the economic crisis, as this affects the operation of financial institutions and bank branches, is developing more the transactional leadership and restricts transformational leadership components such as charisma and inspirational motivation. The transaction between supervisors and subordinates (contingent reward) leads several times the last to compromise, giving greater emphasis to the objectives. On the other hand intellectual stimulation has a positive impact on integrating and attaining common goals. Moreover, individualized consideration as transformational leadership component contributes to decentralization and communication.

Cette thèse vise à modéliser l’entrée en résilience des organisations en contexte extrême. L’accident de Fukushima Daiichi, étudié au travers du témoignage de Masao Yoshida, directeur de la centrale lors des faits, et des rapports d’enquête, soutient la recherche en tant qu’étude de cas. Ces sources d’informations croisées avec notre cadre théorique, nous permettent de répondre à la question de recherche suivante : Dans quelles mesures pouvons-nous parler de résilience lors de l’accident de Fukushima Daiichi ? Si oui, quelle forme la résilience a-t-elle prise, quels processus ont été activés et ce plus particulièrement dans lors des premiers temps du processus général de résilience ?Une méthodologie spécifique d’analyse du matériau est produite et démontre l’utilité du témoignage de Masao Yoshida pour participer au retour d’expérience. La thèse tire un ensemble de leçons de l’accident et propose une grille d’analyse originale en regard de l’équilibre précaire entre centralisation et décentralisation que le témoignage et les rapports d’enquête mettent en lumière. Le modèle produit définit en détails la logique processuelle et émergente de l’entrée en résilience. / The aim of this research if to develop a model of entry to resilience for organizations facing extreme events. The Fukushima Daiichi nuclear power plant accident is used as a case study. The accident is analyzed through the testimony of the Site Superintendent Masao Yoshida and the investigation reports. The goal is to answer the following questions: what are the conditions to assess resilience during the Fukushima Daiichi accident? What shape did the resilience take in this context? What processes have been activated particularly during the initiation of the resilience process?A specific methodology is produced to analyze Masao Yoshida’s testimony. This methodology also proves the usefulness of such a material to develop feedbacks in industrial organizations. The thesis draws lessons from the accident and defines an evaluation grid to study the precarious equilibrium between on-site and off-site that is highlighted by the data used. The provided model defines the processual and emerging logic of entry to resilience.

Η παρούσα διπλωματική εργασία αποτελεί μια προσπάθεια διερεύνησης της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, της Ηγεσίας και της Διοίκησης Συγκρούσεων σε Ομάδες Διαχείρισης Κρίσεων (ΟΔΚ) και πώς όλα τα παραπάνω διαμορφώνονται με βάση τη χρονική στιγμή σε σχέση με την κρίση, δηλαδή τι ισχύει πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την κρίση. Στην εμπειρική έρευνα που πραγματοποιήθηκε χρησιμοποιήθηκαν 117 δομημένα ερωτηματολόγια τα οποία συμπληρώθηκαν από στελέχη που είχαν συμμετάσχει τουλάχιστον μια φορά σε ΟΔΚ. Tο μεγαλύτερο ποσοστό των συμμετεχόντων στην έρευνα προέρχεται από τα Σώματα Ασφαλείας (Αστυνομία, Πυροσβεστική, Λιμενικό). Επίσης συμμετείχαν μέλη ΟΔΚ από Υπουργεία, Οργανισμούς του Ευρύτερου Δημοσίου Τομέα και Ένοπλες Δυνάμεις. Η παρούσα έρευνα οδήγησε σε ενδιαφέροντα συμπεράσματα, αναδεικνύοντας τους παράγοντες εκείνους που επηρεάζουν σημαντικά τη διαχείριση κρίσεων από τις εργασιακές ομάδες. Η διαχείριση κρίσεων αποτελεί μια δυναμική διαδικασία αλληλένδετων φάσεων, όπου η μια επηρεάζει την άλλη σημαντικά, καθορίζοντας σε μεγάλο βαθμό την εξέλιξή της. Παρατηρούμε λοιπόν ότι όταν η κάθε οργάνωση έχει την ικανότητα να εντοπίσει έγκαιρα τα σημάδια της επερχόμενης κρίσης, αυτό οδηγεί στην καλύτερη αντιμετώπισή της κατά τη δεύτερη φάση και εν συνεχεία όσο πιο αποτελεσματική είναι η αντιμετώπιση κατά τη δεύτερη φάση τόσο πιο γρηγορα θα επιστρέψει ο οργανισμός σε ομαλή λειτουργία. Συγκεκριμένα εξετάζοντας τη φάση πριν την κρίση καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η φάση αυτή εξαρτάται σημαντικά από την κατηγορία της κρίσης που ξεσπά στην οργάνωση. Oι δυσεπίλυτες κρίσεις επηρεάζουν σε πολύ μεγάλο βαθμό την ανίχνευση, την πρόληψη και την προετοιμασία για την αντιμετώπιση τους, δηλαδή τη φάση πριν την κρίση, ενώ με ένα μικρότερο ποσοστό ακολουθούν οι συνηθισμένες κρίσεις. Έτσι καταλήγουμε στο ότι αυτοί οι τύποι κρίσεων διευκολύνουν τη Δημόσια Διοίκηση να είναι σε θέση να αναγνωρίζει πιθανά σημάδια έλευσής τους, να είναι προετοιμασμένη και να έχει την ικανότητα να τις αποτρέψει εν τη γενέσει. Σε ότι αφορά την αυτοεπίγνωση ως μερος της συναισθηματικής νοημοσύνης του επικεφαλής της ομάδας, θα μπορούσαμε να πούμε ότι με το να έχει ο τελευταίος αυτοεπίγνωση και