Après une longue période de planification à court et à moyen terme qui débute à son indépendance, le Maroc, juste après la sortie de son Programme d'Ajustement Structurel, se met à la planification à long terme à travers les stratégies décennales. Une phase concorde aussi avec l'introduction du concept de la bonne gouvernance dans les politiques publiques du pays. Dans cette perspective, le tourisme, dès 2001, se dote de sa première stratégie décennale dite vision 2010 élaborée en partenariat avec le secteur privé. Les lignes directrices qui forment le cadre de la gouvernance de cette vision sont entérinées par le discours royal prononcé à l'occasion de la signature de cet accord. Elles préconisent, entre autres, des conditions telles que l'efficacité, la transparence, le contrôle rigoureux, l'approche régionale, l'implication des opérateurs, des élus, des professionnels, des autorités locales et des compétences régionales dans la promotion du tourisme local. Suivant la même logique, la vision touristique 2020, signée en novembre 2010, fait usage du terme de "gouvernance renforcée" comme conditions de sa réussite. Parallèlement à ce discours qui prône la bonne gouvernance et ses vertus pour le tourisme, la réalité reflète tout autre chose. Ainsi, le bilan de la mise en œuvre de ces deux visions fait état d'un déficit de gouvernance. À l'issue de cette thèse, il s'avère que la gouvernance du tourisme au Maroc, en dépit du cadre institutionnel certes développé est une gouvernance de forme dépourvue d'efficacité et d'efficience, et dont le passage de la vision, conçue et modelée par une élite, à l'action, connaît un écart énorme en termes de réalisations / After a long period of short and medium-term planning, which begins since its independence, Morocco, after the exit of its Structural Adjustment Program, establishes, from the 2000s, the long-term planning through decennial strategies. This phase is consistent with the introduction of the concept of good governance in the public policies of the country. In this perspective, since 2001, tourism has adopted its first ten-year strategy known as the 2010 Vision developed in partnership with the private sector. The guidelines that gives the framework for the governance of this vision are endorsed by the royal speech delivered on the signing of this agreement and which, amongst other things, recommends conditions such as efficiency, transparency, rigorous control, regional approach, the involvement of operators, elected representatives, professionals, local and regional authorities in the promotion of local tourism. According to the same logic, the 2020 tourism vision, signed in November 2010, uses the term "enhanced governance" as a condition for its success. On the other hand, and parallel to this speech, which preaches the good governance and its virtues for tourism, reality reflects something else. Thus, the assessment of the implementation of the two visions states a deficit of governance. At the conclusion of this thesis, it turns out that the governance of tourism in Morocco, in spite of the certainly developed institutional framework, is a governance of form devoid of effectiveness and efficiency. The passage from vision, conceived, designed, and modelled by elite, to the action, knows a huge gap in terms of achievements
| Identifer | oai:union.ndltd.org:theses.fr/2018AMIE0036 |
| Date | 09 March 2018 |
| Creators | Ait Nacer, Mohamed |
| Contributors | Amiens, Gaugue, Anne, Lazzarotti, Olivier |
| Source Sets | Dépôt national des thèses électroniques françaises |
| Language | French |
| Detected Language | French |
| Type | Electronic Thesis or Dissertation, Text |
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