επίσης να διατηρεί τον έλεγχο των αντιδράσεών του είναι δυνατό να προετοιμάσει την ομάδα του καλύτερα για μια κατάσταση κρίσης. Οι συνηθισμένες κρίσεις όπως και στην πρώτη φάση έτσι και κατά τη διάρκεια της κρίσης επηρεάζουν σημαντικά την αντιμετώπισή της. Επιπρόσθετα οι απρόσμενες κρίσεις φαίνεται να επηρεάζουν αρνητικά την αντιμετώπιση μιας κρίσης, προκαλώντας προβλήματα κατά τη φάση της κρίσης. Επίσης η επικοινωνία του επικεφαλής με τα μέλη της ομάδας του μέσα κυρίως από την ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές του δεξιότητες και η ικανότητα του να λαμβάνει γρήγορες αποφάσεις στη διάρκεια της κρίσης συμβάλλει στην συνεργασία. Όσο καλύτερα οι ομάδες διαχειρίζονται τις κρίσεις, τόσο θα διασφαλίζεται η αποκατάσταση της ομαλότητας του οργανισμού και εν συνεχεία η αποκόμιση γνώσης και εμπειρίας. Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επικοινωνία του ηγέτη επιδρά θετικά τόσο στην οργανωσιακή μάθηση, όσο και στη διαχείριση του άγχους των μελών της ομάδας. Αναφορικά με τη διοίκηση συγκρούσεων στο πλαίσιο της ομάδας αποδεικνύεται ότι η επιλογή της ενσωμάτωσης ή του συμβιβασμού επηρεάζεται σημαντικά από την ικανότητα των μελών της ομάδας να λαμβάνουν αποφάσεις. Όταν η ομάδα είναι προετοιμασμένη σωστά και έχει την ικανότητα να εντοπίσει έγκαιρα τα σημάδια της επερχόμενης κρίσης, αυτό οδηγεί στην επιλογή από το μέλος της ομάδας της εναρμόνισης με τον επικεφαλής ή έστω του συμβιβασμού για τη διαχείριση διαφωνιών. Η ανεπίσημη επικοινωνία μεταξύ των μελών της ομάδας επηρεάζει σε μικρό βαθμό αλλά αρνητικά τον συμβιβασμό μεταξύ των μελών της ομάδας και του επικεφαλής μιας και η προφορική επικοινωνία ή η καταγεγραμμένη ενημέρωση δημιουργούν πολλές φορές εντάσεις και τα άτομα δεν είναι διατεθειμένα να «μοιράσουν τη διαφορά» και να αναλάβουν ευθύνη φτάνοντας σε κοινές αποφάσεις. Σχευικά με τους παράγοντες εκείνους που επηρεάζουν σημαντικά τη διαχείριση κρίσεων δεν συναντήσαμε την αποτελεσματική ηγεσία του επικεφαλής μέσα από την ικανότητα του να εκτιμά πληροφορίες και να λαμβάνει αποφάσεις σε συνθήκες καθημερινής πίεσης και υψηλού ρίσκου καθώς και την βαθύτερη ανάπτυξη της συναισθηματικής του νοημοσύνης σχετικά με τα μέλη της ομάδας. Αυτό συνδέεται σε ορισμένες περιπτώσεις με την έλλειψη ή/και τοποθέτηση μη κατάλληλων στελεχών ικανών να ηγηθούν ομάδων σε συνθήκες κρίσης. Η αναπολεσματική διοίκηση σε πολλές περιπτώσεις ειδικά σε θέματα οργανωσιακών αλλαγών (δομές, διαδικασίες) ενισχύεται από την οργανωσιακή κουλτούρα καθώς και τους περιορισμούς από το πολιτικό και οικονομικό περιβάλλον (κεντρική διακυβέρνηση, μνημόνια). / This study aims to investigate the relationships between Emotional Intelligence, Leadership and Conflict Management in Crisis Management Teams (CMT). Participants were 117 individulas involved in CMT working at various fuctional units and different hierarchical levels in Police Force, Fire Service, Public Health Care organizations, Ministries and Army forces. This study contributes to our understanding of the defining factors that lead to successful crisis handling by teams. Crisis Management is a dynamic process that consists of three related stages: pre crisis, crisis and post crisis stage. Results provide support for the model since signal detection and preparation leads organization to a better response during crisis stage and subsequently to recovery in post crisis stage. Predictability of the crisis (intractable, conventional crises) is positively associated with handling during pre crisis stage. Also, leaders’ intrapersonal competencies (self awareness, self regulation) help them in order to face a crisis situation effectively on team basis. Research findings indicate that conventional crises are also related positively with appropriate handling during crisis stage. On the other hand, unexpected crises have a negative impact on crisis management process since public administration is not well prepared for the prescribed type of crisis. Overall leader-team member communication using interpersonal competencies (empathy, social skills) contributes effectively to cooperation. Team leader’s communication with members also enhance organizational learning during post crisis stage. On another but related issue crisis management is a group decision-making process. Results suggest that team members’ ability to make decisions is associated positively with the utilization of integrating or comprosing as conflict management style. Especially when CMT follows signal detection, prevention and crisis preparation, members have the willingness to integrate goals or to compromise with supervisor in order to reach a positive outcome for teamwork. Crisis leadership is another crucial factor for effective handling. According to empirical findings CMT leader’s ability in public administration to assess information and make decisions in the face of ambiguity, high stakes, and urgency is limited. Poor management in some cases maybe is due to internal factors (lack of human resources, selection process, organizational culture) as well as external factors (political leadership, economic crisis).